Когда вы определите, что и когда должно быть сделано в каждом процессе, чтобы удовлетворить потребности следующего процесса, вы сможете выделить важнейшую часть информации, требуемой для построения карты, – долю продукции, которая выталкивается каждым производственным процессом, а не вытягивается последующим процессом-потребителем. Выталкивание говорит о том, что процесс выпускает продукцию без учета потребности в ней процессов, расположенных ниже по потоку, то есть имеет место такая потеря, как перепроизводство.
Если вы посмотрите на шкалу времени, то скорее всего в глаза бросится несоответствие суммы интервалов, добавляющих ценность, и временных затрат на общее прохождение продукции по потоку. Изделие может провести непосредственно в обработке несколько минут, но при этом потерять дни, лежа в виде запаса между процессами. Это потеря на ожидание. Например, если взять для контраста офисную деятельность, сравните время, затрачиваемое на подготовку документа и работу с ним, с тем, сколько этот документ без движения лежит на столах секретарей, согласующих специалистов и руководителей. Ненужное увеличение времени выполнения заказа – прямые убытки, так как время – один из самых ценных невосполнимых ресурсов.
Карта будущего состояния потока создания ценности строится на основе оптимизации карты текущего состояния, с тем чтобы исключить из потока все возможные потери.
Для этого надо везде, где это возможно, создавать непрерывные потоки, при которых продукция передается от процесса к процессу без разрывов.
Нужно выделить процесс, задающий ритм всему потоку, и от него выравнивать остальные. При обычном производстве это, как правило, самое узкое место. Но на карте будущего состояния бережливого производства это должен быть процесс, который управляется потребностями внешних клиентов, а остальные процессы необходимо подстроить под него.
Описанный в книге подход будет отлично работать при описании относительно простых линейных процессов, которые можно встретить на промышленных предприятиях. В случае сложных процедур, например строительства с его множеством параллельно совершаемых действий и многоуровневой системой взаимодействия, единая подробная карта будет гигантской по размеру и непонятной даже для ее составителей.
В этом случае стоит начать с составления макрокарты – в ней без детализации представлены блоки, на которые вы условно разделяете поток. Уже на этом этапе можно определить блоки с наибольшим временем выполнения или наибольшими потерями, что оценивается даже экспертно. А затем можно поручить отдельным командам заняться картированием этих составляющих. Получившиеся карты надо рассматривать не только по отдельности, но и совместно, учитывая влияние процессов друг на друга.
Очень хорошо работает изучение картирования на простейших примерах. Например, рекомендую попробовать сделать карту заваривания чая и поискать процессы, от которых можно отказаться или которые можно делать параллельно.
Книга Ротера и Шука – удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карт потоков создания ценности. Несмотря на увеличенный формат, книга совсем небольшая, а ее размеры вызваны необходимостью воспроизводить иллюстрации, многие из которых представляют собой подробные карты на листах формата А3, в читаемом виде.
Не стоит ждать от книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» откровений или тем более литературных достоинств – это хорошо знакомая студентам «методичка». Главные достоинства таких изданий – простота и ясность, а этими свойствами книга обладает в полной мере.
Если компания собирается начинать или уже начала внедрять бережливое производство – можно смело закупать книгу для корпоративной библиотеки и приступать к ее изучению.
Часть IVВнедрение
Вы освоили философию Toyota, поняли принципы Производственной системы, узнали основные инструменты бережливого производства… Теперь настало время познакомиться с методами внедрения TPS в деятельность компаний, со способами развертывания новой политики и технологиями обучения сотрудников непрерывному совершенствованию. Также вы сможете узнать о внедрении методов бережливого производства в деятельность, казалось бы, максимально удаленную от собственно производства, – в работу офиса.
Если вы добрались до этого раздела, то он для вас. Неважно, какую должность вы сейчас занимаете, интерес к бережливому производству ясно указывает на то, что если вы еще не стали руководителем, то это дело ближайшего будущего.
А значит, вам просто необходимо узнать, как применять полученные ранее знания на практике и получать желаемые результаты! Начиная внедрять принципы Toyota, я набил немало шишек только из-за того, что вовремя не прочитал книги, о которых рассказываю в этой части. Вам предстоит наделать собственных ошибок, так что не стоит тратить бесценное время на повторение чужих.
