В человеческом сознании живут интеллектуальные штампы, сформированные традициями и предшествующим опытом. К сожалению, следование этим моделям, даже тем из них, которые в прошлом доказали свою эффективность, не всегда ведет к успехам, поскольку обстоятельства меняются. Умение критически анализировать свои убеждения – необходимая составляющая интеллектуальной свободы.
Эффективным методом достижения этой свободы является стороннее исследование, когда вся цепочка рассуждений предъявляется другому в открытом виде, доступном для анализа.
Питер Сенге сформулировал набор правил, помогающих проводить проверку интеллектуальных моделей.
При защите своих убеждений нужно сделать ход мыслей максимально прозрачным и понятным. Необходимо провоцировать собеседников на анализ вашей точки зрения, поиск противоречий и предложение альтернативных решений. Важно внимательно исследовать чужие мнения, быть к ним открытым.
В ходе изучения взглядов других людей следует явно высказывать свои предположения, демонстрируя и основания для сомнений, если таковые существуют. В случае если вам неинтересен предмет обсуждения, лучше воздерживаться от участия в беседе, не замутняя картину.
Когда вы видите, что собеседник перестал воспринимать аргументы, надо вовремя уточнить, что могло бы изменить его точку зрения. Стоит обсудить возникающие в дискуссии препятствия. Если вслух уточнить, не заключается ли проблема в восприятии вас лично, это может добавить свободы обсуждению.
Необходимость общего видения, мечты, которая объединяет компанию в стремлении достичь чего-то действительно важного, является общим местом и упоминается практически в любой книге об организационном развитии. Но это не делает создание видения менее важным. Хотя на короткой дистанции можно мобилизовать работников на решение незначительной задачи, без высокой цели в перспективе не стоит ожидать стабильно высоких результатов.
Общая мечта способна двигать горы. Когда люди на самом деле разделяют одну мечту, единый образ будущего, между ними возникает особая связь. История XX века убедительно доказала всесокрушающую силу мечты. А уж какой будет эта мечта – зависит только от вас. Главное – что люди верны ей, потому что она является целью как всех, так и каждого лично.
В обычных организациях очень немного людей, действительно преданных цели. Большинство просто готово выполнять свои обязанности. Такие люди поддержат общие усилия, но это не верность, а пассивное согласие работника на условия работодателя. Поэтому, чтобы вовлечь их, нужно дать понять, что речь идет не только и не столько о будущем компании и ее акционеров, но и об их личном будущем. Сотрудник, не связывающий свою дальнейшую жизнь с организацией, никогда не будет разделять ее миссию и видение.
Постановка масштабных целей, создание правильного видения – процесс исследования будущего, которого действительно хотелось бы достичь большинству сотрудников компании. Это увлекательное занятие, для которого системное мышление особенно важно.
Организационной единицей современной компании является не отдельная личность, а группа. В ходе совместного обучения люди из набора отдельных личностей должны превратиться в команду, которая использует сильные стороны каждого и компенсирует слабости друг друга.
Слаженность – необходимое условие увеличения возможностей коллектива за счет совершенствования индивидуальностей.
Командное обучение Сенге рекомендует начинать с выработки способностей к диалогу, свободному обмену мнениями в соответствии с правилами проверки интеллектуальных моделей; умения смотреть на реальность по-новому.
Готовность пересмотреть свою позицию – необходимая черта диалога, отличающая его от спора. Добиться этой готовности очень сложно, но если она появляется, то способности команды резко возрастают.
Сенге ссылается на исследования физика Дэвида Бома, который выделил три условия проведения диалога. Все участники должны быть готовы к обсуждению их мнений и предположений, в том числе и критическому. Собеседникам следует относиться друг другу как к коллегам, равным и имеющим одинаковую цель – поиск наиболее удачного решения. И необходим модератор, который будет защищать диалог от скатывания в соревновательный тон, в спор.
Групповое обучение нуждается в систематических тренировках, в которых участвуют все члены команды, и диалоги являются их идеальной формой. Они должны вестись по заранее определенным правилам, которые необходимо строго соблюдать, а в ходе обсуждения следует поднимать наиболее трудные вопросы, важные для реального функционирования команды. В этом случае помимо обучения занятия послужат еще и командообразованию.
