Доверие = скорость: сила надежности
Чем больше вы знаете друг друга и то, что думаете друг о друге, тем быстрее вы сможете развить доверие и уверенность друг в друге, когда выйдете на поле.
Мой бизнес работает на опережение. Я занимаюсь страхованием жизни не потому, что завтра люди умрут, а потому, что, когда они умрут, их семьи будут страдать, если не подготовились к этому событию заранее. Все контракты связаны с ожиданием. После того, как меня слишком много раз обманывали и дурили, я понял, насколько важно предвидеть проблемы и заранее готовить документы и средства контроля, чтобы защититься от неизвестности.
Я не пессимистичен в отношении человеческой природы, но я реалист, когда речь заходит о деталях переговоров по контракту. Джон Макафи, эксцентричный предприниматель-программист, сказал, что, попадая в плен, солдат раскрывает любые секреты, которые ему доверили, – под пытками он сдаст собственную мать. Возможно, это относится не ко всем, но я считаю, что предприниматели должны быть осторожны, доверяя любому члену команды информацию, способную навредить или даже разрушить бизнес.
Доверие многомерно, а не одномерно.
Вы можете доверить одному из ваших сотрудников заниматься продажами, но не персоналом. Вы можете доверить другому информацию о ваших текущих планах, но не о будущей стратегии. Доверие полно нюансов. Например, я доверяю своим врагам; я уверен, что они раскрутят историю с целью попытаться вытеснить меня из бизнеса.
Поскольку доверие так важно для скорости, стоит спросить: почему так важна скорость? Ответ кажется слишком очевидным. Сказать, что скорость – это все, не будет преувеличением. Независимо от того, продаете ли вы продукт или услугу, требуется скорость, чтобы сделать товар, доставить его и перейти от продажи к сумме на вашем банковском счете. Время – деньги. То, насколько быстро вы все делаете, влияет на каждую часть вашего бизнеса.
Для того чтобы реактивный авиалайнер Boeing 747 оторвался от земли, ему необходимо развить скорость 160 узлов (184 мили[54] в час). Предприниматель, как и самолет, должен разогнаться до определенной скорости, чтобы взлететь. Если самолет не создает нужного импульса и не поддерживает его в течение длительного периода времени, он разобьется. Ему нужны скорость, топливо и опытный пилот, чтобы долететь к месту назначения. Вот как выглядит тот же процесс в бизнесе.
Скорость = импульс
Топливо = деньги/капитал
Пилот = учредитель, предприниматель, генеральный директор
Как только вы поймете, почему скорость так важна, вы осознаете, почему для скорости настолько важно доверие. Представьте себе, что перед тем, как занять столик в ресторане и сделать заказ, вы должны заполнить длинную кредитную заявку. Представьте себе, что вам нужно сфотографироваться и сдать отпечатки пальцев, прежде чем купить газировку в 7-Eleven. Сейчас даже мысль о том, чтобы войти внутрь помещения заправки и пообщаться с человеком, прежде чем покупать бензин, кажется неприятной. Короче говоря, необходимость развивать доверительные отношения заключается в ускорении каждого элемента ведения бизнеса.
Я люблю тебя, но, пожалуйста, подпиши брачный договор
Я видел, как многие люди женятся, и поначалу все идет прекрасно. Глядя на эти пары, вы бы поклялись, что они проживут в любви вечно. Никогда бы не подумали, что однажды они возненавидят друг друга и решат развестись.
В такой момент каждый человек обращается к адвокату, и плохая ситуация становится неизмеримо хуже, – по крайней мере, если оценивать ее с точки зрения злобы, стресса и потраченных денег. Адвокаты часто натравливают мужа на жену, нагнетая напряжение, чтобы увеличить свои гонорары; обмен язвительными репликами в суде означает для них больше денег. К концу процесса пара истощается как эмоционально, так и материально.
Так быть не должно. Прежде чем жениться, вы можете сказать своему будущему супругу: «Я люблю тебя, но мы не знаем, что будет через пять, десять, пятнадцать лет. Давай ориентироваться на худшее, но ожидать лучшего. Это означает, что мы прямо сейчас выясняем, что произойдет в худшем случае – при разводе – с финансами, детьми и всем остальным». Другими словами, давайте планировать по крайней мере на пять ходов вперед.
