В бизнес-практике для обоснованного выбора варианта решения сопоставления с условиями бывает недостаточно. Может оказаться, что несколько решений в равной степени соответствуют условиям или невозможно оценить степень соответствия. В таких ситуациях на помощь приходит прием под названием «учинг», то есть проведение небольших экспериментов для проверки теории практикой.
Компания Harrah’s Entertainment, крупнейший в мире оператор казино, регулярно проводит эксперименты для оценки своих маркетинговых мероприятий. Пример такого эксперимента – сравнение игровой активности двух групп. В рамках акции одной группе было предложено получить бесплатный номер в гостинице, два ужина со стейком и бесплатные фишки для игры в казино на сумму 30 долларов, другой – бесплатные фишки для игры в казино на сумму 60 долларов, никакого номера в гостинице и никакого ужина со стейком. Игровая активность тех, кто получил второе предложение, оказалось существенно выше. Анализ результатов эксперимента позволил оптимизировать маркетинговый бюджет и резко повысить его эффективность.
По сути, этот прием сводится к довольно очевидной идее: прежде чем нырнуть, попробуйте воду. Если есть такая возможность, при принятии любых инновационных решений стоит начать с внедрения новых процессов в малом масштабе, чтобы увидеть, дают ли они ожидаемые результаты.
Индийская команда разработчиков планировала создать новый программный продукт. Идея состояла в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Инвесторам было трудно поверить в успех этого проекта, но они все-таки решили проверить свои сомнения и дать небольшую сумму на создание сырого прототипа приложения. Этот пилотный вариант оказался хитом, и после нескольких экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров.
Принцип учинга идеологически близок к популярной ныне концепции HADI (Hypothesis – Action – Data – Insights, то есть Гипотеза – Действие – Данные – Выводы). HADI – это циклически повторяющийся процесс проверки идей, направленный на улучшение ключевых показателей бизнеса. Он состоит из четырех этапов. Сначала формируются критерии успеха и выдвигается гипотеза их достижения. Затем проводятся эксперименты, собираются данные, описывающие их результаты, и делаются выводы о том, оказалась ли гипотеза верной.
Проверка решений экспериментом – не только способ удостовериться в их правильности, но часто и повод для рождения новых идей, вытекающих из результатов этого эксперимента, и принятия новых решений. Принцип учинга часто позволяет выстроить систему принятия решений с автоматической обратной связью. Иными словами, менеджеры получают право на эксперимент (с ограниченным бюджетом), затем по результатам этих экспериментов определяется, кто из них получит более широкие полномочия и возможность принимать творческие решения, а кто вынужден будет действовать в жестких рамках и под контролем.
В крупной российской компании, импортирующей различные фрукты, менеджер делает закупку, исходя из собственных прогнозов спроса. Если он ошибется, на рынке в определенном регионе может оказаться переизбыток определенных фруктов и их не удастся реализовать. Или наоборот, их окажется недостаточно и будет упущена возможная прибыль. Каждую закупку, которую делает менеджер, должен одобрить коммерческий директор. Однако даже если он не соглашается, менеджер все равно может оформить контракт на свой страх и риск. Результаты продаж говорят о том, был ли этот риск оправданным. Положительный результат расширяет полномочия менеджера для совершения будущих сделок.
Конечно, далеко не любой эксперимент позволяет принять однозначное решение. Как писал Акофф, «экспериментирование – не процесс проб и ошибок, а спроектированный и контролируемый опыт. Требуется эксперт по проектированию экспериментов. В некоторых случаях экспериментальная оценка альтернативных средств невозможна, а в других непрактична. Например, рыночное испытание продуктов, которые могут быть опасны для потребителя, запрещено законом. И дифференцированное ценообразование на коммунальные услуги в различных секторах одного и того же рынка также может быть запрещено. Едва ли можно провести экспериментальную оценку альтернативных вариантов размещения завода, сравнивая эффективность заводов, расположенных в каждом из альтернативных пунктов».
Альтернативой экспериментам является имитация, использование моделей разного типа. Типичным примером имитации является испытание самолета в аэродинамической трубе, которая имитирует реальные условия. В наше время имитация чаще всего осуществляется путем компьютерного моделирования.
