В истории Семлера удивительно даже не то, во что он превратил Semco, а то, что корпорация сумела это пережить и в той или иной форме существует по сей день. Причем по мере чтения книги начинает казаться, что ее автора это удивляет еще больше, чем читателя. Семлер очень подробно, но при этом увлекательно описывает каждый свой шаг на посту руководителя, и «Маверик» воспринимается даже не как мемуары, а скорее как авантюрный бизнес-роман. В рамках обзора я в основном буду касаться выводов, которые сделал Семлер, но путь, которым он к ним пришел, не менее интересен.
В Semco в принципе отказались от формальной организационной структуры в пользу неформального лидерства. При этом руководящие должности сохраняются, но при приеме на работу и назначении на более высокие посты кандидат проходит собеседование с работниками подразделения, а решение принимается голосованием. В результате давление на подчиненных не применяется в качестве инструмента управления – это расценивается в корпорации как злоупотребление и немедленно пресекается. Стоит добавить, что дважды в год происходит оценка руководителей через анкетирование сотрудников и последующее обсуждение, и ни один здравомыслящий руководитель не станет рисковать карьерой, понимая, что через шесть месяцев неизбежно наступит расплата.
Книга содержит текст этого опросника, который сам по себе является занимательным чтением. Подчиненные оценивают своего начальника по 36 позициям, включающим как деловые, так и личностные характеристики – от его реакции на критику и системы приоритетов до уверенности в себе, способа держать себя с коллегами.
Сотрудники, независимо от их положения в компании, имеют право принимать участие в управлении ею. Любые предложения будут рассмотрены вне зависимости от уровня компетентности или служебного положения инициатора обсуждения.
Несмотря на то что Семлер на протяжении всей книги постоянно отрицает «советскую», «коммунистическую» сущность своего подхода, в вопросах управления она именно такая. Люди старшего поколения наверняка помнят, как во второй половине 80-х годов, на волне перестройки, в нашей стране проводились выборы руководителей. Это предсказуемо обернулось конкурсом на звание самого громкоголосого популиста и демагога, что еще немного позже привело к разрушению множества предприятий. Талант к демагогии нередко достается обладателю загребущих рук, а вот особого интеллекта для привлечения на свою сторону рабочих, да еще за чужой счет, не требуется. Избранные народом алчные болтуны радостно разоряли заводы и институты, а простые рабочие, вдохновленные ложным чувством своей значимости, оказались на улице без гроша в кармане, но зато с ощущением, что им все должны, которое у многих не прошло и по сей день.
Я думаю, можно с достаточной уверенностью утверждать, что в общем случае метод демократического управления компаниями в нашей стране доказал свою полную непригодность на многие годы вперед. Но это именно в общем случае. Небольшая организация, состоящая из единомышленников, на определенном этапе своего развития при соблюдении ряда условий и неослабевающем контроле со стороны инвесторов может работать подобным образом. Другое дело, что и в этом случае положительный эффект неочевиден.
Семлер заметил, что, когда сотрудники приходят работать в выходные дни, они носят повседневную одежду. Из этого был сделан очевидный вывод, что им в ней удобнее. А значит, если они будут так одеваться каждый день, им и удобнее будет каждый день. Зачем искусственно создавать неудобство? Разумеется, это не отменяет здравого смысла, уважения к окружающим и производственной необходимости. Но в Semco принято считать, что работники корпорации – взрослые сознательные люди и они вполне способны принимать решения о том, какую одежду носить. А если кто-то оказывается на это не способен, его мягко поправят.
Этот подход не стоит идеализировать, но иногда он действительно может повысить производительность работников. Единый стиль одежды, как военная форма, лишает индивидуальности, но одновременно создает ощущение сопричастности, единства. Каждой компании, в зависимости от области деятельности и качества имеющегося персонала, стоит самой решить, что для нее важнее – уважение к личностным качествам работников или их приверженность фирме. Понятно, что на госслужбе, как и на любой службе, форма одежды должна соблюдаться по определению.
Однако отменой дресс-кода в Semco не ограничились. Отказ от формальностей охватил все стороны деятельности офиса. Подавляющее число руководителей, и тем более рядовых сотрудников, лишилось персональных кабинетов. Количество секретарей было сведено к минимуму, а двери во время совещаний перестали закрываться, чтобы любой работник мог зайти, послушать и принять участие, если он сочтет это нужным. Оформление рабочего пространства, от цветов в горшках до цвета пола и стен, определялось предпочтениями сотрудников.