После нескольких свиданий с Дженнифер, женщиной, которая стала моей женой (задолго до нашей поездки на Гавайи), мы пошли в книжный магазин на Третьей линии Променада в Санта-Монике и купили книгу под названием «101 вопрос, который нужно задать перед помолвкой»[55]. Один из вопросов был: сколько детей вы хотите иметь? Я ответил 5, жена – 3. В итоге у нас трое детей, что теперь кажется идеальным количеством. Мы пришли к соглашению и по этому, и по другим вопросам; моя жена пошла на компромисс в одних случаях, я – в других.
Мы заранее обсудили все ключевые аспекты супружеской жизни и заключили соглашение. Брачные контракты отлично подходят для урегулирования разводов, но они также ценны для браков. Заранее обсудив все самое важное, вы сможете сориентироваться в трудные моменты, возникающие в любых долгосрочных отношениях.
Некоторые предприниматели с гордостью говорят: «Мне не нужен контракт, у нас есть устное соглашение, и мое слово нерушимо». Здорово, если предположить, что другой человек столь же честен и откровенен. К сожалению, это не всегда так.
Романтики могут возразить, что, подписывая контракт, вы планируете провал. Реалисты видят то, что понимает каждый мудрый владелец бизнеса: планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Бизнес включает отношения с сотрудниками, партнерами, инвесторами, поставщиками и консультантами. Вам может нравиться каждый из них, но, если у вас нет официального соглашения, вы напрашиваетесь на тот вариант стресса и финансовых потерь, которые ассоциируются с самыми тяжелыми разводами.
Когда вы нанимаете кого-то, документируйте все: кодекс поведения, долевое участие, зарплату, срок предоставления акций, испытательный срок. Если все не задокументировано, то в случае конфликта это создаст сложности. Прежде чем согласиться на какую-либо крупную бизнес-сделку, вы должны согласовать следующее:
1. Ограничение ответственности: Что мы можем потерять в худшем случае?
2. Возмещение ущерба: Вы не можете подать на меня в суд.
3. Конечный срок: Как только дело закончено, ничто не подлежит пересмотру.
Давайте вернемся к нашей аналогии с браком: люди женятся эмоционально и разводятся логически. Более конкретно: они влюбляются и думают, что любовь победит все проблемы, кипящие под поверхностью, и не взвешивают логически все «за» и «против» брака. Развод, хотя и очевидно, что тоже связанный с эмоциями, – это гораздо более логичный процесс: люди спорят о том, чего они хотят и в чем готовы уступить. Юристы настаивают на том, чтобы ограничить эмоциональные проблемы рамками разума. Все дело в цифрах: сколько выходных дней ваши дети проведут с вами, а не с вашим супругом? Какую поддержку вы окажете? Что такое логическое разделение собственности?
В бизнесе это работает точно так же: вы влюбляетесь в соискателя, инвестора, поставщика или клиента и думаете: «Это навсегда». Не могу сказать, сколько раз я воодушевлялся принятым на работу соискателем, а потом, через несколько месяцев или лет, понимал, что облажался. В каждом случае, когда отношения не были задокументированы, разрыв происходил хаотично и напряженно.
Один из наших инвесторов сказал мне: «Послушайте, мы только что дали вам десять миллионов долларов. Что будет, если вы умрете? Мы хотели бы оформить на вас полис страхования жизни на десять миллионов долларов».
Я не расстроился и не стал уверять, что нахожусь в отличной форме и не собираюсь умирать. Когда я понял смысл сказанного, он мне понравился: «Я люблю тебя, но, пожалуйста, подпиши брачный контракт».
Задавайте неочевидные вопросы
Люди говорят, что я требователен и часто описывают меня, произнося сочетание «непростая любовь». Прежде чем вы сможете заботиться о ком-то, нужно узнать его или ее получше. Я считаю, что меня как лидера отличает желание по-настоящему понимать людей. Я делаю это, задавая правильные вопросы и заставляя людей отчитываться за данные ответы.
Недавно мне позвонил старый коллега по имени Дэнни. Он сказал: «Ты даже не представляешь, как мне не хотелось тебе звонить. Прошло уже десять лет». Мне было любопытно узнать, к чему клонится разговор. В мою бытность менеджером по продажам я особенно придирался к Дэнни. Он был одним из тех парней, у кого много природных талантов – мозги, харизма, врожденная смекалка, – и которые так симпатичны, что им все сходит с рук. В результате он стал слабаком, постоянно отстающим.
Я спросил Дэнни, как спрашиваю всех остальных: «Кем ты хочешь быть?»
