Отношения с партнерами и поставщиками
Принцип Toyota «Уважай своих партнеров и поставщиков, помогай им добиваться должного уровня» – один из самых сложных для понимания. Поэтому я счел необходимым вынести его в отдельный раздел.
Как было написано выше, наша, российская культура построена на вертикальных взаимоотношениях, и понять и принять необходимость равноправных (ну, почти равноправных) или как минимум уважительных отношений с теми, кто, казалось бы, зависит от нас – очень сложно.
Однако, как известно, планета Земля – шар, а шар – он круглый. И взаимозависимости между участниками процесса совсем не так прямолинейны, как иногда хочется думать.
Мне в свое время пришлось потратить немало усилий, чтобы убедить сотрудников «Центра государственной экспертизы» в том, что Заказчики, пусть они даже и не обладают тайным знанием, доступным опытным экспертам, и к тому же зависят от того, какое заключение им выдадут, все же не являются низшей кастой – как минимум потому, что на деньги этих Заказчиков эксперты покупают себе еду.
Поставщики строительных материалов, конечно, зависят от своих покупателей. Но представьте себе, что эти поставщики подвели строительную компанию за несколько дней до сдачи объекта, и спросите себя еще раз: так кто же от кого зависит?
Признайте, что успех каждого из участников любого процесса косвенно зависит от остальных его участников, и вы сможете принять представление о том, что вы все, по сути, одна команда, которая должна вместе победить. А победа зависит от вас и от отношений, которые вы создадите. Поэтому опыт Toyota в построении отношений с партнерами, доказавший свою эффективность, так ценен.
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел РусМашина, которая изменила мир
Оригинальное название: The Machine That Changed the World
Год первого издания: 1990
Достоинства: Сочетание широкого охвата и детального разбора.
Недостатки: В некоторых местах книга устарела.
Издатель на русском языке: издательство «Попурри»
Время прочтения: 4–7 часов.
Уровень: Продвинутый.
Оценка: 8/10.
«Машина, которая изменила мир» Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса была написана командой ведущих руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте – исследовательской группы, занимавшейся изучением различий между массовым и бережливым производством, и впервые опубликована в 1990 году. В течение пяти лет целый ряд ученых анализировали различные аспекты деятельности автопроизводителей, и книга является популярным изложением результатов этого анализа.
Учитывая, что при написании книги так или иначе использовалось 116 отдельных монографий и она всесторонне рассматривает производственный процесс, в этом обзоре я остановлюсь на той стороне системы Toyota, которую обычно описывают достаточно кратко – на взаимоотношениях с подрядчиками.
Выбор поставщиков
Ненадежность поставщиков деталей и сложности с координацией поставок в нужном количестве в требуемые сроки вызывают необходимость создавать и поддерживать значительные запасы, что, в свою очередь, провоцирует множество дополнительных расходов, связанных с их хранением. Чтобы этого избежать, в 1950-е годы Toyota начала разрабатывать систему поставок, основанную на идеологии бережливого производства.
Поставщики, вне зависимости от их формальных связей с Toyota, по своим ролям объединяются в функциональные уровни.
Круг поставщиков определяется еще на стадии проектирования продукта. При этом выбор осуществляется не на тендерной основе, а исходя из того, как партнер показал себя при исполнении предыдущих контрактов.
Компании первого уровня аналогичны нашему понятию генерального подрядчика. Им поручается изготовление достаточно крупного компонента автомобиля, например кресла, состоящего из нескольких десятков деталей. Такая компания самостоятельно окружает себя поставщиками второго уровня – опытными независимыми производителями, которые при необходимости могут обращаться к поставщикам третьего и даже четвертого уровня.
Во время проектирования, за несколько лет до начала выпуска продукции, поставщики первого уровня назначают в проектную команду заказчика своих постоянных представителей. Когда проект изделия выходит на стадию конструкторских чертежей, задания на разработку различных узлов передаются поставщикам первого уровня, которые и несут ответственность за проектирование и выпуск компонентов в соответствии с требованиями Toyota.
Подобный подход предполагает, что сборочное производство Toyota не нуждается в доскональном знании отдельных узлов и деталей, не относящихся к главным. Компания, работающая по правилам бережливого производства, отдает поставщикам только те элементы, которые не имеют решающего значения для успеха продукта.
Хотя Toyota не организует своих поставщиков в единый вертикально интегрированный бюрократический механизм, но все же чисто рыночных отношений между ними она тоже избегает. Вместо этого компания начала формировать «кэйрэцу» – устойчивый многопрофильный взаимозависимый круг фирм, приобретая пакеты акций поставщиков первого уровня. Постепенно поставщики включились в процесс, перекрестно приобретая акции друг друга.
В законченном виде кэйрэцу представляет собой группу юридически не зависимых компаний, которые действуют в общих интересах, предоставляют друг другу кредиты на выгодных условиях и даже, при необходимости, обмениваются персоналом. В группу в качестве ключевых элементов входят банк, страховая и (или) торговая компании, играющие роль инвестиционных фондов. Система кэйрэцу, в которой акции перераспределяются без выхода на фондовую биржу, через взаимозависимость защищает своих участников от недружественного поглощения и, кроме того, обеспечивает дешевое финансирование.
