Философия и люди
Хотя эту часть книги стоит прочесть всем, кто заинтересовался бережливым производством, в первую очередь она предназначена для собственников компаний и генеральных директоров. Вполне возможно, вам придется перечитать ее несколько раз, прежде чем вы примете осмысленное решение, внедрять или нет у себя в компании (или государственном учреждении) TPS или, что мне кажется более правильным в наших условиях, отдельные ее элементы. Это решение должно быть полностью осознанным, потому что первое время вам будет не просто тяжело, а очень тяжело.
Во многих книгах и статьях, особенно написанных относительно недавно, можно прочесть о резких улучшениях, которые должны произойти в считаные дни. Особенно часто подобные утверждения встречаются в литературе о модных системах, зародившихся в IT-среде, о которых я расскажу в последней части, посвященной эволюции TPS и ее последователям.
Это именно то, что люди хотят прочитать. Первый вопрос, который я слышу на своих лекциях о бережливом производстве: «Как скоро мы получим положительные результаты?» И обычно те, кто спрашивает, рассчитывают услышать историю про несколько недель, в худшем случае про полгода. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий.
Обратите внимание: когда опытные специалисты по бережливому производству Джеймс Вумек и Дэниел Джонс пишут, что «если за две-три недели у вас не произошло резких улучшений, то вы что-то не так внедряете», речь идет об отдельных усовершенствованиях отдельных бизнес-процессов. Чтобы получить по-настоящему достойный результат, который будет подтвержден значимыми цифрами в разделе «прибыль» финансового отчета, крупной организации потребуется ощутимо больше времени.
Таким образом, Производственная система Toyota, по моим представлениям, рассчитана на компании, готовые к игре «вдолгую». Тех же, кто надеется на быстрый эффект, ждет разочарование.
Многие слышали о Стэнфордском эксперименте с маршмеллоу. Детей оставляли в одиночестве перед столом с десертом и предупреждали, что они могут съесть его прямо сейчас или подождать четверть часа, чтобы получить вдвое больше. Только 30 % дожидались двойной порции, и спустя годы выяснилось, что из исследуемой группы наиболее преуспели в жизни именно эти 30 %.
Если вы не готовы подождать, то лучше не тратьте свое время на чтение этой книги, а тем более на активное изучение бережливого производства. Просто признайтесь себе: вы не входите в 30 %. В конце концов, никто не обязан преуспевать.
В системе координат Toyota интересы клиентов стоят выше интересов владельцев или акционеров – не из гуманитарных соображений, а потому что прибыли последних зависят от удовлетворенности первых, а не наоборот.
И это еще не все: вам не только придется умерить свой первоначальный аппетит, но и провести серьезную работу со своими коллегами и подчиненными. Потому что принципы, с которыми вы познакомитесь в этой части книги, на первый взгляд очень просты и понятны, но чрезвычайно сложны в реализации.
Компания Toyota охотно делится знаниями, приобретенными за несколько десятилетий выработки и корректировки своей системы. И если в двух словах описывать формулу ее успеха, то она будет выглядеть так: успех = люди + процессы. Из этого напрашивается вывод, что обе составляющие одинаково важны, однако это совсем не так.
Я глубоко убежден, что именно люди играют главную роль, ведь именно они создают и поддерживают процессы и системы (на которые, впрочем, потом с удовольствием ссылаются как на основных виновников неудач, если таковые случаются).
Если вышесказанного оказалось мало, чтобы вы отложили книгу, добавлю еще, что у вас появится необходимость изменить отношение к ошибкам. И к своим, и к чужим. Вам придется научиться публично признавать и исправлять свои «косяки», но не это самое сложное. Потребуется изменить свое отношение к «косякам» сотрудников, давать им возможность ошибаться и не относиться к этому как к проступку, чтобы у людей не возникало желания свои ошибки скрывать. Безусловно, речь не идет о повторяющихся ошибках, результатах лени или нежелания учиться.
Если вы все еще продолжаете читать, значит, готовы двигаться дальше, чтобы узнать о главных принципах и философии Toyota.
Джеффри ЛайкерДао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Оригинальное название: The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer
Год первого издания: 2004
Достоинства: Книга, способная перевернуть вашу жизнь.
Недостатки: Требует определенной подготовки.
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 6–10 часов.
Уровень: Экспертный.
Оценка: 9/10.
Для меня книга «Дао Toyota» – как первая любовь. С нее в 2010 году начался мой интерес к бизнес-литературе. Именно тогда я понял, что подсмотренные в деловой литературе механизмы можно и нужно использовать на практике.
В 2004 году профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер опубликовал «Дао Toyota», первую из серии книг (на сегодняшний день их уже восемь, и не все из них стоит читать), в которых он обобщил опыт двадцатилетнего изучения деятельности японской корпорации.