У Дэнни были большие ожидания. Он постоянно говорил о желании обеспечить своим родителям безбедную старость. Возможно, он и вел себя как душа компании, но, когда мы поговорили по душам, он рассказал о том, чего действительно хочет.
«Я виноват». Этими двумя простыми словами постоянно пользуются все великие решатели. Что делают жертвы? Винят рынок, товарищей по команде, клиентов, менеджеров. Они показывают пальцем на всех, кроме себя.
Дэнни стремился к полноценной жизни, и я точно знал, что у него есть все необходимое, чтобы ее прожить. Поэтому я решил надавить на него ради его же блага. Если в его глазах это делало меня бескомпромиссным, так тому и быть.
Мы вспомнили былое, и тогда я увидел, что он нервничает. Дэнни сказал: «Я не забыл, как ты говорил: “Иногда ты будешь ненавидеть меня, но любить меня ты будешь постоянно – потому что никто не будет прессовать тебя так, как я”».
«Конечно, помню, – ответил я. – Я не просто сказал эту фразу. Я повторял ее тысячи раз».
Мы с Дэнни обсудили, как я был жесток с ним и как он терпеть меня не мог. Он даже признался, что распечатал мою фотографию и повесил ее на мишень для дротиков.
Я помню все о людях, работавших на меня. Я помню их истории, потому что эти люди мне небезразличны.
Дэнни начал: «Пэт, я должен тебе кое-что сказать». Он замолчал, и я услышал, что он плачет. Затем продолжил: «Теперь я президент банка. Я женат. Я так счастлив, что передать не могу. У меня шестизначный годовой доход. И я здесь, чтобы сказать: все, что я вкладываю в свою руководящую должность, – это то, чему я научился, работая с тобой».
В моих глазах тоже стояли слезы. Это был один из тех моментов, которые трудно описать, хотя теперь, когда я стал родителем, мне знакомо это чувство.
Вот вам и отсроченное вознаграждение! Мне потребовалось десять лет, чтобы понять, как окупилось мое решение выжимать из Дэнни все возможное и не идти на компромиссы ради его же блага. Эта история еще раз напомнила мне, почему я хочу, чтобы меня порой ненавидели – даже если ждать придется десять лет.
Умные компенсационные пакеты и поощрительные поездки годятся только до определенного момента. Если вы затронете сердца людей, они свернут для вас горы. Но прежде вы должны найти время, чтобы понять своих сотрудников и узнать их самые сокровенные убеждения и желания.
Это означает выход за пределы поверхностных знаний вроде: ваш сотрудник Джо любит рыбалку; ваша клиентка Бекки одержима «Игрой престолов». Вам важно осознать, что их заводит. Я делаю все возможное, чтобы лучше узнать членов своей команды. Главным образом, задаю много вопросов, чтобы добраться до понимания того, кто они. Таким образом я избегаю ложных выводов о них и могу понять, что ими движет, каковы их цели и как им нравится работать.
Подталкивая людей вопросами, вы можете задеть их больной нерв. Ничего страшного. Именно так вы их и узнаете. Расчувствовавшись, они раскроют те свои стороны, которые могли бы прятать.
Я не могу руководить людьми, если не знаю, кто они. Мне нужно знать, как их воспитывали и что повлияло на них, когда они взрослели. И мои сотрудники тоже должны знать, кто я. Я хочу, чтобы они знали мою историю: что я парень из Ирана, который прошел через ад, что меня заводят все те ужасные люди, чьи громкие голоса все еще слышны в моей голове.
Все это сводится к готовности задавать вопросы – не только ожидаемые, такие как «Нравилась ли вам ваша последняя работа?», но и те, что подталкивают и побуждают людей приоткрыть более глубоко спрятанную часть себя. Вы должны задавать целенаправленные вопросы, которые помогут узнать, каков человек на самом деле. Это знание на вес золота, поскольку оно позволит вам думать на несколько ходов вперед с точки зрения того, как человек вписывается в ваш план игры, и поможет сформировать продуктивные, длительные отношения. При этом доверие, которое вы развиваете, укрепляется, а за ним следует скорость.
Доверие – это маятник
Как правило, предприниматели переходят от доверия к недоверию и обратно по предсказуемой схеме. Стоит знать об этом паттерне, так как он будет определять степень свободы действий, которую вы предоставляете своим сотрудникам.
Когда вы нанимаете людей, ваша готовность доверять им низка, а желание контролировать каждый их шаг – высоко. После того, как они проработали некоторое время, неплохо справляясь, ваше доверие растет, и вы гораздо менее склонны управлять ими на микроуровне.
