Тойота Ката
Оригинальное название: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
Год первого издания: 2009
Достоинства: Лучшее объяснение системы непрерывного совершенствования.
Недостатки: Требует знания основ Производственной системы Toyota.
Издатель на русском языке: издательский дом «Питер»
Время прочтения: 4–8 часов.
Уровень: Продвинутый.
Оценка: 9/10.
Принципы Toyota находят применение в самых разных сферах – от промышленных предприятий до государственных учреждений. Майк Ротер, троекратный лауреат Премии Синго за успехи в сфере исследования производства, в книге «Тойота Ката» детально анализирует наименее документированные особенности японской системы – методы обучения сотрудников непрерывному самосовершенствованию.
Термин «ката» происходит из мира японских боевых искусств и обозначает эталонную последовательность действий, которую заучивают путем многократных повторений, чтобы в дальнейшем при необходимости воспроизводить ее автоматически, на уровне рефлексов. Понятно, что подобный подход вполне применим для создания любой привычки, в том числе и привычки стремиться постоянно повышать свой уровень и уровень работы компании.
Цель как состояние
Алгоритм движения к цели по методу Toyota, который Ротер называет «ката совершенствования», отличается от методов действия обычных компаний тем, что целью действий является не получение результата, а достижение состояния. Иначе говоря, речь идет о совершенствовании процесса, а не о совершенстве результата.
Путь от существующего состояния к целевому лежит через препятствия, которые нужно осознать, проанализировать и преодолеть. Под целевым состоянием понимается то, как, по вашим представлениям, должен правильно осуществляться рассматриваемый процесс, чтобы в итоге прийти к реализации видения будущего, принятого в компании.
Например, для Производственной системы Toyota целевым состоянием является поток единичных изделий, то есть процесс, при котором происходит последовательная работа над каждым изделием в отдельности. Это обеспечивает непрерывное перемещение изделия между рабочими без создания буферных складов. Но, если по какой-то причине на одном из этапов обработки изделия возникнут проблемы, остановится вся дальнейшая цепочка. Эта остановка и есть то препятствие, которое отделяет текущее состояние от целевого.
Важная особенность подхода Toyota заключается в том, что заниматься нужно тем, что способствует достижению целевого состояния. То есть, если действие не приближает вас к этому состоянию, тратить на него энергию не следует.
Прийти к целевому состоянию достаточно сложно, но возможно – главное понять, как это сделать оптимальным образом. И в результате вы приходите к стандартизированной работе, которая осуществляется оптимальным образом. Для Toyota стандарт – это не то, к чему надо стремиться, а то, как процесс происходит.
Чтобы определить целевое состояние, надо понимать видение компании и отчетливо сознавать текущее положение вещей, чего можно достичь через непосредственное изучение и анализ. Однако на практике этого редко можно добиться с исчерпывающей полнотой. Поэтому излишней детализации целевого состояния лучше избегать. Оно прояснится в ходе изучения и разрешения проблемы, которая вас от него отделяет.
Ротер рекомендует ограничивать горизонт планирования целевого состояния тремя месяцами, а если это невозможно – разбивать процесс на элементы, иначе ваши планы будут неэффективны.
Процесс достижения искомого состояния на Toyota осуществляется через эксперимент по «Циклу Деминга», состоящему из четырех этапов: разработка – тестирование идеи – сравнение результата с ожидаемым – стандартизация в случае успеха, или повторение цикла.
Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента не многим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.
Исполнители и лидеры
Один из наиболее дискуссионных вопросов внедрения бережливого производства в практику компаний – кому именно следует заниматься реализацией улучшений процесса.
Многим кажется, что это дело каждого сотрудника, но, согласно Ротеру, качественно работать на конвейере и одновременно решать проблемы и улучшать процессы – невозможно. Это не означает, что рабочие не вовлекаются в процесс улучшений, но доверять его автономным командам из рабочих нецелесообразно.
Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.
В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.
В работе Коичи Симизу из Национального университета Окаямы, который занимался изучением процессов на Toyota, деятельность по совершенствованию разделена на две основные категории. Первая, которую Симизу называет «добровольной деятельностью», осуществляется непосредственно рабочими через кружки качества и подачу предложений. Цель этой деятельности – обучение мышлению в соответствии с «Дао Toyota» и выявление потенциальных лидеров. Только 10 % от реализованных улучшений на Toyota проистекает из этой категории.
А вот вторая категория – деятельность лидеров команд и инженерно-технических работников, у которых совершенствование процессов входит в должностные обязанности. Ее цель – повышение производительности и качества, она дает 90 % реализованных улучшений.
Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.
Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.
Учитель и ученик
Главная задача руководителей и лидеров на Toyota – не совершенствование как таковое, а повышение способности сотрудников к самосовершенствованию. Если прилагать усилия к развитию людей, они будут успешнее улучшать процессы. Эту работу не отдают на откуп отделам персонала или службам развития, развитием сотрудников занимаются руководители, которых, в свою очередь, обучают их руководители, и обучение подчиненных занимает около 50 % их рабочего времени.
Если верить описанному Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами» правилу, 70 % знаний люди приобретают на практике. Исходя из этого, наиболее эффективно обучение, которое осуществляется в рамках производственных процессов.
У каждого сотрудника на Toyota есть свой наставник. Это укоренено в восточной культурной традиции, где образ «сенсея», того, кто учит, является архетипическим и встречается с глубокой древности. И стать наставником очень непросто, могут потребоваться годы обучения. Именно столь длительный срок постижения «каты коучинга», как называет это умение Ротер, послужил одной из причин традиции Toyota растить руководителей внутри коллектива.
Наставник направляет ученика по пути совершенствования в ходе диалога, целью которого является провокация обучающегося на самостоятельные размышления.
Первоначальная задача ставится максимально неопределенно, чтобы дать возможность учителю оценить ход мысли ученика. Обычно первый вариант решения возвращается обучаемому с комментарием типа «Подумай об этом еще» или «Почему это так?». Далее начинается цикл, в ходе которого решение становится все более продуманным и детальным. Когда концепция удовлетворяет наставника, под его наблюдением начинается планирование и осуществление эксперимента по «Циклу Деминга».
Ротер подчеркивает: хотя может показаться, что учитель, задавая вопросы, подталкивает ученика к заранее определенному «правильному» решению, на самом деле он поощряет его к самостоятельному мышлению, направляя по ходу процесса.
Хотя наставники на Toyota не навязывают решения, они могут подсказать, как следует подходить к их выработке. При этом они позволяют ученикам совершать незначительные ошибки (разумеется, не влияющие на конечный производственный результат), в точном соответствии с пословицей «На ошибках учатся».
Чтобы стать хорошим учителем, обязательно нужно какое-то время провести в роли ученика. Только пройдя путь «ката совершенствования» самостоятельно, под руководством опытного наставника, человек может понять, как правильно руководить другими на этом пути.
Очень сложно, но совершенно необходимо научиться непредвзято относиться к решениям ученика, логика типа «существуют два решения – мое и неправильное» здесь не работает. Нельзя задавать наводящие вопросы, это не помогает учащемуся развиваться. Для наставника главное не то, что думает ученик, а то, как он думает.
Автор книги в полном соответствии с принципами Toyota рекомендует оформлять работу с учеником над планом действий в письменной форме на листе формата A3. Это проясняет мысли, делает взаимоотношения наставника и наставляемого более предметными и сфокусированными.
Проблемы и решения
В книге Ротера на примерах пошагово разобран подход Toyota к решению возникающих производственных проблем.