Лайкер не только сформулировал для западной аудитории 14 основных принципов менеджмента Toyota – философию, лежащую в основе успеха корпорации, но и убедительно доказал универсальность этих принципов, их применимость в самых разных видах деятельности. Некоторые идеи «Дао Toyota» могут показаться знакомыми, что неудивительно: с момента выхода книги прошло больше 10 лет, а хорошие мысли редко залеживаются.
Принципы управления Toyota применимы к самым разным областям деятельности. Я буду приводить примеры их использования в строительной отрасли, так как она хорошо мне знакома, но с таким же успехом это можно было бы сделать и на примере любых других отраслей.
Работа на перспективу
Принципом № 1 производственной культуры Toyota является ориентация на долгосрочную перспективу. Задача компании – развитие, достижение лучшего будущего как для компании, ее сотрудников и руководителей, так и для общества в целом. При этом можно пожертвовать даже ближайшими финансовыми целями, несмотря на то что сокращение затрат играет в деятельности Toyota очень большую роль. Приоритетом корпорации остается не только получение прибыли, но в первую очередь создание ценности для потребителя.
Ориентированность на потребителя – универсальная ценность, которая должна лежать в основе деятельности любой компании. Строители возводят здания не для того, чтобы получить деньги, хотя если дохода от работы не будет – и дома тоже строить никто не будет. Здания строятся для тех, кто в них будет жить или работать.
Поэтому строительная компания, думающая о будущем, обеспечивает сограждан качественным жильем, развивается и зарабатывает деньги для своих сотрудников и собственников. И ее цель – быть лучшей в том, чем она занимается. А прибыль – не цель, но результат достижения цели.
Организация процесса
Принцип № 2 в Toyota – организация производственного процесса в форме непрерывного потока, что способствует своевременному обнаружению проблем.
Задачей создания такого потока является исключение потерь, к которым, напомню, относятся перепроизводство, простои, необязательные транспортировка и хранение, лишние обработка, запасы, перемещения, а также дефекты.
Необходимо выделить те элементы процесса, которые создают добавочную стоимость, и максимально сократить оставшиеся. В Toyota непрерывный поток достигается путем ориентации на каждое отдельное изделие – в этом случае разрозненные операции по изготовлению автомобиля объединяются, что позволяет выявлять недостатки на более ранней стадии и оперативно решать проблемы.
В нормально работающей строительной компании непрерывный поток должен создаваться по умолчанию – это особенность бизнеса. Исключением является обеспечение запаса – в связи с пульсирующим ценообразованием, не говоря уже об увеличившихся сроках поставки оборудования и материалов, создание собственных складов для многих оказывается необходимостью. Поэтому так важно организовать действенный входной контроль, чтобы избежать выявления дефектов в запасах при применении.
Принцип № 3, вытекающий из № 2 – использовать систему «автоматической перезарядки», дабы избежать перепроизводства. Эта система была подсмотрена Toyota в американских супермаркетах и основана на восстановлении постоянного запаса товаров на прилавках по мере их разбора покупателями. Идея производить ровно столько деталей, сколько нужно, – очевидна. Не требуется организация дополнительных складов, освобождаются площади в цехах. Для того чтобы обеспечивать поддержание минимального запаса, была организована так называемая система канбан. Канбан[1] – это сигнал о необходимости что-либо сделать. Он может иметь различный вид – от контейнера, который нужно наполнить, до карточки с указанием необходимого ресурса. Если вы получаете пустой контейнер, надо заполнить его и направить дальше.
В строительной фирме системой канбан можно эффективно дополнить работу с ресурсными ведомостями. Прораб, своевременно направляющий снабженцу карточку-канбан, всегда будет своевременно обеспечен материалами для работы.
Принцип № 4, тесно связанный с предыдущими, – выравнивание загрузки. Таким образом снижаются потери, а нагрузка на оборудование и людей становится более равномерной. Во многом этой цели можно достигнуть путем грамотного планирования. Тем более что идеология Toyota предполагает выполнение «точно в срок» (не позже, но и не раньше).
Этот принцип универсален, но, к сожалению, в строительной практике, чаще всего ориентированной на идеологию «это надо было сделать вчера, а мы опять отстаем на месяц», мало применим.
Принцип Toyota № 5 – довольно радикальный. Для решения проблем следует останавливать производство, и это должно стать нормой.
Пока ошибка не выявлена и не исправлена, продолжать работу нельзя. Более того, поскольку ошибки неизбежны, если работа не останавливается хотя бы иногда – проблемы скрываются. Лучший способ решить задачу – остановиться и оглянуться. В противном случае проблема окажется растиражированной во всех изделиях, выпущенных с момента ее обнаружения.
На практике это означает, что, если вы нашли дефект в железобетонном колодце, необходимо остановить работы и проверить все колодцы, имеющиеся на площадке, в том числе и уже смонтированные. Лучше заменить их сейчас, чем раскапывать потом.
Принцип № 6 – стандартизация задач. Благодаря реализации этого принципа можно добиться постоянного усовершенствования процесса и максимально передать полномочия сотрудникам. На каждой стадии производства – от разработки до направления в серию – необходимо совершенствовать описание процесса, доводя его до простого и эффективного стандарта. После того как стандарт сформирован, его можно отдать для буквального исполнения специалистам более низкого уровня.