В определенной степени такой маятниковый паттерн имеет смысл, но вы должны знать, в каком направлении отклонились, иначе рискуете вызвать реакцию удушья у сотрудника и его вопрос: «Если вы не доверяете мне выполнение данной работы, почему бы вам просто не нанять кого-нибудь другого?» Или вы можете ошибочно доверять опытному работнику, который часто не выдерживает сроки и не выполняет план. Постфактум вы расстраиваетесь из-за него, но на самом деле должны расстраиваться из-за себя. Почему? Потому что вы не смогли нанять правильного человека или не привлекли его должным образом к ответственности.
Надежность – вот ключ к доверию. Через некоторое время ваше представление о сотрудниках сформируется. Как только их послужной список продемонстрирует, что они последовательно выполняют обещанное, вы можете оставить их в покое: доверие установлено.
Четыре уровня доверия
Как правило, предприниматели чувствуют себя жертвами, если подчиненные предают их. Им казалось, что они могут доверять человеку, но затем что-то происходит: клиент, обещавший крупный заказ, не появляется, а деловой партнер отказывается от сделки. Предприниматели обвиняют этих людей в том, что они лгут или обманывают, говоря что-то вроде: «Вот поэтому мы и не растем так быстро, как должны» или «Мы в таком провале, потому что Джо не сделал того, что обещал».
Нет, не изображайте из себя жертву. Мир бизнеса жесток. Люди не всегда играют честно. Некоторые из них – откровенные мошенники. Другие без проблем говорят то, что вы хотите услышать, делая при этом противоположное. На вас лежит ответственность за то, что вы поторопились. Вы гораздо умнее. Фактически вы должны быть в состоянии определить уровень доверия по отношению к кому-либо, будь то клиент, сотрудник, деловой партнер или поставщик.
Вот как это сделать. Во-первых, признайте, людей удобно классифицировать по следующим четырем уровням доверия:
• Незнакомец.
• Одобренный сотрудник.
• Доверенное лицо.
• Кандидат в ваши замы/напарник.
Классифицируйте людей как незнакомцев, пока у вас нет никакого опыта общения с ними. Они могут казаться заслуживающими доверия; они очаровательны, дружелюбны и говорят правильные вещи. Инстинктивно они вам нравятся, и вы готовы доверять им. Помните, однако, что даже убийцам-социопатам удается завоевать доверие людей. Опыт – лучший учитель. Если вы лично не знаете человека или работавшего с ним коллегу, отнесите его к категории незнакомцев и не доверяйте, пока не узнаете о нем больше.
Категория одобренных предназначена для тех, кто прибыл с послужным списком. Их рекомендуют люди, которым вы доверяете, или у них есть резюме, демонстрирующее их способность выполнить то, что они обещают. Вам все еще нужно быть осторожным, потому что резюме могут быть сфальсифицированы, а рекомендации – отражать предвзятость или нежелание быть полностью честными. Тем не менее, эта категория обеспечивает несколько большую вероятность того, что человек достоин вашего доверия.
Доверенные лица – те, с кем вы имеете личный опыт общения. Так или иначе, они продемонстрировали свою надежность, лояльность и честность. Они надежнее тех, кто относится к категории одобренных, потому что вы лично убедились в их положительных качествах, а не просто слышали о них из чужих уст.
Четвертая категория, кандидат в ваши заместители, является высшей, и у вас вряд ли будет больше одного человека, подходящего под ее критерии. Это эквивалент вашего лучшего друга, но применительно к профессии. Тот, кому вы можете позвонить, когда у вас есть проблема или потенциальная возможность, и кто сразу же спросит: «Что я могу сделать?» Если вам нужно выбраться из затруднительного положения, он или она свернут горы, чтобы помочь.
Прежде чем отчаиваться из-за того, что у вас нет такого напарника, или начать его искать, осознайте, что для поиска нужны время и опыт. Мне потребовалось пройти через множество сражений, прежде чем я нашел своего напарника. Мне пришлось на собственном горьком опыте узнать, кому можно просто доверять – а кому доверять абсолютно. Мое доверие неоднократно обманывали, пока я не разработал ментальную измерительную систему.