Все начинается с выделения основной проблемы. После этого, согласно принципу «Дао Toyota» «Иди и смотри», происходит полевое исследование, которое позволяет понять, как процесс должен осуществляться и как он осуществляется в действительности. На этом этапе можно принять меры по минимизации ущерба до устранения его причины. В рамках «иди и смотри» выявляется истинное место возникновения неполадки.
Затем анализируются причины отклонения и начинается проверка сделанных предположений. Для этого разумно применять метод «Пять «почему?», который заключается в последовательном уточнении истинной причины события через установление цепочки причинно-следственных связей. Благодаря этому определяется первопричина, которую и следует удалить, чтобы исключить повторение проблемы.
Теперь можно разрабатывать меры по устранению установленной первопричины. Ротер рекомендует изменять по одному фактору за раз – это более медленный путь, но он позволяет видеть влияние каждого фактора на результат.
После того как проблема решена и это подтверждается на практике, успешные меры стандартизируются и массово внедряются в производство.
«Тойота Ката» – прекрасное дополнение к основополагающим книгам о производственной системе Toyota, таким как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера. Майк Ротер рассматривает только отдельные особенности системы, поэтому его книга получилась очень сфокусированной и подробной.
Подход к обучению, описанный Ротером, должен заинтересовать всех тех, кто стремится внедрить методы бережливого производства у себя на предприятии, вне зависимости от занимаемой должности.
Дон Тэппинг и Энн ДаннБережливый офис. Устранение потерь времени и денег
Оригинальное название: Lean Office Demystified: Using the Power of the Toyota Production System in Your Administrative Areas
Год первого издания: 2006
Достоинства: Пример применения методов бережливого производства в непроизводственной сфере.
Недостатки: Сумбурное изложение некоторых моментов.
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов.
Уровень: Базовый.
Оценка: 7/10
Офисная деятельность – одна из наиболее рутинных. Меняются инструменты – счеты, печатные машинки, и кульманы заменены компьютерами, но это не более чем косметические усовершенствования. Бесспорно, компьютерная революция резко повысила производительность кабинетных работников, но потенциал этой революции уже давно исчерпан. Дальнейшая модернизация программ и устройств позволит еще немного увеличить эффективность количественно, но не качественно.
Проблема заключается в том, что процессы, происходящие в офисах, остаются неизменными со времен диккенсовских клерков. Чтобы достичь качественных изменений, необходимо изменить сами процессы. И последовательное, осознанное применение элементов Производственной системы Toyota позволяет это сделать.
Дон Тэппинг и Энн Данн в своей книге «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» дают практические рекомендации по внедрению методов TPS в административной сфере.
Постановка задачи
Напомню, суть бережливого производства – непрерывное сокращение потерь, то есть того, что не создает ценности для конечных потребителей. Хотя в офисе основным инструментом являются люди, важно понимать, что речь идет не об их сокращении, а об оптимизации использования труда сотрудников.
При этом пересмотру подлежат как должностные обязанности, так и способы их выполнения, что позволит эффективнее выявлять потери, совершенствовать обмен информацией на всех уровнях, повысить качество и стимулировать работников самостоятельно находить и реализовывать улучшения. Чем бы ни занималась компания, в ней всегда есть процессы, которые можно упростить.
Для внедрения бережливого производства необходимо обеспечить готовность людей к переменам и осознание ими неизбежности этих перемен. Культура организации изменяется вместе с принципами ее отдельных сотрудников.
Внедрение следует осуществлять в три основных этапа. На первом организация аккумулирует знания о рабочих процессах и тем самым приобретает контроль над ними. На втором происходит собственно внедрение изменений, основанных на собранных знаниях. И, наконец, на третьем этапе запускается непрерывное совершенствование.
Избавление от флюса
Еще Козьма Прутков отмечал, что «[узкий] специалист подобен флюсу». В обычной офисной практике узкая специализация особенно распространена, отдельные сотрудники могут быть носителями от 80 до 100 % информации о тех или иных процессах. С повышением конкуренции на рынке труда многим начинает казаться, что монопольное владение знаниями является своего рода «страховкой от безработицы», и этот взгляд, увы, не так уж не обоснован. Однако для компании подобный подход является крайне вредным.
