И наконец, принцип № 14. Необходимо стать обучающейся компанией – через самоанализ и постоянное совершенствование. При этом автор рекомендует применять уже известный нам «Цикл Деминга». Это замкнутый цикл, поскольку проблемы будут возникать всегда, и только непрерывное движение по кругу позволит постоянно улучшать результат деятельности.
И, конечно, нельзя забывать об обучении персонала. Не нужно воспринимать повышение квалификации как скучную необходимость для прохождения проверок СРО. Обучение сотрудников – не потеря рабочего времени, а инвестиции в будущее.
Джеффри Лайкер подробно, на примерах анализирует все принципы «Дао Toyota» и в отдельном разделе предлагает варианты их использования для предприятий с иной специализацией. Книга может оказаться полезной руководителям и специалистам любого уровня, каждый найдет в ней что-то важное для себя!
Джеффри Лайкер и Дэвид МайерПрактика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Оригинальное название: The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps
Год первого издания: 2005
Достоинства: Описание внедрения принципов Toyota на западных предприятиях
Недостатки: Книга, усложненная без необходимости, неудобочитаемая
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 8-16 часов
Уровень: Экспертный
Оценка: 8/10
«Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» была написана автором «Дао Toyota», профессором Джеффри Лайкером, в соавторстве с Дэвидом Майером, знакомым с методами Toyota по собственному опыту работы на заводе в США.
Она вышла в 2005 году как книга-спутник к собственно «Дао…», расширяя и углубляя идеи первой книги. К этому времени многие фирмы стали отправлять своих сотрудников на семинары по производству в стиле Toyota, но эффект оказался значительно меньше, чем ожидали руководители. Поэтому и возникла необходимость в простом и понятном учебнике для профессионалов по включению методов «Дао Toyota» в компании западного типа.
«Практика дао Toyota» – работа очень актуальная, но при этом весьма обширная. Поэтому в небольшом обзоре я коснусь только нескольких поднятых в ней тем, связанных с человеческим фактором, качествами лидеров и рядовых сотрудников.
Первое качество, необходимое лидеру, – собственно желание быть лидером. Это кажется очевидным, но стремление оказаться на руководящей должности и готовность вести за собой людей, вдохновлять их на новые свершения – совершенно разные вещи. И оба эти желания, по мнению авторов, должны быть присущи любому лидеру Toyota.
Второе качество – профессиональная квалификация. И речь идет не о профессионализме менеджера, но о детальном знании работы, которой этот менеджер руководит.
Лидер должен владеть технической стороной вопроса – от применяемых материалов до станков и процессов производства. Без этого знания руководителю будет трудно обеспечивать выполнение производственных стандартов.
Третье качество – интегрированность в компанию, знание ее политики и принятых процедур, планов на будущее, взаимосвязей внутри организации. Именно лидеры должны осуществлять донесение изменений в политике предприятия до сотрудников и контролировать ее соблюдение.
Четвертое – предрасположенность к анализу. Лидер должен постоянно заниматься совершенствованием работы на вверенном ему участке, причем не только самостоятельно, но и используя таланты подчиненных.
Пятое – способность руководить. Лидер обязан уметь формулировать стоящие перед компанией проблемы и нацеливать сотрудников на их решение, планировать работу и обучение специалистов.
Шестое необходимое качество – способность обучать других. Без этого руководитель не сможет передать свои знания подчиненным, а без передачи навыков невозможно дальнейшее развитие предприятия.
Процесс отбора сотрудников на Toyota весьма сложен и продолжителен по времени. Но Toyota нужны только «правильные» работники. Многоуровневый отсев позволяет всесторонне оценить способности соискателей. Все начинается с обработки резюме и проверки претендентов на профпригодность. Важно отметить, что Toyota не ищет готовых специалистов, полагая, что их придется долго и трудно переучивать. Под профпригодностью надо понимать способность человека выполнять работу, а не его умения и навыки. Затем происходит моделирование реального производства в течение полного рабочего дня (если это технически осуществимо) и собеседование.
В ходе этих процессов выявляются считающиеся на Toyota ключевыми способности потенциальных сотрудников. Ценится соответствие персональной мотивации человека и требований, предъявляемых к должности, которую он планирует занять. Нужно быть готовыми работать в команде – не тянуть одеяло на себя, а принимать и оказывать помощь.
