Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean
Оригинальное название: Lean Tools II: An Improved Pocket Guide to Understand Lean Practices
Год первого издания: 2007
Достоинства: Ясно, понятно, по делу. Ничего лишнего, только нужное.
Недостатки: Никакой философии – только инструментарий.
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 2–3 часа.
Уровень: Базовый.
Оценка: 10/10.
Если есть качество, которое встречается в деловой литературе еще реже, чем «полезность» и «практичность», то это «краткость». Бизнес-книги в большинстве своем удручающе многословны, и даже если не велики по размеру, то все равно могли бы быть еще короче. Но есть и счастливые исключения. Одно из них – книга Майкла Вейдера «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean».
Сестра таланта
Цифра «II» в заголовке книги может ввести читателей в заблуждение. Это не второй том двухтомника, а вторая редакция, расширенная и дополненная. Но даже при этом книжка все так же миниатюрна, так как ее главная задача – служить карманным справочником – остается неизменной.
Автор пишет, что задумывал книгу как пособие для корпоративных тренеров, которые могли бы использовать его в своих учебных курсах для углубления и закрепления знаний учащихся и применения информации на практике. Это не учебник и не научный труд, а именно справочник. В нем нет ничего принципиально нового, только старые добрые инструменты, помогающие уменьшить потери и усовершенствовать процессы в компании. Надо проанализировать стоящие перед организацией первоочередные проблемы, описать их, а затем выбрать из книги инструментарий для их устранения и определить порядок его применения.
Вейдер советует начать с оценки текущего состояния – качества и эффективности организации процессов в компании. Затем можно заняться обеспечением порядка на рабочих местах в соответствии с системой «5С», что поможет выявить ненужные операции и найти незавершенные дела. Потом настает время построения карты потока создания ценности, в ходе которого вы обнаружите точки приложения системы «канбан» и метода «точно вовремя». Также при этом могут проявиться скрытые потери, для устранения которых пригодятся быстрая переналадка, визуальный контроль и защита от ошибок. Все это кратко и внятно описано в книге.
Охота на потери
Как я уже неоднократно упоминал, обнаружение и ликвидация скрытых потерь лежит в основе lean – бережливого производства. С их описания Вейдер начинает свою книгу.
Основная рекомендация, которую дает автор для истребления потерь, – выйти на место выполнения работ и изучить процессы. Главы единообразно заканчиваются абзацами, начинающимися со слов «Найдите…» и «Сократите потери…». В последнем указаны инструменты, наиболее подходящие для каждого конкретного случая.
Перед началом внедрения бережливого производства необходимо провести аттестацию всех процессов компании на уровне подразделений силами межфункциональных групп, чтобы выявить основные источники потерь и тем самым определить направления приложения усилий. После этого можно составить «матрицу лин-аттестации», в которой с обнаруженными потерями сопоставлены инструменты их ликвидации.
Стартовая площадка
Непрерывное совершенствование лучше всего начинать с самого себя и со своего рабочего места. Для этого идеально подходит система «5С».
Система «5С» – это комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.
Я уже описывал эту систему в предыдущем обзоре, посвященном книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен», но считаю нужным остановиться на ней еще раз, тем более что версия Вейдера в последних двух «С» отличается от предложенной Имаи. Если вы считаете, что уже разобрались с «5С», – пропускайте эту главу и сразу переходите к следующей, но я бы не советовал так поступать – слишком важна эта система, только кажущаяся примитивной. В этом обзоре встретится еще несколько повторов, но это неизбежно – набор инструментов ограничен, и здесь я хотел бы упомянуть большую их часть.
Первое, чем нужно заняться, – это сортировка окружающих предметов и удаление всего лишнего. Для всего должны быть определены свои места, которых нужно придерживаться. Вначале стоит выделить зону карантина, куда можно переместить те вещи, необходимость которых является сомнительной. Те предметы, которые не будут востребованы в течение месяца, можно смело продавать или утилизировать.
