Важно учитывать, что на Toyota заинтересованы в том, чтобы поставщики имели постоянную равномерную загрузку – это обеспечивает равномерность работы самой компании и повышает эффективность использования персонала и оборудования поставщиков. С позиции Toyota поставщики являются активом и подлежат такой же заботе, как и собственные структуры.
Когда на Toyota возникает проблема и запускается процедура поиска ее источника «пять «почему?», первопричину дефекта разыскивают и у поставщика. Часто поставщики имеют своего представителя на предприятии заказчика, и этот представитель помогает искать причину брака. В случае, если решить задачу не удается, представитель заказчика отправляется к поставщику – найти и устранить первопричину в общих интересах, и такой доступ заранее оговаривается в соглашении о поставках. Ведь первопричина, как правило, имеет организационный характер и после локализации она редко повторяется.
Для распространения новых концепций работы японские производители создают ассоциации, объединяющие поставщиков первого уровня. При обычном производстве такая открытость невозможна, так как, делясь находками и методами удешевления продукции, фирмы теряют свои конкурентные преимущества на следующем тендере. Поставщики бережливого производителя знают, что заказчик обеспечит им должное вознаграждение за добросовестный труд, а улучшение работы всей группы принесет пользу каждому, особенно если вспомнить о перекрестном владении акциями.
Несмотря на такие «высокие» отношения с поставщиками, Toyota практикует распределение однотипных заказов (если речь идет не о специализированных узлах, производство которых требует значительных инвестиций) между несколькими фирмами. Это помогает поддерживать стабильность и качество поставок, не создавая излишних запасов.
Надо понимать, что отношения между сторонами в Японии строятся не на особенностях ментальности, самурайском кодексе чести и полном доверии, а на взаимной зависимости и согласованных правилах игры, выполнение которых выгодно всем участникам процесса. Если какой-то поставщик нарушает свои обязательства, то отношения с ним не разрываются, а в качестве наказания часть его заказа переходит другому поставщику.
Так как экономика поставщиков рассчитывается исходя из определенного объема производства, это очень действенный рычаг, дающий возможность в то же время не разрушать долгосрочные отношения, в которые вложено много времени и сил.
Чем меньше работ производитель выполняет самостоятельно, тем меньше работников ему потребуется содержать и тем больше продукции он сможет выпустить.
Книга Вумека, Джонса и Руса сочетает в себе широту охвата материала и внимание к деталям, серьезную научную базу и простоту изложения. Со времени ее первого издания прошло много лет и вышло множество новых книг, несколько раз радикально менялось положение в экономике, но главные принципы остались неизменными, а значит, и книга сохранила свое значение.
«Машина, которая изменила мир» писалась с просветительскими целями, чтобы убедить западных автопроизводителей последовать спасительному для отрасли японскому примеру. Но постапокалиптические виды Детройта наглядно демонстрируют, к чему привело американские компании недостаточное внимание к этой замечательной книге. Те, кто успеет своевременно перейти на рельсы бережливого производства, постоянного самосовершенствования, – приобретут конкурентное преимущество, а те, кто не успеет, – останутся в прошлом. Считайте, что я вас предупредил!
Джеймс Вумек и Дэниел ДжонсПродажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Оригинальное название: Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together
Год первого издания: 2005
Достоинства: Простая и понятная книга об очень важных вещах
Недостатки: В рассматриваемой сфере западная практика слишком отличается от российской
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в своей работе «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства» адаптируют хорошо зарекомендовавшую себя систему бережливого производства для сферы, казалось бы, совсем для нее не подходящей, и предлагают подробное описание выстраивания отношений с клиентами по принципам TPS.
Процесс бережливого производства состоит из пяти последовательных шагов: выявления ценности, формирования потока ее создания, придания этому потоку непрерывности, конструирования заинтересованности потребителей именно в этом продукте и, наконец, внедрения постоянного самосовершенствования.
В конце 90-х годов стала проявляться неудовлетворенность покупателей сложившейся ситуацией на рынке. Это казалось странным, если учесть стабильный рост качества и расширение предложения. Вумек и Джонс проанализировали ситуацию в сфере продаж и пришли к выводу, что причиной проблем стали несколько основных тенденций.