Дэниел Джонс и Джеймс ВумекБережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании
Год первого издания: 1996
Оригинальное название: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation
Достоинства: Рассматривается внедрение бережливого производства в широкий спектр компаний
Недостатки: Слишком много примеров и повторов
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 6–10 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Книга Дэниела Джонса и Джеймса Вумека «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» выделяется из общего ряда тем, что в ней анализируются самые разные отрасли бизнеса и даются практические рекомендации по внедрению в них бережливых методов работы.
Д. Джонс и Д. Вумек в 1980-е годы входили в число руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте, где занимались изучением различий между массовым и бережливым производством. Но постепенно тема их работы расширялась, Вумек возглавил Институт бережливых предприятий в США, а Джонс – аналогичную организацию в Великобритании. Книга «Бережливое производство» (оригинальное название – «Бережливое мышление» («Lean Thinking»), впервые опубликованная в 1996 году и значительно расширенная и дополненная в 2003 году, – результат их исследований применения методов бережливого производства в разных странах, на предприятиях различных профилей и форм собственности.
Изучая трансформации множества компаний в бережливые, авторы книги пришли к выводу, что имеется определенная последовательность мероприятий, приводящая к оптимальному результату.
Самое сложное – сделать первый шаг. Для того чтобы начать, надо найти «агента перемен» – человека, который будет руководить внедрением изменений. Это должен быть руководитель верхнего звена, имеющий достаточно полномочий, команду непосредственно подчиненных помощников и, что не менее важно, убежденность в необходимости и неизбежности перехода к бережливому производству.
По моему мнению, в случае больших компаний таких «агентов» должно быть несколько. Для России, с ее склонностью к вертикальным структурам, особенно важно, чтобы высший руководитель и его ближайшее окружение лично участвовали в создании новой философии компании и владели понятиями и инструментами бережливого производства.
Руководителю требуется приобрести соответствующую компетенцию – знание принципов бережливого производства, его идеологии и практики. При этом минимально необходимый объем знаний должны иметь все руководители компании. Чтобы внедрять что-либо, надо хорошо понимать, что ты делаешь. Это очевидно, но тем не менее многие этого не учитывают.
На время преобразований стоит забыть о стратегическом планировании, это отвлекает от решения текущих задач по изменению подхода к увеличению добавленной стоимости.
Джонс и Вумек утверждают, как и Тайити Оно ранее, что в их практике не встречалось организации, способной быстро и эффективно перейти к бережливому производству, не находясь в состоянии упадка. Кризис является идеальным стимулом, так как если все и так идет неплохо, трудно убедить себя и других в необходимости изменений, требующих от людей значительных усилий. Даже если кризиса на самом деле еще нет, авторы рекомендуют его создать, чтобы обеспечить стремление сотрудников к переменам.
После того как лидер найден, а в компании осознали необходимость изменений и узнали способы их осуществления, наступает пора описать потоки создания ценности. Надо видеть поток создания каждого продукта в полном объеме, ведь потребителей интересует именно продукт в целом, а не его части. Помните, что суть бережливого производства состоит в уничтожении всех возможных потерь – всего, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. И, не представляя себе фактической последовательности действий, невозможно найти те из них, от которых можно отказаться.
Я считаю, что на этом этапе нужно также провести анализ ценностного предложения с точки зрения его реальной ценности для клиентов.
Начинать преобразования следует с простых, но значимых и заметных процессов. Простых – потому что вам нужно быть полностью уверенным в успехе, иначе поддержка изменений значительно сократится. И результаты должны появляться очень быстро. Нельзя увлекаться планированием, иначе работа никогда не начнется. Например, на описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель.
С небольшим преувеличением Джонс и Вумек утверждают, что если за неделю активной работы по сокращению потерь трудозатраты в проблемной зоне и требуемые рабочие площади не сократились наполовину, а количество незавершенного производства и время выполнения работ не уменьшились на 90 %, то либо вы выбрали не того лидера, либо сами не готовы к реальным изменениям.