Конечно, в идеале уважение к мнению работников должно повышать их вовлеченность, но стоит учитывать возможность того, что у них окажется скверный вкус. А вот сокращение управленческого персонала, упрощение структуры и сопутствующее этому снижение соответствующих расходов – несомненно, необходимая мера для любой организации, которая хочет успешно работать в современных реалиях.
В Semco создан гибкий график работы, причем как в офисе, так и на производстве. Фиксированным осталось только количество часов, а начало и конец рабочего дня определяли сами работники. Учитывая, что речь идет о промышленной корпорации, это кажется удивительным, но в компании удалось так гармонизировать общий график, что подобный подход оказался работоспособным.
Возможность самостоятельно выбирать время работы, конечно же, очень привлекательна для сотрудников, но в общем случае это попросту невозможно. Однако вполне реально организовать порядок смен и деятельность независимых подразделений так, чтобы это удовлетворяло желания наибольшего числа рабочих.
Semco лояльно относится к профсоюзам, которые в Бразилии являются мощной, но часто деструктивной силой. Любопытно, что даже сверхдемократическая компания оказалась при этом не защищена от конфликтов и забастовок, но за забастовки не наказывают, они просто рассматриваются как невыход на работу по уважительной причине и не оплачиваются. Одновременно действуют независимые фабричные комитеты, представляющие интересы рабочих в общении с руководством компании.
В Semco активно применяются отдельные элементы производственной системы Toyota, но из книги можно сделать вывод, что их использование имеет чисто функциональный характер, не превращаясь в часть корпоративной культуры. В то же время организация рабочих мест и собственно производственных процессов основана скорее на стремлении к удобству работников, чем на желании повысить эффективность их работы. Семлер в «Маверике» периодически заочно спорит с Фредериком Тейлором и Генри Фордом, ведет с ними воображаемые диалоги и неизменно вынуждает классиков признать поражение – нельзя не подчеркнуть, тоже исключительно в своем воображении. Подобная система приоритетов едва ли окажется перспективной в обычной компании. Собственно говоря, и на Semco она при первых же экономических кризисах привела к массовым сокращениям.
В Semco работники сами определяют свою зарплату, и это не уникально. Аналогичный подход описан, например, в книгах немецкого отельера и бизнес-тренера Клауса Кобьелла. Предполагается, что сотрудники при этом будут руководствоваться средней зарплатой в отрасли, объективной самооценкой и здравым смыслом.
Еще один способ мотивации работников, который применяют в бразильской компании, – участие в прибыли. Причем не путем распределения акций, а линейным выделением доли прибыли на премии, размер которых также определяется демократическим способом, голосованием коллег, для каждого из сотрудников.
Любопытно, что в столь передовой компании применялась даже своего рода азартная игра при выплате премий. Можно было договориться, чтобы ежемесячные выплаты зависели от результатов деятельности организации, – если прибыль выше определенного «договорного» значения, премия оказывается резко больше той, которую получают обычные работники, а если доходы компании упали ниже оговоренной отметки – и премия оказывается намного меньше, чем получат остальные. Нельзя не признать, что эта методика хорошо мотивирует сотрудников к работе на благо организации, но стоит учесть и особенности менталитета. Россияне охотно получат повышенную премию и будут считать, что честно ее заслужили, а вот в случае понижения скорее всего почувствуют себя обманутыми начальством, которое «играет нечестно».
В вопросах отношений с поставщиками в Semco зашли даже дальше, чем это рекомендуют в Производственной системе Toyota. Вместо того чтобы уважать и обучать своих партнеров, их самостоятельно создают. Создают из своих же работников. Кстати, благодаря этому подходу компании удалось достаточно безболезненно пройти некоторые из экономических кризисов, «сократив» часть сотрудников… на их же рабочие места.
Людям предоставляются в аренду их же станки, на которых они будут производить нужные компании детали. При этом у новообразованного производителя есть гарантированный пакет заказов от арендодателя, которые позволят выжить в случае, если других клиентов не будет, и возможность зарабатывать на стороне столько, сколько он сможет. Трудно сказать, насколько эта концепция работоспособна в отрыве от конкретных условий Semco, но в красоте ей не откажешь.
После успеха книги, опубликованной в Бразилии в 1988 году и по сей день являющейся там наиболее успешным «нон-фикшн», автор сосредоточился на продвижении своих представлений об управлении бизнесом. За «Мавериком» последовало продолжение, «Выходные всю неделю», также переведенное на русский язык. Рикардо Семлер является профессором в Школе управления Слоана Массачусетского технологического института, периодически ведет занятия в Гарвардской юридической школе и руководит созданной им в Бразилии школой Lumiar. Видеоролики с его выступлениями можно легко найти в Интернете.