После этого важно соблюдать порядок. Предметы, которыми пользуются постоянно, должны находиться на расстоянии вытянутой руки. Используемые раз в день инструменты можно положить в ящик стола, а раз в неделю – в шкафчик, но не далее чем в четырех шагах. Все то, что применяется раз в месяц или реже, следует расположить в центральном пункте хранения. Важно не забывать, что место хранения инструментов, используемых разными людьми и тем более разными сменами, должно быть согласовано всеми пользователями и быть удобным для каждого из них. Кстати, упорядочить мысли и планы не менее существенно, чем разложить вещи, ведь это главные инструменты квалифицированного работника.
Теперь надо содержать упорядоченную рабочую зону в чистоте. Это обеспечивает возможность контроля и обеспечения качества. Все бирки и указатели должны быть чистыми и читаемыми, нельзя оставлять застарелые пятна, свидетельствующие об утечках, следы грязных рук, уж не говоря о мусоре. То же касается и пыли на мониторе компьютера.
Следующим шагом Вейдер предлагает стандартизировать ранее наработанные изменения, разработать общедоступный контрольный лист, по которому в дальнейшем будет проводиться аттестация рабочих мест.
И наконец, пятый шаг, по версии Вейдера, – совершенствование. Улучшение достигнутого результата следует превратить в общее дело всех работников, от рядовых сотрудников до руководителей. Каждый должен видеть и понимать те преимущества, которые он получает от системы «5С». Если не заниматься постоянными улучшениями, начнется распад.
К системе «5С» примыкает система всеобщего производственного обслуживания (ТРМ), которая подразумевает участие операторов-пользователей в поддержании работоспособности оборудования. Имеется в виду рутинная проверка механизмов, не требующая специальных знаний, но позволяющая своевременно заметить проблему и либо устранить ее самостоятельно, либо привлечь специалистов-ремонтников. Для мониторинга проведения ТРМ можно разработать отдельный контрольный лист или присоединить его к контрольному листу «5С».
Ясность и простота
Визуальные средства иногда кажутся чем-то вроде наглядной агитации, в результате чего к ним относятся достаточно формально. Бесспорно, если по всем углам развесить плакаты, рекламирующие «5C», или, например, таблички «Уходя, гасите свет», то на них перестанут обращать внимание еще во время развески.
Но, если сделать визуальные средства правильно, они помогут не только экономить время, энергию и сырье, но и поддерживать технику безопасности. Например, корректная маркировка различных трубопроводов будет очень полезна ремонтной бригаде, а бирки на ящиках с бумагой разного типа – сотрудникам офиса.
Среди общепринятых методов визуального управления Вейдер выделяет цветовое кодирование, графики, карточки для отслеживания движения деталей (канбан), указатели, стенды с информацией и уже упоминавшиеся контрольные листы. Очень важно, чтобы они были просты для понимания, учитывали разный уровень владения языком (например, если в работе задействованы иностранцы), были заметны и читаемы.
И, о чем часто забывают, их нужно периодически актуализировать или обновлять. В противном случае к указателям привыкнут и прекратят замечать, что может быть просто опасно с точки зрения безопасности.
Все стандартные операционные процедуры следует описать так, чтобы это описание было легкочитаемым для всех сотрудников, которые будут их выполнять. Необходимые чертежи и графики должны быть четкими и понятными, а все упоминаемые материалы и оборудование – иметься в наличии. В описание надо обязательно включить указания по технике безопасности и плановое время выполнения процедуры. Каждое такое описание должно быть согласовано исполнителями и руководством, что позволит дополнительно убедиться в его точности и снимет возможные конфликты в случае, если что-то пойдет не так.
Самый надежный способ установить стабильный график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков и тем самым обеспечить работу по принципу «точно вовремя» – использовать канбан – систему карточек-ярлыков, сопровождающих контейнеры с материалами.