В конце 50-х годов нефтяная компания захотела оценить потенциальные места размещения станций обслуживания, чтобы избежать таких мест, где эти станции оказались бы неприбыльными. Внутренней исследовательской группе была поставлена задача предсказать прибыльность станций в потенциальных местах размещения. Члены группы начали проводить широкий опрос разных категорий служащих компании, собирая мнения о том, какие свойства станций обслуживания и мест их размещения оказывают влияние на сбыт. Было идентифицировано около 65 переменных. Около половины переменных оказалось тесно связанными со сбытом. Однако полученная в результате регрессионная модель не обеспечила такой точности прогнозов, которая позволила бы избежать большинства невыгодных мест размещения. Она снизила их число приблизительно на 15 %.
Чтобы добиться большего, потребовалось моделирование работы станции. Во-первых, был разработан точный способ описания движения через станцию. Сравнение числа автомобилей, использующих различные маршруты при постановке на обслуживание, заставило предположить, что если время, затрачиваемое на подъезд, увеличивается, то процент остановок снижается. Эта гипотеза была затем проверена экспериментально и подтвердилась.
Затем исследовательская группа проверила переменные, которые были признаны важными ранее, и обнаружила, что большинство из них связано со сбытом через потери времени. Например, увеличение числа колонок увеличило бы сбыт только в том случае, если бы снизило время обслуживания.
Разработанная на основе этих идей модель дала возможность не только более эффективно выбирать места размещения станций, но также проектировать их таким образом, чтобы получать при этом наилучший результат в данном месте размещения. Это дало компании возможность снизить число неприбыльных станций на 85 %.
Тренинг
«Квадрат Декарта»
Упражнение предназначено для объективного анализа имеющихся вариантов решения.
Группе предлагается заполнить для каждого варианта решения следующую таблицу:
Необходимо придумать как можно больше плюсов и минусов для каждой клеточки.
Целью упражнения является выработка навыка рационального выбора, основанного на логике и фактах, а не на эмоциях. Оно может носить не тренировочный, а практический характер и использоваться для выбора решения в реальных ситуациях.
«Обратный мозговой штурм»
Участникам предлагается описание проблемы и набор возможных решений. Им необходимо найти максимально количество достоинств и недостатков каждого из решений. Затем участники подводят баланс с помощью «моральной алгебры» Франклина и выбирают лучшее решение.
Целью упражнения является развитие критического мышления и навыков объективного выбора.
«NUF-тест»
Упражнение проводится для оценки идей на жизнеспособность по трем критериям: новизне (New), полезности (Useful) и осуществимости (Feasible).
Для оценки используется 10-балльная шкала. Оценки выставляются путем усреднения оценок, выставленных всеми членами группы независимо друг от друга. Результаты по всем трем критериям суммируются, затем идеи ранжируются в соответствии с набранными баллами. В обсуждении после подведения итогов может выявиться неоцененность той или иной идеи или ее скрытые недостатки.
«Аргументация»
В рамках данного упражнения группа делится на несколько подгрупп, каждой из которых предлагается один из возможных вариантов решения проблемы. Подгруппе дается несколько часов на то, чтобы продумать обоснование доставшегося ей варианта решения, собрать аргументы в его и пользу и подготовить краткую презентацию. Презентация должна быть рассчитана максимум на 5 минут, после чего дается еще 10 минут на дискуссию, в рамках которой другие подгруппы выдвигают возражения против данного решения.
Упражнение проводится на заключительном этапе принятия решения для максимально объективной и взвешенной оценки имеющихся вариантов.
Авторы упражнений для тренинга
Рене Декарт, Джеймс Макануфо, Донна Спенсер, Майкл Микалко, Сэм Канер, Эдвард Тобер, Брайн Маттимор, Антон Могучий, Максим Поташев, Павел Ершов.
Авторы вопросов
Александр Смирнов, Ирина Емельянова, Илья Немец, Дмитрий Борок, Евгений Поникаров, Михаил Перлин, Михаил Иванов, Евгений Калюков, Борис Моносов, Надежда Селиванова, Антон Чернин, Степан Юрлов, Дмитрий Башук, Андрей Солдатов, Илья Царьков, Ровшан Аскеров, Вадим Штанников, Мария Крыленко, Алексей Богословский, Максим Евланов, Андрей Ефремов, Сергей Коновалов, Александр Друзь, Константин Науменко, Борис Шойхет, Денис Гончар, Андрей Кузьмин, Павел Ершов, Максим Поташев.
Библиография
Пуанкаре Анри. О науке. – М.: Наука. 1990.
Пойя Дьёрдь. Как решать задачу. – М.: Либроком, 2010.
Адамар, Жак. Исследование психологии процесса изобретения в области математики. – М.: Советское радио, 1970.