Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства
Оригинальное название: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production
Год первого издания: 1978
Достоинства: Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota.
Недостатки: Отсутствуют.
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 3–6 часов.
Уровень: Базовый.
Оценка: 9/10.
Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то невнедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем в 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.
Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят, как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.
Труд создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, который так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха – это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.
И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
Создатели системы
Тайити Оно начал карьеру в компании Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.
Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре.
Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне:
1. Всегда исполняй свои обязанности – тем самым ты будешь приносить пользу компании и всему обществу.
2. Работай усердно и творчески, старайся опережать свое время.
3. Будь практичным, избегай небрежности.
4. Поддерживай на работе теплую товарищескую атмосферу.
5. Уважай других и будь благодарным.
А в целом современная философия Toyota формировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.
В августе 1945 года, сразу после войны, Кийтиро Тойода поставил перед компанией задачу – «Обогнать Америку за три года». До войны считалось, что производительность труда японского рабочего в три раза меньше, чем немецкого, а немецкого, в свою очередь, в три раза меньше, чем американского. Это означало, что для выполнения работы одного американца требовалось девять японцев. Поскольку было очевидно, что американцы не тратили в девять раз больше усилий, на Toyota начали искать другое объяснение и поняли, что большая часть усилий японцев тратится впустую, и, если удастся избежать этих потерь, производительность возрастет десятикратно. Другого способа выполнить поставленную перед Toyota цель не существовало.
Говоря о создании Производственной системы Toyota, невозможно выделить какого-то одного автора. Это плод коллективной работы нескольких поколений. Но законченный вид система приобрела непосредственно благодаря Тайити Оно, который на базе идей основателей компании создал целостную, лаконичную, а главное – работающую методику организации производства.
Империя времени упадка
В Японии многие компании осознали необходимость внедрения Производственной системы Toyota только в период спада в экономике. К сожалению, большинство российских компаний повторили эту ошибку. Пока рынок на подъеме, возникает ощущение, что денег достаточно, чтобы не заниматься поисками потерь, не экономить на мелочах. Однако наступление кризисов неизбежно, и первыми в них гибнут те, кто не был готов работать в новых условиях. Поэтому готовиться лучше заранее, а если это не сделано – приступать к внедрению TPS, не откладывая.
В хорошие времена начинает казаться, что рынок способен переварить любое количество поступающей продукции должного качества, и развитие происходит в первую очередь за счет увеличения производства. Заметим, что это далеко не всегда связано с увеличением производительности.
Значительные средства инвестируются в расширение производства, закупку все нового оборудования, дорогостоящую автоматизацию. Но, когда возникает необходимость снизить объем выпуска, эти инвестиции оборачиваются потерями.
В основе работы компании, ориентированной на получение прибыли, должны лежать потребности рынка и спрос. Исходя из этого определяется метод удовлетворения этих потребностей, позволяющий минимизировать издержки. Обратный порядок, когда во главу угла ставятся возможности компании, а затем происходит принуждение потребителей к приобретению произведенных продуктов, в условиях кризиса и связанного с ним снижения общего объема рынка обречен на провал.
Полтора землекопа
Один из важнейших принципов Toyota заключается в том, что автоматизация, технологическое обновление производственных процессов должны быть экономически обоснованы.
Например, если до внесения изменений в работе был задействован один устаревший станок, требующий шестнадцать человеко-часов в день (то есть обслуживаемый двумя рабочими), а после модернизации число человеко-часов сократится до девяти, то такая модернизация в реальности будет потерей. При восьмичасовом рабочем дне станок будут обслуживать все те же два человека, а вложенные в обновление станка деньги не принесут никакой пользы.
Надо всегда помнить, что в реальной жизни в отличие от учебников математики и касс магазинов любое дробное число людей округляется вверх. Как пишет Тайити Оно, «0,1 рабочего – это все же один рабочий».
Поэтому вместо «экономии работы» на Toyota применяется термин «экономия рабочей силы». Задача заключается не в том, чтобы люди работали меньше. Главное – выполнять работу оптимальным (то есть наименьшим) числом людей.
Для этого рабочие должны быть достаточно универсальны, или, как пишет Оно, «многопроцессны», чтобы можно было переключать их между процессами или ставить на несколько процессов одновременно.
Такой подход определяет и организацию производственной линии. При проектировании цехов нужно исходить из того, что, например, если при полной загрузке пять человек производят 100 % продукции, то при необходимости уменьшения объема производства можно сократить количество рабочих до четырех и получить за то же время 80 % продукции без какого-либо увеличения нагрузки на людей.
Избыток сил
Потери – одно из важнейших понятий Производственной системы Toyota. Под потерями понимаются любые процессы и операции, не добавляющие ценности, а значит – подлежащие сокращению.