Признайте также, что чем успешнее вы становитесь, тем меньшему числу людей сможете доверять. Если вы читали книги по мотивации или слушали мотивационных ораторов, вас напичкали сведениями о развитии большой сети доверенных лиц. Может быть, это и верно, если вы консультант, но если вы управляете бизнесом, то узнаете на собственном горьком опыте, как и я, что нельзя доверять всем подряд, а тем, кому можно, допустимо доверять в разной степени. Поговорите с любым опытным предпринимателем, и вы услышите истории о доверенных помощниках, которые их предали, о сотрудниках, считавшихся практически членами семьи и сбежавших сразу же после получения лучшего предложения. Помните Донни Браско?
Не рассчитывайте на создание обширных кругов доверенных сотрудников. Забудьте о работе с множеством людей, которым вы бы доверили свою жизнь. Ваши ожидания должны сводиться к тому, чтобы разместить работников на одном из четырех уровней. Как только вы это сделаете, у вас будет гораздо меньше шансов прогореть и появится четкое представление о том, кому и насколько вы можете доверять.
Изучите язык любви каждого сотрудника
Мужу не терпится показать жене, как сильно он ее любит и ценит. К десятой годовщине их свадьбы он экономит каждую копейку, чтобы купить ей пару бриллиантовых сережек. Он элегантно упаковывает их, и когда она открывает коробочку, то как на иголках, ждет, что жена просияет и поблагодарит его за щедрость и заботу. Но она наконец открывает коробочку и почти не реагирует.
Он ожидал другого. Ее апатичный ответ отражает неблагодарность и презрение. Почему она такая неблагодарная? Когда он наконец спрашивает ее, что случилось, она говорит: «Не знаю, сколько раз мне нужно повторить тебе, что я безразлична к вещам. Почему было не съездить на пикник?»
Чтобы лучше разобраться с этим примером, я рекомендую прочитать «Пять языков любви: Как выразить любовь вашему спутнику» Гэри Чепмена[56]. Феноменальная книга. Пять языков любви – это способы, которыми мы даем и получаем любовь: уделяемое время, слова одобрения, подарки, акты служения (помощь) и физические прикосновения. В приведенном выше примере муж говорил на языке подарков, а жена настойчиво повторяла ему, что предпочитает качественно уделяемое ей время.
В отношениях забудьте о золотом правиле. Замените «Поступайте с другими так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами» на «Поступайте с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали». Это применимо к бизнесу, семье и друзьям. Одна из причин, по которой я выбрал Грега Динкина в качестве соавтора этой книги, состоит в том, что в интервью со мной он взахлеб рассказывал, как в рамках проводимого им семинара для руководителей банков требовал от участников, чтобы те прошли тест на язык любви. Я рекомендую пройти этот бесплатный тест онлайн и попросить тех, кто вам близок, сделать то же самое.
Вам нужно перестать спрашивать, что мотивирует людей, и вместо этого спросить: что мотивирует человека? Независимо от того, хотите ли вы взглянуть на это через призму наболевших вопросов или языков любви, вам лучше потратить время и понять, что работает для каждого конкретного человека. Каждого из нас мотивируют разные вещи.
Вы должны знать, ради чего ваши сотрудники живут. Если будете внимательны, то обязательно узнаете. Я знаком с генеральным директором, чей лучший продавец зарабатывает 825 000 долларов в год. После своего самого удачного месяца он сказал боссу: «Вы мне даже не позвонили». Из этого упрека видно, насколько ему важно, чтобы его ценили, и в чем должна выражаться оценка. Его язык любви – слова одобрения. Если бы он сказал: «Вы даже не пригласили меня пообедать», – это означало бы, что ему важно уделяемое ему время. А если бы попросил «Ролекс», то показал бы, что нуждается в подарках.
Вы хотите преуспеть как лидер? Покажите людям, что вы уделяете им время и заботитесь о них, пытаясь понять, чего они хотят. Ошибка большинства из нас состоит в том, что мы отдаем любовь и признательность в форме, которая нравится нам самим. Если вам нравится получать похвалу, вы, вероятно, хорошо умеете хвалить. Если вы больше любите «разговоры о деньгах», у вас, вероятно, есть отличный компенсационный план. Истина, с которой вы столкнетесь, заключается в том, что все в вашей команде мотивированы разными вещами.
Люди, делающие широкие заявления, вроде «Все любят, чтобы их ценили» или «Одобрение – важная человеческая потребность», находятся на правильном пути. Вам нужно перейти на следующий уровень, получив конкретные сведения о том, как вы проявляете признательность и одобрение. Как генеральный директор, я знаю, кто нуждается в личной встрече, а кто – в публичной похвале. Как отец, я знаю, кому из моих детей нужны любовь, похвала и качественно уделенное лично ему время.