Незаменимость работников оборачивается прямым ущербом, когда по объективным причинам их все же приходится заменить. Производительность целого подразделения, а иногда и компании в целом, зависит от графика отпусков или состояния здоровья одного сотрудника. А замена специалиста и вовсе оказывает несоразмерное влияние на рабочий процесс, так как обучение новичка занимает достаточно много времени, и при этом часть знаний все равно теряется вместе с уходящим специалистом. Кроме того, если большинство сотрудников не разбираются в рабочем процессе, они не могут принять участие в его улучшении.
Одна из первых задач, стоящих при внедрении бережливого офиса, – расширение компетенций сотрудников. Для этого следует документировать процессы с максимально возможной тщательностью, совершенствовать их, избавляясь от потерь, а затем стандартизировать так, чтобы их на достойном уровне могло воспроизводить как можно больше людей.
Например, существование хорошо организованной базы контактов, которая постоянно пополняется и актуализируется, позволяет легко заменить отсутствующего оператора, а готовые шаблоны деловой переписки помогут вести дела уехавшего в отпуск клерка так, чтобы клиент даже не заметил подмены.
Совещание с теми, с кем есть о чем совещаться
Совещание может быть инструментом для сокращения потерь, но гораздо чаще оно само оказывается главной потерей для офисных работников. В особенности это касается руководителей среднего звена, начальников отделов, которых считают нужным приглашать на все проводимые совещания, в том числе и те, где их компетенции изначально не могут эффективно использоваться.
Чтобы совещание прошло результативно, надо четко понимать, чего и как вы хотите достичь, то есть должны быть сформулированы цель и повестка встречи – краткие, четкие и понятные всем ее участникам.
Список участников должен включать не тех, кто по иерархии «освещает» совещание своим присутствием, так как эти люди будут терять время в роли «свадебных генералов» вместо того, чтобы приносить пользу благодаря своим способностям и навыкам.
Пригласить нужно тех, кто может иметь компетентное мнение по повестке дня, а также специалистов, которые будут действительно участвовать в планировании и реализации мероприятий, выработанных на встрече. При этом нельзя упустить сотрудников, которые своим мнением или решением смогут принести пользу для достижения цели совещания. Также эффективным может быть присутствие на встрече стороннего наблюдателя, достаточно компетентного для того, чтобы дать качественную обратную связь, оценив происходящее.
По мнению авторов книги, на любом совещании должно присутствовать минимум четыре человека. Это руководитель, который имеет полномочия на выделение ресурсов и принятие основополагающих решений; организатор, отвечающий за ежедневную деятельность команды, работающей над проектом; ведущий, который следит за ходом совещания и удерживает его в рамках повестки; а также человек, ответственный за регламент встречи, ее хронометраж. Мне кажется, что на практике многие из этих ролей могут объединяться, и не стоит относиться к перечню как к догме, но бесспорно то, что все перечисленные функции обязательно должны кем-то исполняться на любом совещании.
И всякое совещание следует заканчивать подведением итогов и составлением плана дальнейших действий с определением конкретных ответственных исполнителей и сроков исполнения. В противном случае можно считать, что время потрачено зря.
С точки зрения Тэппинга и Данн, будет полезно после окончания встречи провести оценку ее организации и эффективности путем анкетирования, – результаты опроса пригодятся для совершенствования последующих совещаний. Столь демократический подход может показаться не соответствующим нашим управленческим традициям, но стоит заметить, что речь идет только о сборе мнений, их анализ остается за руководителем, так что о реализации этой идеи стоит задуматься.
Образование команды
Правильная работа внутри команд – единственный способ поддержания работы бережливого офиса.
