Взаимоотношения с заказчиком неизбежно сказываются на быстроте изготовления проекта или объекта, поэтому игнорировать методы, позволяющие повысить скорость работы, неразумно.
При определении КПП выявляется не только наиболее длинный и критический путь выполнения заказа, включающий его обработку, планирование поставок и использования материалов, разработку графиков, производство и логистику, но и степень потерь в системе. Фактически речь идет о разработке карты выполнения заказа.
При расчете КПП нужно придерживаться трех правил:
1. Необходимо сделать допущение, что вся работа осуществляется с нуля, то есть предварительно заготовленные «полуфабрикаты» и наработки для сокращения критического пути использовать нельзя.
2. Необходимо учитывать все обычные очереди, ожидания и задержки в операциях и не использовать показатели исполнения срочных заказов. Кроме того, нужно иметь в виду фактическое время транспортировки и ожидания, а не теоретические нормы, заявленные на вашем предприятии или в вашей компьютерной системе.
3. Если на производстве для снижения времени выполнения заказа используются складские запасы комплектующих, то в QRM вы должны прибавлять к показателю КПП время их нахождения на складе. Это делается с целью выявить общее «бесполезное» время системы, а также выразить его количественно.
Вероятно, в случае использования в производстве большого количества компонентов нужно учитывать только те, которые находятся на складе самое длительное время. Кстати, использование этого правила поможет бороться с так называемым «сержантским запасом» – его хранение будет учитываться в потерях компании.
Еще одно принципиально важное отличие метода КПП от привычных инструментов бережливого производства – отсутствие необходимости проводить подробный сбор данных и их статистический анализ. Сбор данных следует предельно упростить, ведь цель определения КПП – получить оценку, которая покажет верное направление для изменений. Нужен грубый показатель, который укажет на самые большие возможности улучшений. Лишние детали будут в этом случае излишней обработкой.
Ключевой момент после получения показателя КПП – сравнить количество «серого» времени, уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП. Об этом надо помнить представителям специальностей, предполагающих сбор и анализ максимального количества точных цифр, таким как инженеры и экономисты. Для вычисления КПП привычный им уровень точности не требуется.
Сури уточняет, что КПП необходимо измерять в календарных, а не в рабочих днях, поскольку заказчик считает время выполнения заказа именно в этих единицах. Это действительно важно, поскольку поставщики часто используют уловку с рабочими днями, что приводит к недоразумениям и конфликтам.
Огромный вклад в общий КПП вносят офисные операции. Они могут значительно снижать скорость приема заказов, занимать больше половины расчетного времени их выполнения, съедать свыше 25 % общих затрат.
После определения КПП можно вычислить отношение времени, затраченного на выполнение «реальных» операций, к общему времени КПП. В традиционной модели бережливого производства этот параметр, позволяющий численно оценить эффективность производства, почему-то не используется.
Интересно, что Сури, вслед за Тайити Оно, указывает на важность наличия свободных мощностей. Он считает, что без них работники никогда не смогут заниматься непрерывными улучшениями. «Если работники всегда заняты, то как они смогут разработать интересные идеи по улучшению… им просто некогда будет обучаться смежным профессиям», – пишет он. Сури советует заранее подготовить список возможных улучшений с указанием приоритетов, чтобы во время простоев люди могли сразу приступать к работе над самыми актуальными улучшениями.
Книга Сури написана (или переведена) путано и невнятно. Иногда автор излишне подробно останавливается на очевидном, а иногда, наоборот, чересчур краток. Сури делает множество спорных утверждений полемического характера, а иногда пишет полную чушь, как, например, в том случае, когда рассуждает о важности для вас длины КПП поставщика, притом что поставщик строго выполняет свои обязательства по срокам и цене. Я счел необходимым включить эту книгу в подборку потому, что в ней подробно описан метод КПП, который гораздо проще, чем привычное для бережливого производства картирование, но дает вполне достойные результаты. Ведь если учесть, что составить карты некоторых процессов по стандартному методу практически невозможно, хорошо иметь запасной вариант.