Даже если я знаю, кому что нужно, то не всегда помню, что это надо делать. Нелегко удовлетворить разные требования и говорить на языках всех ваших близких – особенно если вы уже управляете крупным бизнесом и у вас есть семья, о которой нужно заботиться. Иногда это подавляет, потому что, в конце концов, все мы люди.
Я прочитал книгу под названием «Слава Богу, сегодня понедельник: Как не позволить успеху разрушить ваш брак»[57], которая принесла мне огромную пользу. Автор, Пьер Морнелл, был брачным консультантом, и через двадцать лет он наконец нашел лучшее решение для себя самого и семей, которые консультировал: уделяйте каждому из самых близких вам людей от 5 до 15 минут вашего безраздельного внимания ежедневно. Я не предлагаю вам делать это со всеми людьми, но вашим ключевым лидерам и звездным сотрудникам нужно проводить больше времени один на один с вами, чем вы думаете. Легко пытаться развивать руководителей с помощью конференц-звонков или общения в зуме, но нет ничего более эффективного, чем ваше безраздельное внимание.
Вопросы, которые нужно задать себе, чтобы достучаться до каждого
1. Ради чего живет этот человек?
2. Каков его язык любви?
3. Что заставляет этого человека чувствовать, что его ценят?
4. Какой самый эффективный способ показать, что он мне не безразличен?
5. Какое действие лучше всего подходит для этого человека?
Девять языков любви предпринимателей
Помните, что доверие равно скорости. Чем выше уровень доверия, тем выше скорость. Показывая людям, что вы заботитесь о них, вы способствуете проявлению их лучших качеств. В результате они становятся надежнее, и все составляющие бизнеса движутся быстрее.
В личных отношениях есть пять языков любви, а еще существует девять языков любви, на которых великие предприниматели учатся говорить со своими товарищами по команде.
1. ВЫ НАМ НУЖНЫ
Возложить на людей ответственность – один из способов показать, что они вам нужны. Есть люди, которым необходимо чувствовать себя востребованными. В спорте тренер может подойти к игроку, который не активен, и сказать: «Мы не можем выиграть чемпионат без тебя. Нам нужно, чтобы ты собрался. Мы нуждаемся в тебе».
Есть и люди, которые не хотят быть нужными. Чем более востребованными они себя чувствуют, тем больше могут злоупотреблять отношениями. Они могут сказать: «О, так я вам нужен! Без меня вы ничего не сможете сделать».
Когда Стив Керр занял пост тренера Golden State Warriors, Андре Игуодала провел 758 матчей подряд. Керр хотел, чтобы Игуодала, игрок звездного калибра, покинул скамейку запасных. Большинство игроков восприняли бы это как понижение статуса, но Керр подкупил Игуодалу, сказав, насколько он нужен: ощущалась потребность в звезде со скамейки запасных, потребность возглавить второй состав, потребность привнести свежие силы, чтобы противостоять лучшему игроку другой команды. Warriors не только выиграли чемпионат НБА в первом для Керра сезоне, но и стали первыми игроками в истории НБА, названными самыми ценными игроками финалов НБА со скамейки запасных. Это демонстрирует то, о чем мы говорили ранее: если вы формируете у сотрудников высокую репутацию, они изо всех сил стараются ее поддерживать.
2. ПРИЗНАНИЕ
Если вы посмотрите на компании, которые находятся в стагнации, то обнаружите, что признание не является частью их корпоративной культуры. Все дело в давлении, давлении, давлении. Дэн Ариели, профессор поведенческой экономики и психологии в Университете Дьюка, провел важное исследование, показавшее, что компании переоценивают мотивирующую роль денег. Если они слишком полагаются на денежные бонусы для мотивации, то сотрудники могут чувствовать, будто их необходимо подкупать, чтобы они выполняли свою работу. По словам Ариели, «это все равно, что сказать: вы знаете, что нужно делать, но вам это неинтересно».
С членами команды, особенно с интрапренерами, которым нравится общественное признание, обычно довольно весело. Но в выражении вашего личного признания их заслуг должна быть какая-то изюминка. Например, я подарил олимпийский факел 1984 года одному из наших старших вице-президентов. Я подарил шлем Айртона Сенны[58] вице-президенту в то время, когда наша компания изучала образ мыслей Айртона Сенны. Это могут быть бутсы Майкла Джордана с его автографом или изготовленная на заказ сумка Louis Vuitton. Иногда это мемориальная табличка сотруднику на стену. Если им нравятся слова благодарности, то важно, что именно написано на табличке.