Фактически эти карточки исчерпывающе описывают, что и когда следует делать с контейнером. Если контейнер пуст, то его надо переместить в обозначенное на ярлыке место для заполнения материалами в написанном количестве, а когда контейнер заполнен – направить в также указанное место для дальнейшего использования.
В результате запас материалов на площадке поддерживается на необходимом уровне – не больше и не меньше. К системе «канбан» относится также разметка на полу и полках в хранилище, помогающая правильно перемещать и заполнять контейнеры.
Карта потока
Чтобы видеть процессы в полном объеме и своевременно замечать скрытые потери, требуется составить карты потоков создания ценности. В ходе картографических исследований операции надо сразу разделять на три категории.
Первая – те процессы, которые создают ценность, нечто, за что клиенты готовы заплатить и без чего они платить не станут. Это приоритетные операции.
Вторая категория – процессы, которые не создают ценности, но все же необходимые. Например, это работа отдела кадров или бригады по ремонту оборудования, уборщиков. Такие процессы надо по возможности минимизировать.
И наконец, третья категория – процессы, не создающие ценности и не являющиеся необходимыми, то есть потери, которые надо устранить.
Получившаяся в результате карта должна показывать последовательность действий, их хронометраж, используемые ресурсы, количество дефектов и прочие существенные моменты, а также все связи между процессами, в том числе скрытые. Нельзя забывать, что для составления карты потока требуется присутствовать на площадке, это не теоретическое изыскание, а фиксация истинного положения дел.
Получив карту, можно определить направление дальнейших усовершенствований, найти слабые места и потери, которые незаметны на первый взгляд.
Штурмовщина
Я хотел бы обратить внимание на еще один описанный Вейдером инструмент, который называют штурм-прорыв или кайдзен-блиц. Это мероприятие, которое сразу же дает видимое усовершенствование процесса и финансовый эффект, обычно продолжается пять дней, хотя в других книгах я читал и о двух-трехдневных блицах.
Перед началом штурм-прорыва руководителям следует очень внимательно выбрать именно те процессы, которые наиболее нуждаются в усовершенствованиях. Затем надо собрать команду, в основном состоящую из рядовых сотрудников, отличающихся вовлеченностью в работу и энтузиазмом.
Ведущий мероприятия (обычно это приглашенный специалист) в первый день проводит обучение инструментам, которые будут использоваться, после чего команда исследует процесс. Второй день уходит на сбор данных по проекту и количественные измерения, которые требуются для получения актуальной и точной информации.
Третий день отводится на мозговой штурм, в ходе которого происходит поиск решения и практических возможностей его внедрения. После того как решение принято, начинается его проверка на практике, она займет конец третьего и четвертый день. В это время команда реализует свои находки и для проверки тестирует их на процессе, аналогичном исследуемому.
В последний день составляется описание выработанного решения стандартной операционной процедуры и готовится экономическое обоснование, после чего проводится отчетный доклад перед руководством. И уже назавтра готовое усовершенствование начинает работать и приносить плоды.
Работа Майкла Вейдера – превосходный инструмент внедрения методов бережливого производства, книга, которую компании могут вручать сотрудникам при приеме на работу. В ней четко и ясно изложены все основные понятия и определения, объяснены методики и принципы TPS. Это не только избавляет работников от необходимости вести конспекты на занятиях по lean, но и обеспечивает их удобной шпаргалкой, с которой можно в любой момент свериться. А миниатюрные размеры книги позволяют буквально носить ее в кармане, не расставаясь ни в офисе, ни на площадке, ни дома до тех пор, пока сотрудники не запомнят ее наизусть. Что, кстати, произойдет достаточно быстро, если в организации на самом деле применяются принципы бережливого производства.
Сложно говорить о недостатках книги, которая является методическим пособием и прекрасно выполняет свою задачу. Это не литературное произведение, а строго функциональная брошюра, ее стоит иметь в библиотеке любой бережливой компании в достаточном количестве.