Освоенные навыки потенциально можно передавать другим группам, тем самым формируя самообучающуюся организацию в целом.
Роль лидера в самообучающейся компании отличается от стандартной. Руководитель в ней является не диктатором. Его задача – создание структуры и обучение сотрудников. Он должен добиваться того, чтобы люди могли сами эффективно решать возникающие проблемы и осваивать новые знания и умения. В организации, поддерживающей личное совершенствование работников, в разумных пределах существует свобода личного выбора для каждого.
Лидеру принадлежит решающая роль в определении видения компании, а в дальнейшем он должен быть главным служителем этого видения, его хранителем. И его наградой будет современная организация, готовая принять вызовы нового дня.
«Пятая дисциплина» – не самая простая книга, ее прочтение и понимание потребует усилий. Но приложенные усилия окупятся, когда вы начнете применять полученные знания на практике. Я знаю не так много книг, сопоставимых с этой по широте охвата рассматриваемых вопросов, глубине анализа и практической пользе.
Тем более что странно было бы ожидать от учебника по системному мышлению легкого чтения. При этом Питер Сенге написал книгу, свободную от излишнего наукообразия, он не применяет ненужных специальных терминов и вообще по возможности избегает пафоса.
Книга впервые была опубликована в 1990 году, но за прошедшие четверть века она нисколько не устарела, скорее наоборот – она стала даже более актуальной. Если у вас есть желание развивать себя и свою компанию, то ее можно и нужно прочитать.
Джефф СазерлендScrum. Революционный метод управления проектами
Оригинальное название: Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
Год первого издания: 2014
Достоинства: Описание современного метода организации работы от одного из его создателей
Недостатки: Предлагаемый подход не так универсален, как кажется
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8/10
Разработка программного обеспечения – одно из самых передовых направлений человеческой деятельности. Неудивительно, что именно в этой среде находят применение самые свежие и оригинальные способы управления проектами. Книга бывшего боевого пилота, затем ставшего программистом, одного из создателей «Манифеста Agile» и принципов гибкого управления проектами Джеффа Сазерленда (написанная им совместно с сыном, Джей Джеем Сазерлендом, имя которого почему-то пропало из русского издания книги и упоминается только в разделе благодарностей) дает представление о современных методологиях, которые могут оказаться полезными и в работе, далекой от компьютерной индустрии.
Идеи оригинальных методов разработки программ начали появляться еще в конце 50-х годов, но настоящий прорыв наступил в 90-х, когда многим стало очевидно, что существующие тяжеловесные и излишне регламентированные подходы не позволяют качественно и быстро обеспечивать потребности заказчиков. В 2001 году эти методы были объединены в единую концепцию, получившую название «Гибкие методологии разработки» (в специальной литературе часто встречается также синонимичный термин «Agile-методологии»).
В феврале 2001 года в курортном местечке Сноуберд в штате Юта в ходе встречи группы ИТ-специалистов был разработан программный документ, известный как «Манифест Agile» или «Манифест гибких методов разработки ПО». Манифест сводится к четырем утверждениям:
• личности и взаимодействие между ними важнее процессов и инструментария;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации по нему;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования деталей контракта;
• реакция на изменения важнее следования плану.
Этот манифест основан на 12 принципах, которые вполне универсальны.
1. Высшим приоритетом является удовлетворение заказчика путем своевременной и непрерывной поставки продукта, имеющего самостоятельную ценность.
2. Даже на поздних стадиях разработки приветствуется изменение требований к продукту, чтобы обеспечить заказчику конкурентное преимущество.
3. Выпускать работоспособную стадию продукта следует часто, каждые несколько недель, максимум – каждые несколько месяцев.
4. В течение всей работы над проектом представители бизнес-подразделений и разработчики должны постоянно сотрудничать.
5. Проекты следует выстраивать вокруг мотивированных личностей. Дайте им поддержку и условия, в которых они нуждаются, и доверьте делать их работу.
6. Наиболее практичным и эффективным методом обмена информацией как с командой, так и внутри команды является личная беседа лицом к лицу.
7. Главным показателем прогресса является работоспособный продукт.
8. Гибкие процессы способствуют устойчивому развитию. Все участники проекта, включая заказчика, должны быть способны постоянно поддерживать такой темп.