Определение цен
Если обычный производитель определяет цену своего товара, суммируя расходы и желаемый доход, то бережливые компании идут в обратном порядке. Цена устанавливается в зависимости от возможностей рынка, после чего компания вместе с поставщиками решает, как можно выпустить продукцию по этой цене, получив прибыль, достаточную для всех участников производства. Все операции внимательно анализируются на предмет их возможного удешевления, снижения расходов. Это достигается с помощью кайдзен, непрерывного усовершенствования процессов.
Чтобы добиться максимального эффекта, поставщик обязан делиться с заказчиком сведениями об особенностях своих методов производства и имеющихся издержках. В нашей реальности все эти данные являются коммерческой тайной, относящейся к хозяйственной деятельности, и строго охраняются. Но в условиях бережливого производства сохранение своих секретов приведет к помехам в непрерывном совершенствовании. Обе стороны изучают процессы и ищут способы снижения себестоимости и повышения качества. Это возможно только в случае, если заказчик уважает желание поставщика получить достаточную прибыль. Японские компании применяют соглашение о разделе прибыли между сторонами, которое гарантирует, что достигнутая в результате усилий одной из сторон экономия останется у нее.
Любопытно, что на протяжении выпуска одной модели цены на комплектующие постоянно снижаются. Если в российских реалиях принято на стадии тендера занижать цену, в дальнейшем постепенно возвращая деньги через повышение цены своего товара, то бережливые компании точно знают, что цена состоит из расходов и прибыли, а расходы, если поставщик работает хорошо, благодаря кайдзен должны снижаться. Распределение возникающей экономии также определяется заранее подписанным соглашением, в котором оговаривается снижение цены на протяжении периода производства. Любая экономия свыше оговоренной, достигнутая поставщиком, достается только ему, стимулируя дальнейшее совершенствование.
Подписывая соглашение о том, что доход от совместных усилий заказчика и поставщика делится поровну, а от индивидуальных – достается тому, кто проявил эти усилия, заказчик сохраняет за собой право пользоваться рационализаторскими находками поставщика. Эта система заменяет обычное в западном мире взаимное недоверие сторон открытым сотрудничеством.
Когда заказчик знает методы работы и контроля качества производителя деталей, становится возможным поставка комплектующих непосредственно к сборочному конвейеру, минуя входной контроль, что также снижает затраты. Если у всех участников процесса одинаковое отношение к качеству, дополнительные проверки становятся не нужны.
Важно учитывать, что на Toyota заинтересованы в том, чтобы поставщики имели постоянную равномерную загрузку – это обеспечивает равномерность работы самой компании и повышает эффективность использования персонала и оборудования поставщиков. С позиции Toyota поставщики являются активом и подлежат такой же заботе, как и собственные структуры.
Когда на Toyota возникает проблема и запускается процедура поиска ее источника «Пять «Почему?», первопричину дефекта разыскивают и у поставщика. Часто поставщики имеют своего представителя на предприятии заказчика, и этот представитель помогает искать причину брака. В случае, если решить задачу не удается, представитель заказчика отправляется к поставщику – найти и устранить первопричину в общих интересах, и такой доступ заранее оговаривается в соглашении о поставках. Ведь первопричина, как правило, имеет организационный характер, и после локализации она редко повторяется.
Отношения сторон
Для распространения новых концепций работы японские производители создают ассоциации, объединяющие поставщиков первого уровня. При обычном производстве такая открытость невозможна, так как, делясь находками и методами удешевления продукции, фирмы теряют свои конкурентные преимущества на следующем тендере. Поставщики бережливого производителя знают, что заказчик обеспечит им должное вознаграждение за добросовестный труд, а улучшение работы всей группы принесет пользу каждому, особенно если вспомнить о перекрестном владении акциями.
Несмотря на такие «высокие» отношения с поставщиками, Toyota практикует распределение однотипных заказов (если речь идет не о специализированных узлах, производство которых требует значительных инвестиций) между несколькими фирмами. Это помогает поддерживать стабильность и качество поставок, не создавая излишних запасов.
Надо понимать, что отношения между сторонами в Японии строятся не на особенностях ментальности, самурайском кодексе чести и полном доверии, а на взаимной зависимости и согласованных правилах игры, выполнение которых выгодно всем участникам процесса. Если какой-то поставщик нарушает свои обязательства, то отношения с ним не разрываются, а в качестве наказания часть его заказа переходит другому поставщику.
Так как экономика поставщиков рассчитывается, исходя из определенного объема производства, это очень действенный рычаг, дающий возможность в то же время не разрушать долгосрочные отношения, в которые вложено много времени и сил.
Чем меньше работ производитель выполняет самостоятельно, тем меньше работников ему потребуется содержать и тем больше продукции он сможет выпустить.
Книга Вумека, Джонса и Руса сочетает в себе широту охвата материала и внимание к деталям, серьезную научную базу и простоту изложения. Со времени ее первого издания прошло много лет и вышло множество новых книг, несколько раз радикально менялось положение в экономике, но главные принципы остались неизменными, а значит, и книга сохранила свое значение.
«Машина, которая изменила мир» писалась с просветительскими целями, чтобы убедить западных автопроизводителей последовать спасительному для отрасли японскому примеру. Но постапокалиптические виды Детройта наглядно демонстрируют, к чему привело американские компании недостаточное внимание к этой замечательной книге. Те, кто успеет своевременно перейти на рельсы бережливого производства, постоянного самосовершенствования, – приобретут конкурентное преимущество, а те, кто не успеет, – останутся в прошлом. Считайте, что я вас предупредил!