Некоторые говорят: «Мне не нужно никакого признания». В реальности такие работники нуждаются в нем вдвойне. Их отрицание необходимости признания на самом деле является маскировкой. Они боятся приложить лишние усилия, опасаясь не получить ожидаемого признания. Мне безразлично, насколько уверенным выглядит человек, – в признании нуждаются все.
3. ПОХВАЛА: ТРИ РАЗНЫХ ВИДА
Есть три разных способа похвалить кого-то. Какой выбрать, зависит от того, насколько хорошо вы знаете человека. Я буду постоянно напоминать, что у всех людей – разные точки нажатия.
1. Частная похвала: дается в частном порядке. Возможно, за обедом или во время случайного общения. Для похвалы этого вида подойдет смс, электронная почта или мессенджер. Она может выглядеть примерно так: «Послушай, я просто хочу, чтобы ты знал, что сильно вырос, и мне важно это отметить. Я вижу, какую работу ты проделываешь и как совершенствуешься. Ничто из этого не остается незамеченным. Спасибо».
2. Публичная похвала: основана на общественном признании и лучше всего работает с людьми, которым нравится быть в центре внимания. Вам лучше привлечь особое внимание к их вкладу, выступая на собраниях.
3. Похвала за спиной: похвала такого вида дается за спиной человека. Вы выражаете признательность, когда положительно отзываетесь о нем перед другими. Я уже писал о подобных отзывах. Опять же, узнайте человека, чтобы использовать этот прием эффективно.
4. ЧЕТКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
Вашей команде нужно от вас четкое руководство. Когда вы говорите такие вещи, как: «Вы можете это сделать. Приступайте», это неэффективно. Надо, чтобы вы сказали: «Мне нужно, чтобы вы сделали то, то и то к такому-то времени. Вы сможете это сделать?» Как правило, вы не даете людям список из более чем трех дел одновременно, иначе они будут перегружены, но суть в том, что многим нравится, когда им прямо указывают, что делать.
Таким работникам следует указать достижимый результат и точные сроки. Заключите устное соглашение: «Итак, Джон, мы договорились, что вы пришлете мне сообщение сегодня в 16:45 с именами и номерами телефонов трех разных поставщиков?» Это гораздо эффективнее, чем «Проведите исследования и придите мне доложить».
5. ВИДЕНИЕ
Большинство людей не являются провидцами. Когда они заняты «тушением пожаров», им не до размышлений о будущем. Но им нужно услышать, как вы говорите о вашем видении будущего. Великие лидеры всегда подкупают команду рассказами о том, к чему движется компания и что именно будет происходить спустя время. Они говорят и о том, каков следующий этап. Хорошие лидеры произносят фразы вроде: «Наши величайшие дни впереди». Сотрудники должны знать, что их руководитель подобен гроссмейстеру, направляющему их в нужную сторону.
Вам необходимо рисовать людям картины будущего. Апеллировать к их чувствам и объяснять, ради чего они работают, что особенно важно, когда они погрязли в рутине.
6. МЕЧТЫ
Люди хотят знать, каким образом их мечты станут реальностью. Они должны увидеть, как выполнение работы сегодня позволит им осуществить мечты завтра. Если вы хотите вдохновлять сотрудников, то должны постоянно говорить на языке мечтаний с теми, кто хочет его услышать.
Последние три варианта являются скорее директивами и в меньшей степени нацелены на язык любви того или иного человека. Я включил их в перечень, потому что они все же попадают в категорию понимания и общения с сотрудниками и нацелены на то, чтобы выявлять в людях лучшие качества и в конечном итоге формировать доверие.
7. ВОВЛЕЧЕНИЕ
Постоянно интересуйтесь у людей их мнением и запрашивайте обратную связь. Все время уточняйте, что, по их мнению, вам нужно делать дальше. Сотрудники хотят быть вовлеченными в вашу деятельность и желают быть услышанными. Если вы просите поделиться с вами идеями, но никогда не реализуете их, они скажут (скорее всего, про себя): «Зачем мне вообще вас посвящать в свои мысли? Вы их все равно никогда не осуществляете. Это просто трата времени для нас обоих». Если вы на самом деле не собираетесь слушать, спрашивать опасно.
8. ВЫЗОВ
Великие лидеры постоянно бросают вызов сотрудникам: в частном порядке, публично и за спиной. Если я вижу, как кто-то достиг успеха после неудач, я отведу его или ее в сторону и скажу: «Я хочу, чтобы вы знали – я вижу ваш прогресс. Вы многого достигли. Я рад за вас и надеюсь, что впредь вы больше не поскользнетесь и продолжите уделять вашей работе достаточно внимания».