Это практическое применение научного менеджмента Фредерика Тейлора. И такой подход обязателен к соблюдению на любом предприятии, тем более строительном. Точное выполнение стандартных действий обеспечивает надлежащее качество в надлежащий срок.
Принцип № 7 – использовать визуальный контроль, обнаруживать все скрытые (буквально) проблемы. Для реализации этого принципа японцы применяют программу из пяти пунктов, «5С», о которой я расскажу позже. А для того чтобы избежать ускользания проблем, Toyota использует очень практичный метод: любой необходимый план, отчет и иной подобный документ должен умещаться на одном листе формата А3. Тогда проблеме попросту негде прятаться.
Принцип № 8 – использовать только испытанные технологии.
Любая новая технология должна пройти обкатку на собственной экспериментальной площадке, ее необходимо увязать с уже существующими процессами.
Иначе говоря, решая приобрести новый механизм, стоит получить образец, протестировать на небольшом объекте и, только поняв его особенности, а главное, как, где и зачем вы собираетесь его использовать, – принимать решение о закупке партии. К сожалению, строительное оборудование стоит недешево, и партиями его закупают только крупные фирмы. Но ничто не мешает взять образец в аренду или просто присмотреться к тому, что делают смежники, а уже потом принимать решение.
Человеческий фактор
Принцип № 9: самим готовить лидеров – профессиональных, придерживающихся корпоративной философии и способных передать ее другим. Согласно наблюдениям специалиста по выдающимся компаниям Джима Коллинза, этому принципу следуют практически каждая из них. Именно сформировавшийся внутри фирмы лидер сможет придерживаться идеалов, на которых она построена, обеспечив преемственность в управлении компанией.
Принцип № 10: воспитывать талантливых людей и формировать группы, разделяющие идеалы организации. В Toyota применяется иерархическая структура, в которой имеются команды, каждая с лидером, организуемые в группы со своими лидерами, которые, в свою очередь, подчиняются менеджерам.
Такая структура аналогична любой строительной фирме: бригада – бригадир – прораб – главный инженер или заместитель директора по строительству. Лидеры в Toyota – это члены команды, способные выполнить работу лучше остальных. И при формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость при сохранении взаимодополняемости. Успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий.
Принцип № 11: уважать своих партнеров и поставщиков, помогать им добиваться должного уровня. Toyota очень большое внимание уделяет обучению сотрудников смежных предприятий, чтобы их продукция соответствовала требованиям, предъявляемым корпорацией к собственной работе.
Так, в идеале, должно поступать большинство предприятий с постоянной партнерской сетью, но это предполагает высокий уровень интеграции. Однако требовать от партнеров постоянно высокого качества – необходимо.
Проблемы и решения
Принцип № 12, и, по моему мнению, один из главных: чтобы действительно понять, нужно идти и смотреть самому. Я следовал этому правилу всю жизнь. На Toyota директора не стесняются залезать по локоть в поддоны с маслом – и поэтому они точно знают, как работает их сборочный цех.
В книге приведен пример реализации этого принципа. При разработке модели, ориентированной на Америку, главный конструктор машины объехал все 50 штатов, а также Канаду и Мексику. Результатом стало огромное количество модификаций, которые не пришли бы в голову инженеру, находящемуся в Японии, – вплоть до количества держателей для чашек.
Точно так же и на стройке: пока ты не обошел (а иногда и не проплыл по грязи) весь объект, не осмотрел его своими глазами – ты зависишь от чужого суждения и собственной предвзятости.
Принцип № 13: принимая решение, не спеши, рассмотри все возможности, а решив – действуй быстро. Процесс принятия решения на Toyota автор представляет в виде пяти действий: понять, что происходит; выявить причины происходящего путем последовательного уточнения; рассмотреть все альтернативы; добиться единства мнений членов команды; при этом использовать наиболее эффективные инструменты коммуникации (помним правило: предоставлять все отчеты наглядно в формате А3).
И наконец, принцип № 14. Необходимо стать обучающейся компанией – через самоанализ и постоянное усовершенствование. При этом автор рекомендует применять уже известный нам «Цикл Деминга». Это замкнутый цикл, поскольку проблемы будут возникать всегда, и только непрерывное движение по кругу позволит постоянно улучшать результат деятельности.
И, конечно, нельзя забывать об обучении персонала. Не нужно воспринимать повышение квалификации как скучную необходимость для прохождения проверок СРО. Обучение сотрудников – не потеря рабочего времени, а инвестиции в будущее.
Джеффри Лайкер подробно, на примерах анализирует все принципы «Дао Toyota» и в отдельном разделе предлагает варианты их использования для предприятий с иной специализацией. Книга может оказаться полезной руководителям и специалистам любого уровня, каждый найдет в ней что-то важное для себя!