Лидерские качества – эта черта не является необходимой для рядового сотрудника, но позволяет привлекать поддержку окружающих к оригинальным идеям, к тому же, как мы помним, в Toyota принято готовить лидеров внутри коллектива. Поощряется инициативность – умение предпринимать самостоятельные шаги для достижения поставленных целей, в то же время не выходя за пределы своих полномочий. Плюсом будет опыт работы, необязательно идентичной той, которой соискатель собирается заниматься на новом месте, но аналогичной по своим принципам.
Немаловажна адаптивность – учитывая настрой Toyota на постоянное совершенствование, следует быть готовыми к изменениям. Совсем не помешает умение решать проблемы – сотрудник должен не только видеть трудности, но и предлагать пути их устранения. Важна скорость работы – в Toyota она определяется путем моделирования ситуаций. И, конечно, необходима коммуникабельность – сотрудник фирмы должен уметь излагать свои мысли и понимать сказанное другими.
Собеседование в Toyota проводит большая группа, включающая в себя представителей отдела кадров и подразделения, заинтересованного в найме этого специалиста.
В ходе беседы не используются стандартные схемы вопросов и ответов, типичные для разговора при приеме на работу. Претендентов просят отвечать на вопросы расширенно, с описанием конкретных ситуаций, с которыми им приходилось сталкиваться. Причем требуется не личное восприятие событий, а последовательное описание действий. Важно понимать, как человек действует в тех или иных обстоятельствах.
Принятый на работу сотрудник проходит через установленные процедуры. Так, первые две недели новичок ни разу не появляется на рабочем месте – его обучают принятой на фирме производственной системе, философии компании и ее политике. Затем начинается режим тренировки, при которой доля рабочего времени постепенно увеличивается до полного дня. И только потом начинающего работника направляют в его рабочую группу, процесс включения в которую строго регламентирован и происходит буквально по контрольному листку.
Здесь важно отметить, что следствием такого тщательного подбора сотрудников является осознание компанией ценности своих работников. В 1948 году Toyota оказалась на грани банкротства, и даже после введения жесткой экономии и урезания зарплат осталась необходимость уволить 1600 сотрудников. Это спровоцировало забастовку рабочих. И основатель компании, Кийтиро Тойода, в соответствии с философией Toyota, взял ответственность на себя и ушел с поста президента. Его поступок помог успокоить волнения, но фирма приняла твердое решение не допускать повторения подобной ситуации. Учитывая огромные затраты компании на подготовку и образование сотрудников, сегодня увольнение рабочих привело бы и к значительным убыткам, тем более что при неравномерном спросе на автомобили их услуги могут в любой момент потребоваться снова, что повлечет новые траты. Поэтому при возникновении необходимости уменьшить штат это происходит за счет сокращения аутсорсинга или временных сотрудников и переподготовки постоянных служащих компании для работы на образовавшихся местах.
Если человек не готов учиться новому – он превращается в балласт, а балласт при угрозе кораблю уходит за борт первым. Но это всегда собственный выбор работника – заставить учиться и развиваться взрослого человека не может никто. Неспособность работать на новых станках или пользоваться новой программой говорит о несоответствии сотрудника занимаемой должности. И если он не воспользовался возможностью научиться и соответствовать – кто в этом виноват, кроме него?
Производство Toyota принято называть бережливым, хотя правильнее было бы использовать определение «эффективное».
Существуют определенные риски, которые нужно учитывать, принимая решение о превращении своей компании в бережливую.
Например, не стоит пытаться сделать бережливой всю фирму сразу, следует выбрать один законченный производственный процесс и обкатать новые подходы на нем.
Во-первых, начальные этапы внедрения бережливого производства являются прежде всего учебой. Отвлекать на обучение сразу весь персонал было бы неразумно. Тем более что лучше сначала добиться ожидаемого эффекта на отдельном этапе, состоящем из повторяющихся операций, а уже потом, убедившись в результативности метода, заниматься его распространением.
Во-вторых, есть риск недостаточности имеющихся человеческих ресурсов, готовых обеспечивать бережливое производство.
В-третьих, важно начать с процессов, создающих добавочную стоимость – вспомогательные процессы нуждаются во внедрении бережливости в значительно меньшей степени.
В-четвертых, существует опасность превращения бережливого производства в моду, что, естественно, обернется массовостью в сочетании с поверхностным подходом. Ну а склонять партнеров, смежников и поставщиков к введению бережливого производства, не внедрив его у себя, означает лишь выставить себя на посмешище.