Постоянное увеличение возможностей выбора, помимо преимуществ, несет с собой и проблемы. Принятие решения требует от людей больших затрат времени и энергии. Появление все более сложной домашней техники приводит к необходимости тратить силы на ее обслуживание и эксплуатацию. Увеличение скорости жизни сократило свободное время, которое люди расходовали на походы по магазинам.
Для того чтобы потребитель испытывал удовлетворенность от процесса покупки, нужно создать новый подход – бережливое снабжение. Компании должны предоставлять желаемые товары и услуги в удобное время в выбранном клиентом месте.
Итак, чего же на самом деле ожидает потребитель от идеального поставщика?
Во-первых, решения стоящих перед ним вопросов, причем в полном объеме. Например, дом, не подключенный к сетям водопровода, явно не является решением жилищной проблемы. Кроме того, пакет тематических услуг является более предпочтительным, чем набор отдельных решений. Речь идет об уходе от разрозненного потребления в пользу комплексного подхода. Это в последнее время начали замечать и российские застройщики, прилагая к документам о продаже жилья договор на обслуживание дома.
Именно комплексные предложения, максимально обеспечивающие потребности клиентов, авторы книги считают конечной целью бережливого снабжения.
Во-вторых, это решение должно достигаться с наименьшими затратами самых ценных ресурсов человека – его сил и времени. Не нужно заставлять людей выбирать то, в чем они ничего не понимают, это вынуждает их разбираться в ненужной информации.
В-третьих, потребитель всегда хочет получить именно то, что ему нужно. Поэтому не надо пытаться продать квартиру-студию главе многодетной семьи только потому, что студии у вас есть, а большой квартиры нет.
По моему мнению, мы подошли к моменту, когда на строительном рынке будет выигрывать не самая большая компания, а та, которая сможет предложить принципиально новые продукты. Например, можно предусмотреть участие покупателей еще на стадии проектирования квартир, чтобы клиент мог точно определить свои потребности и получить именно то, что хочет, начиная с планировки. Понятно, что в реализации этой идеи есть и чисто технические трудности, но решение наверняка будет найдено – и тот, кто его найдет, станет новым лидером отрасли.
В-четвертых, именно клиент определяет место оказания услуги. Покупатель квартиры не должен ехать в ваш офис на другой конец города, чтобы согласовать модель раковины.
В-пятых, потребитель выбирает время получения услуги. Вы должны быть готовы в пределах разумного обеспечить предоставление желаемого тогда, когда это удобно клиенту.
Сами по себе товары или услуги не являются ценностью, ценность – получение в точности того, что нужно клиенту, и на его условиях. И многие компании на собственном опыте убедились, что при должном подходе это возможно обеспечить с разумными затратами.
Начать следует с изучения действий, которые осуществляет потребитель в процессе получения услуги, и выделить из них только те, которые создают ценность для клиента, сократив оставшиеся. Согласно исследованиям Вумека и Джонса, около 70 % затрат времени клиента оказываются чистыми потерями. Это бесконечное ожидание, заполнение формуляров, многократные посещения одних и тех же мест и многое другое.
Не менее важно оптимизировать и внутренние процессы поставщика. Они являются потерями как для него, так и для клиента, ожидающего, пока сотрудники компании, в которую он обратился, решают надуманные проблемы или просто теряют свое время, а заодно воруют время у него.
Таким образом, главное – наладить правильные процессы, которые позволят удовлетворить потребности клиентов и свести потери к разумному минимуму.
Как уже говорилось, клиент хочет решить свои проблемы полностью. Если это не достигается, процесс является неправильным. Огромную роль начинает играть служба работы с потребителями, в которой должны работать только квалифицированные сотрудники. Сбор и анализ информации о проблемах и пожеланиях клиентов начнет приносить прибыль, когда качественное обслуживание будет привлекать все больше покупателей.
Одним из главных недочетов обычной практики является то, что работа, подразумевающая непосредственный контакт с покупателем – ремонт или техобслуживание, – недооценивается, передается сторонним исполнителям или выполняется удаленно. Это сокращает возможность создания ценности.
Общие затраты потребителя включают в себя, помимо собственно уплаченных денег, время и нервы. Сокращение последних двух – прямой интерес продавца.