Питер СенгеПятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации
Оригинальное название: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization
Год первого издания: 1990
Достоинства: Глубокая, умная и практичная работа
Недостатки: Тяжелая для восприятия книга
Издатель на русском языке: «Олимп-Бизнес»
Время прочтения: 10–15 часов
Уровень: Экспертный
Оценка: 8/10
Компания, сотрудники которой постоянно наращивают свои способности, знания и навыки, имеет в современных условиях неоспоримое преимущество перед конкурентами, не придающими значения развитию персонала. И лидерами оказываются те, кто развивается быстрее всех. Директор бизнес-школы Массачусетского технологического института Питер Сенге в выдержавшей несколько изданий книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» объясняет, как увеличить конкурентоспособность компании благодаря системному мышлению.
По мнению Сенге, эпоха великих лидеров и послушных исполнителей уходит в прошлое. А будущее – за теми организациями, которые будут опираться на сотрудников, готовых и способных развиваться самостоятельно, думать свободно, действовать командой и в соответствии с общим видением.
Сенге выделяет четыре инструмента, в их число входят личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение и групповое обучение. Эти инструменты автор называет дисциплинами, которые благодаря объединяющей их пятой дисциплине – системному мышлению – позволяют сформировать самообучающуюся компанию.
Процесс познания представляет собой поиск закономерностей в развитии процессов и дальнейшее объяснение этих закономерностей. Взаимосвязи событий и явлений не всегда очевидны, и их выявление требует времени. Но без понимания того, как действует вся система, невозможно решить проблемы, возникающие в каком-либо из ее элементов.
Может показаться, что решение найдено, но скорее всего вопрос просто перейдет из одной части системы в другую, и теперь искать решение будет кто-то еще.
Люди склонны искать источник неудач во внешнем воздействии. Но вы сами, ваши проблемы и их решения – составные части одной системы. И для решения проблем необходимо применять системное мышление.
Системное мышление – это способность пользоваться выработанным за долгие годы набором знаний и инструментов, помогающим воспринимать ситуации во всей их сложности и благодаря этому оказывать желаемое влияние на их развитие.
В системах существует два вида обратной связи, под которой в данном случае понимается реакция системы на воздействие. Усиливающая обратная связь может использоваться как двигатель роста, хотя может и сработать против вас. Она подталкивает тенденцию, а к добру или злу – зависит от того, кто эту тенденцию сформировал. Стабилизирующая обратная связь, напротив, действует как компенсатор, гасит прилагаемые усилия. Более того, чем активнее вы будете действовать для улучшения ситуации, не понимая ее в целом, тем хуже она будет становиться.
Правильно мыслящие руководители должны искать источник сопротивления, находящийся внутри системы, а не бороться с последствиями его действий, поскольку прилагаемая для борьбы энергия будет просто этой системой поглощаться.
Важно понимать, что образованные людьми системы инерционны и работают с задержкой. Если не учитывать эти задержки, можно начать активное вложение сил и средств туда, где они совершенно не требуются.
Суть системного мышления – умение видеть взаимосвязи во всем их многообразии, а не цепочки причинно-следственных связей, воспринимать процесс в объеме и динамике.
Люди, стремящиеся к личному развитию, являются ценнейшим капиталом любой организации. И таких людей гораздо больше, чем принято считать. Просто зачастую их желание стать лучше остается потенциальной возможностью, которая не реализуется из-за недостаточного внимания. Когда человек понимает, что для него действительно важно, он становится способен на многое ради достижения цели.
Традиционная организационная структура, основанная на иерархии, в принципе не рассчитана на удовлетворение потребности человека в самореализации, поскольку предполагает буквальное исполнение указаний и подавляет творческий подход. При формировании самообучающейся организации необходимо намеренно создавать условия, позволяющие эту потребность удовлетворять.
Человек, склонный к саморазвитию, учится всю жизнь. Он вслед за Сократом знает только то, что ничего еще не знает, но это его не пугает. Процесс познания нравится таким людям сам по себе. И задача компании – выявлять и поощрять подобных работников, делать из них ролевой пример.
Сенге считает основой личного совершенства умение фокусироваться на главном, истинно важных задачах, сознавать свою цель. Именно разница между целью и реальностью, далекой от ваших стремлений, создает творческое напряжение, которое реализуется в соответствующем действии. Научившись пользоваться своим творческим напряжением, можно достичь многого.
Сотрудники самообучающейся компании, по мнению автора, в процессе своего развития должны овладеть пятью навыками: системно понимать мир, видеть неявные предпосылки событий, говорить о своих целях, слушать других и учитывать их мировосприятие. И лучшее, что может сделать лидер, – стать образцом для других.