Еще на стадии формирования у всех членов команды должны быть определены роли (которые потом, при необходимости, можно перераспределить). Затем важно быстро пройти этап конфликтов и выяснения отношений, в ходе которого сотрудники смогут помериться своим эго и занять позиции, которых заслуживают.
Далее работа нормализуется, каждый примет свою роль (или займет ту, которая подходит ему больше, а то и просто покинет команду). После этого наступает время конструктивной работы, и остается только следить за тем, чтобы команда снова не скатилась к конфликтам. Каждый этап создания команды занимает определенное время, но это время, потраченное с пользой для дела.
Огромную роль играет лидер команды. Важно понимать, чем лидерство отличается от руководства. По мнению авторов книги, если хороший руководитель делает все так, как нужно, то хороший лидер делает то, что нужно. Лидеры ясно понимают ситуацию во всей ее полноте и при этом способны не только самостоятельно найти решение, но и увлечь за собой остальных. Эффективность лидеров проистекает из их умения мотивировать подчиненных, и, совершенствуя свои лидерские качества, руководитель повышает мотивированность и производительность своих сотрудников.
Инструментарий бережливого клерка
Один из главных инструментов бережливого производства в офисе – журналы, ведь все процессы должны быть зафиксированы, хронометрированы, оптимизированы и стандартизированы.
Отдельный журнал надо отвести для регистрации незапланированных заданий и остановок, это поможет повысить дисциплину как исполнителей, так и руководителей, склонных ставить внеплановые срочные задачи, поскольку даст возможность оценить затраты на выполнение подобных задач.
Для учета звонков и входящих сообщений потребуется дополнительный журнал, который пригодится для совершенствования внутриофисных и внешних коммуникаций, а кроме того, позволит сохранить информацию, которая утрачивается при записывании телефонов и данных на стикерах и клочках бумаги.
Для решения проблем авторы рекомендуют применять стандартные подходы бережливого производства, например один из лучших – «Пять «Почему?» Производственной системы Toyota, когда путем последовательного задавания вопросов о том, почему случилось то или иное происшествие, выявляется его первопричина.
Эффективнейший инструмент – традиционная система принципов «5C», которая позволяет не только поддерживать чистоту и порядок в офисе, но и создать фундамент для превращения его в бережливый офис. Авторы предлагают ввести систематический организованный аудит рабочих мест, который даст возможность постоянно совершенствовать их состояние.
Организация рабочего места, система хранения и маркировки папок (и физических, и электронных), контроль соблюдения принципов «5C», формирование непрерывного потока создания ценности и выравнивание процесса, то есть исключение как простоев, так и переработки сотрудников за счет оптимизации работы и повышения универсализации сотрудников, – эти и другие практические вопросы рассмотрены в книге с исчерпывающей полнотой, с примерами и образцами таблиц.
«Бережливый офис» – книга, которая не принесет открытий тем, кто уже хорошо разбирается в тонкостях Производственной системы Toyota. Но книга для этого и не предназначена.
Наоборот, это практическое пособие, которое помогает применять элементы системы людям, которые не читали и не собираются читать «Гемба кайдзен», «Дао Toyota» или книги Эдвардса Деминга. Причем применять осознанно, а не механически, тупо следуя инструкции. Но при этом информация дается ровно в том объеме, в котором это нужно для офисного работника.
Однако не надо думать, что «Бережливый офис» пригодится только для организаций «бумажного труда». В любой компании есть административный аппарат, и вместо того, чтобы самостоятельно адаптировать правила бережливого производства для управленческих сотрудников, можно воспользоваться готовыми наработками, которые предлагает книга.
В ней есть несколько спорных моментов, по-видимому, вызванных неудачными решениями переводчиков, но их немного, и ни один из них не является критическим. Смело начинайте читать «Бережливый офис» и применять предложения Тэппинга и Данн, не дожидаясь окончания чтения. Чем раньше вы начнете внедрять бережливое производство, тем скорее почувствуете отдачу.