Тайити Оно первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, простои, ненужная транспортировка, излишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и дефекты. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников. В книге Джеймса Вумека и Даниэла Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (а на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов, спроектированные, но неиспользованные разработки. А Масааки Имаи добавил к этому списку еще один пункт – потери времени, ценнейшего и невосполнимого ресурса (поскольку эта потеря носит общечеловеческий характер и борьба с ней свойственна любой производственной системе, учитывать ее в этом списке мне кажется неправильным).
По мнению Оно, главный вид потерь – перепроизводство. Перепроизводство создает избыточные запасы, заполняет склады, замораживает финансовые средства и в итоге вынуждает к демпинговым продажам с убытком. К перепроизводству, в частности, ведет закупка оборудования с избыточной мощностью.
Возникает эффект гоночного автомобиля – его владелец испытывает дискомфорт, если не использует все имеющиеся лошадиные силы. В результате – превышения скорости за гранью разумного и аварии. Сверхмощное оборудование словно просит, чтобы его загрузили работой по максимуму, чтобы оно могло показать себя. Но, если оборудование уже приобретено, а потребность в его возможностях пропала, важно все время помнить, что работа с неполной загрузкой значительно менее убыточна, чем перепроизводство. Оборудование увеличивает срок окупаемости, но при этом сохраняет свой ресурс.
Десятая потеря
Помимо собственно потерь существует риск их мультипликации. Такой эффект возникает, если потери не устраняются в разумный срок, – начинается их разрастание.
Однако, исходя из собственного опыта управления, я хочу рассмотреть десятый вид потерь. В наших условиях этот вид наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым. Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota такую потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства, подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас подобное явление встречается регулярно.
Итак, если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек все же сумел остаться незамеченным на длительное время, он закрепляется и начинает умножать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижению производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу. Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что пользы он не приносит, – и в действие вступает известная поговорка «Опаснее дурака только инициативный дурак».
Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать. Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.
Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить, но есть простые правила, которые могут помочь. Если специалист активно занимается делами, не входящими в его непосредственные обязанности, то это повод задуматься. Когда человек хорошо выполняет свою работу, у него редко остается время лезть в чужую. При этом не надо бояться перепутать деструктивность с проактивностью: разница в подходе у профессионалов, болеющих за дело, и профессиональных «активистов» слишком велика. Излишний шум и гротескно преувеличенная общительность – тоже повод насторожиться, как, впрочем, и любые проявления неестественного поведения. Многие списывают такую манеру общения на личные особенности человека. Но здесь стоит задуматься: если обычно люди, непохожие на вас, не вызывают у вас реакции отторжения, то сотрудник, поведение которого кажется вам фальшивым, скорее всего и является фальшивым. Характерный признак деструктивных элементов – к ним зачастую с неприязнью относятся представители других подразделений, работе которых он мешает. Это бросается в глаза, так как в обычных обстоятельствах коллеги, напрямую не связанные работой, не вызывают друг у друга сильных эмоций.
Безусловно, человеческое поведение может объясняться множеством причин, в том числе и самых невинных. Однако обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться. Подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Во избежание повторного возникновения десятой потери, необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.
Стоит добавить, что сама иерархия потерь, принятая в Японии, не вполне соответствует современным российским условиям. Это происходит не только из-за различий в ментальности, но и вследствие особенности формирования ценности продукта. Так, для нас не слишком характерна излишняя обработка (скорее можно говорить о недостаточной обработке), да и перепроизводство явно не главная из существующих проблем. А вот кадровые ошибки встречаются очень часто. Поэтому, прежде чем браться за устранение девяти классических потерь, устраните десятую!
«Производственная система «Тойоты» – одна из книг, с которых стоит начинать знакомство с этой системой. Она написана практиком, а потому свободна от излишнего «занаучивания», присущего даже лучшим работам о бережливом производстве. Все основные понятия и термины системы вводятся на хорошо понятных примерах из личного опыта автора и прекрасно запоминаются.
Лаконичная и при этом очень насыщенная, «Производственная система…» сочетает в себе исторический очерк, мемуары и изложение базовых принципов бережливого производства от человека, который эти принципы сформулировал. Для удобства читателей в конце приводится справочник терминов, и это лучший справочник по TPS из тех, которые мне попадались.
Не все, что писал Тайити Оно сорок лет назад, выдержало испытание временем. Его представления о потенциально деструктивной роли компьютеров сегодня выглядят странно. Но даже в этом, если задуматься, Оно следовал логике своей системы. Он видел в скорости работы компьютеров угрозу перепроизводства, и человечество только подтвердило его правоту, решив проблему его же методом – через увеличение своей производительности.