генерирующих добавленную стоимость, и спрашивать, чем он может быть полезен. И необходимо снижать значимость контрольно-отчетных функций, которые занимают массу времени, а их польза зачастую (не всегда, разумеется) не заходит дальше «доложили и забыли». Ценности для клиента они точно не создают.
Чтобы постоянно проверять положение в корпорации, проводится изучение мнений и настроений сотрудников. Раз в полтора-два года всем членам команды раздают подробные анкеты, состоящие из более чем сотни вопросов об уровне коммуникаций и отношениях между членами команды, их руководителями и компанией.
Совещания занимают значительную часть жизни управленцев. Они происходят постоянно, и это неизбежно, но форма их проведения должна быть рациональной.
На Toyota существует стандарт проведения совещания, включающий в себя четыре этапа. На подготовительном этапе ответственный за проведение встречи составляет программу мероприятия и готовит сопроводительные материалы, при этом затрачивая на это время, сопоставимое с хронометражем встречи. На этапе собственно проведения совещания важно привлечь к активному участию всех присутствующих, распределяя между ними роли – координатора, секретаря, хронометриста, протоколиста и тому подобные. Далее наступает этап подготовки резолюции, которая структурируется по принципу «что делать, кто будет делать, когда должно быть сделано». И, что важно, четвертой стадией является оценка качества проведения совещания, когда участники проводят анализ и вносят предложения по корректировке формата.
Совещания на Toyota проводятся в строго ограниченных временных границах, в зависимости от задач они могут идти от пяти минут (дважды в день во время остановки линии) до получаса (совещания по качеству), и при этом зачастую «стоя», что поощряет выступающих к лаконичности высказываний. Разумеется, управленческие совещания занимают больше времени, но к участию в них производственники привлекаются только на время обсуждения вопросов, которые касаются непосредственно их.
На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.
«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».
А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.
Философия Toyota понимает лидерство как служение интересам компании в широком понимании этого слова. Лидер постоянно контролирует соблюдение стандартов. В случае возникновения проблем он разбирается и пытается их решить, а не ищет виноватых (что сильно отличается от привычного нам порядка действий). Он формирует культуру, позволяющую передавать полномочия и оказывать доверие работникам, приносящим желаемые результаты. Развитие осуществляется через делегирование полномочий. Фирма верит в способность своих работников находить правильные решения и стремится к максимальной экономии сил и времени за счет наделения сотрудников правами и ответственностью.
«Корпоративная культура Toyota» состоит из конкретных советов по совершенствованию работы с человеческими ресурсами. Следовать ли и в какой мере следовать этим советам – личное дело руководителей предприятий и сотрудников кадровых подразделений. Но знакомство с книгой необходимо не только им, но и любым менеджерам – позаимствовать отдельные элементы японской деловой культуры можно практически на каждом уровне управления.
Дэвид Майер и Джеффри ЛайкерТалантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota
Оригинальное название: Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way
Год первого издания: 2007
Достоинства: Книга прямого применения. Можно приступать сразу после прочтения
Недостатки: Излишняя специализация
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 5–8 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 7/10
Многие и по сей день исходят из того, что бо́льшая часть работников в идеале представляют собой бездумные биологические механизмы, приводы к станку, шестеренки. Чаплиновские «Новые времена» все еще остаются актуальными. Книга авторов бестселлера «Практика дао Toyota» Дэвида Майера и Джеффри Лайкера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota» еще раз напоминает, что главный ресурс компании – ее работники, и подробно объясняет японский подход к подготовке персонала.
Творческое мышление кажется уделом людей, занимающих соответствующие должности – как минимум инженерные. При этом огромное количество времени уходит на решение постоянно возникающих проблем, которые вызывает человеческий фактор. В Toyota исходят из того, что источник подобных проблем – неэффективный процесс обучения, дающий нестабильные и невысокие результаты. Поэтому очень большое внимание уделяется подготовке сотрудников на рабочем месте.
Часто в качестве аргумента для игнорирования важности обучения работников упоминается нехватка времени. Это надуманное объяснение, которое чаще всего означает, что говорящий попросту не хочет заниматься обучением, считая его недостаточно важным делом.
Чтобы четче сфокусироваться и уменьшить временны́е затраты, авторы книги рекомендуют обратить внимание на следующие факторы.
Важно определить ключевые знания – то, что играет действительно большую роль в успешном выполнении работы. Очень часто представления инженерных работников разительно отличаются от мнения непосредственных исполнителей, а рабочие многое делают по привычке, в соответствии с традицией. Если не отсеивать ненужное, а подчас и вредное, потеря времени на самом деле окажется слишком велика.
Не меньшее значение имеет процесс передачи этих ключевых знаний. Далеко не каждый работник может стать инструктором, более того – не всякий хороший специалист оказывается столь же хорошим учителем. Для обучения гораздо важнее педагогические таланты. Вспомните, как мало великих спортсменов стали выдающимися тренерами. Это разные способности, и у одного человека их можно встретить намного реже, чем принято считать. Хотя бы потому, что успешный учитель нацелен на процесс, а успешный ученик – на результат.
В результате недооценки вышеупомянутых факторов оказывается очень сложно определить эффективность проводимого обучения. Если нет строго определенного предмета обучения и хорошо организованного процесса, результаты непредсказуемы, а критерии оценки относительны.
Чтобы обучение было плодотворным и не требовало лишнего времени, три составляющих – предмет обучения, метод обучения и контроль результатов обучения – должны быть очевидны и эффективны.
Майер и Лайкер считают, что секрет – в хорошо организованной работе по развитию человеческих ресурсов. Toyota очень внимательна к трудовой этике нанимаемого персонала. Более того, при выборе места для открытия новых заводов учитывается наличие там людей, привыкших много трудиться и имеющих стимул к саморазвитию.
Руководители часто не понимают, что их успехи определяются качеством работы подчиненных, и если не вкладывать силы и средства в непрерывное развитие работников, то эта мнимая экономия в результате приведет к большим потерям. Чтобы навыки хорошей работы и умелого решения задач активно совершенствовались, необходимо создать постоянную среду, которая этому способствует.
При приеме на работу есть два непременных требования к кандидатам – они должны быть обучаемы и хотеть учиться. Конкретные навыки формируются уже после найма работников. В компании считают, что вполне способны воспитать сотрудника в соответствии с ее потребностями.
Правильное обучение работников особенно важно для организации, практикующей борьбу с потерями. В обычной фирме недостаток подготовки отдельных сотрудников компенсируется за счет многочисленных и обширных буферных зон, расположенных между отдельными процессами. Но если в компании организован поток, требование поддерживать нужный темп становится принципиальным – буферных запасов нет, и отклонение скажется на работе всей цепочки. А стопроцентное отсутствие некачественной продукции без соответствующих навыков каждого и вовсе невозможно.
Как мы уже знаем, многое в Производственной системе Toyota было позаимствовано из рекомендаций американской Военной комиссии по рабочей силе, разработанных для совершенствования работы оборонного производства, и адаптировано под нужды компании. В частности, подход к обучению и развитию персонала построен на Программе обучения в промышленности (Training Within Industry, TWI) и остается практически неизменным с 50-х годов. А принципы TWI, в свою очередь, возникли задолго до Второй мировой войны, они восходят к идеям Чарльза Аллена, разработавшего метод профессионального обучения судостроителей еще во время Первой мировой.
Процесс обучения состоит из четырех модулей.
Производственный инструктаж – обучение новичков теми, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и способен обучать других. Инструктаж осуществляется через разделение работы на элементарные этапы, определение ключевых из них и объяснение ученику способа выполнения каждой операции.