То, что я говорю публично, нацелено на самодовольство сотрудника: «У меня сложилось впечатление, что у вас были грандиозные мечты. Я думал, вы хотите чего-то большего. Если вы можете заработать 20 000 долларов в месяц, почему бы не заработать и 40 000? Вас все устраивает? Вы сыты? С каких пор вы уже финансово свободны? С каких пор мы уже там? Почему мы так себя ведем? Почему мы так действуем? Зачем мы так делаем?»
9. СЛУШАНИЕ
Последний «язык» на самом деле таковым не является. Это ваше умение просто замолчать и послушать другого, ведь многие люди слишком любят рассказывать о себе или о том, что они переживают. Слушать не всегда легко, особенно для нетерпеливого генерального директора, но это умение – критически важный навык. Иногда необходимо просто сесть и выслушать человека. Некоторые из руководителей, с которыми я занимаюсь, готовы общаться по телефону по 40 минут. Я им позволил. Я слушаю, слушаю, слушаю и делаю заметки. Затем даю им обратную связь. Я не отвечаю на посторонние звонки, не отключаю звук и не занимаюсь другими делами. Я слушаю и говорю: «Тот комментарий, что вы сделали пятнадцать минут назад, все еще в силе с учетом обратной связи от вашей команды?»
Нужно слушать и проявлять неподдельный интерес. На самом деле, используя описанные языки любви для предпринимателей, вы должны быть искренним. Люди легко распознают притворство, если вы кривите душой. Когда вы говорите на языках любви сотрудников, они чувствуют, что их ценят.
Выражение, которое вы часто слышите в спорте: нельзя научить скорости. Вы можете научить, как ее освоить, но сама скорость – это то, что у вас либо есть, либо нет. Ее можно лишь постепенно увеличивать, хоть и до определенного предела. В бизнесе, однако, скорость можно значительно повысить. И вы должны неустанно этим заниматься. Каждая часть бизнеса – начиная с определения тенденций рынка по привлечению клиентов до доставки продукта – зависит от скорости.
Вы можете использовать уровни доверия, чтобы фильтровать свои оценки, понимать нюансы конкретного человека или ситуации. При этом ваша цель – ускорить все аспекты бизнеса.
Постоянно думайте о том, кому вы должны верить и почему. Находится ли Джон на уровне доверия незнакомца или напарника? Учитывая это, готовы ли вы доверить ему ответственные направления бизнеса или нужно держать его на коротком поводке, когда даете ему важное задание? Ответьте на эти и другие вопросы, и вы обнаружите, что можете с большой степенью точности определить, кому можно доверять, а кому нет.
Смысл формирования доверия состоит в увеличении скорости. Аналитики часто упускают этот момент. Они также не замечают, что ключ к доверию – в обращении к человеческим качествам. Как только работники поймут, что вы видите в них людей, а не просто сотрудников, то доверие, а вместе с ним и скорость возрастет. Понимание их языков любви и того, что они хотят от жизни – это проявление вашей заботы о них.
Ход 3Научитесь формировать правильную команду
МИФ О СОЛОПРЕНЕРЕ: КАК СОЗДАТЬ СВОЮ КОМАНДУ
1. Определите типы членов команды, которых вы хотите привлечь. Создайте правильное ценностное предложение (программу компенсаций), чтобы привлечь и удержать нужных членов команды. Будьте еще более избирательны в отношении тех, кого вы допускаете в свой ближний круг.
СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ОСНОВАННОЙ НА ПРИНЦИПАХ
2. Установите и транслируйте свои ценности и принципы – и вашему бизнесу, и лично каждому сотруднику. Не идите на компромисс в отношении ваших незыблемых принципов, иначе они лишь останутся словами на листе бумаги.
ДОВЕРИЕ = СКОРОСТЬ СИЛА НАДЕЖНОСТИ
3. Проверьте навыки, необходимые в каждом подразделении, чтобы сделать их доступными любому новому работнику и формировать новых лидеров. Изучите язык, на котором вы общаетесь со своими сотрудниками и руководителями. Создает ли он доверие или вызывает сомнение? Задавайте вопросы, чтобы понять, что волнует людей больше всего, и говорите на языке, который способен их тронуть. Составьте список из пяти лучших членов вашей команды и определите их ключевые мотиваторы.