Освойте стратегию масштабирования
Глава 9Масштабирование для экспоненциального роста
Я не боюсь армии львов во главе с овцой; я боюсь армии овец во главе со львом.
В Соединенных Штатах вы можете зарегистрировать любой бизнес менее чем за $200 и называться генеральным директором. Вы даже можете заказать визитки с надписью «Генеральный директор» крупным жирным шрифтом. Можете называть себя как угодно. Но только когда сотни других людей назовут вас генеральным директором, считайте, что заслужили это звание.
В октябре 2009 года я открыл бизнес с 66 агентами. За первый полный календарный год мы заработали менее 2 миллионов долларов. Существовала одна маленькая проблема: как генеральный директор, я понятия не имел, чем занимаюсь. Мне еще предстояло узнать, что нужно для масштабирования.
Всю свою профессиональную карьеру я был либо продавцом, либо менеджером по продажам и никогда не был главным исполнительным директором компании. Я ничего не знал ни о видении, ни о стратегии, не говоря уже о логистике и бумажной волоките, необходимых для превращения продажи в контракт. Сначала я просто блефовал, пытаясь разобраться. Потом начал поиски, думая, какие шаги предпринять, чтобы преуспеть в качестве генерального директора. Первым шагом было присоединение к Vistage, организации для предпринимателей, которая, по сути, становится вашим личным советом директоров, дающим консультации. Я также посещал программу для владельцев компаний/ президентов в Гарварде, которая позволила мне взаимодействовать с другими руководителями и изучать менеджмент.
Я отыскал все ресурсы, которые могли бы мне помочь, включая все доступные тематические исследования. Я заказал все книги, проливающие свет на повседневное управление компанией. В дополнение к покупке всех книг Патрика Ленсиони я приобрел:
В то время я твердо пообещал себе: либо я решу, что у меня есть все необходимое, чтобы стать генеральным директором, которому я лично доверил бы управление компанией из списка Fortune 500, либо я себя уволю.
Переход к руководству компанией чуть не уничтожил меня. В конечном счете, чтобы выжить, потребовались и знания, и огромная выносливость. В итоге я получил представление не только о повседневных ходах генерального директора, но и, что более важно, о том, какие шаги были необходимы для создания компании того типа, который я себе представлял.
Возможно, вы ждали именно этого раздела. Все предыдущие главы закладывали основы: познание себя, умение рассуждать и умение создавать свою команду – все это готовило вас к четкому управлению компанией. Сейчас вы совершаете скачок к тому, чтобы стать генеральным директором, действующим как гроссмейстер. Мы поговорим о четырех стратегических областях, на которых должен сосредоточиться любой генеральный директор. Вы получите детальное представление о том, как обеспечить экспоненциальный рост вашего бизнеса. В конечном счете, мы ответим на вопрос: как генеральный директор масштабирует бизнес для достижения и поддержания роста?
Четыре фазы каждого стартапа
1. Формулирование.
2. Выживание.
3. Импульс.
4. Плато.
Читая это, спросите себя, в какой фазе вы находитесь. Фазе формулирования? Фазе выживания? Если вы еще не достигли фазы импульса, это потому, что вам предстоит выяснить, что приводит к экспоненциальному росту. Вы скоро обнаружите два фактора, которые помогут вашему бизнесу вспыхнуть.
Капитализация вашего бизнеса
Независимо от того, на какой стадии находится ваш бизнес, вам нужен план его капитализации. Когда вы запускаетесь, планируете ли вы брать средства взаймы у членов семьи? Стоит ли вам найти бизнес-ангела и отказаться от собственного капитала? Если вас постигнет неудача, выйдете ли из бизнеса или же используете эту ситуацию, чтобы собрать средства и расти еще быстрее?
Данная тема сама по себе достойна книги, но она очень зависит от отрасли. Если вы строите технологическую компанию, которая не имеет надежного способа зарабатывать деньги, но может вызвать интерес десятков миллионов глаз, например, Twitter, Instagram и другие подобные фирмы, вам нужно привлечь как можно больше капитала заранее. В других отраслях лучше обеспечить органический рост.
В апреле 1999 года Джек Ма основал компанию Alibaba в собственной квартире. Только с января 2000 года компания стала получать средства в размере 20 миллионов долларов от группы инвесторов, возглавляемой Softbank Corporation. The Wall Street Journal сообщила, что встреча Ма с генеральным директором Масаёси Соном была не типичной для большинства инвестиционных проектов. «Мы не говорили ни о доходах, ни даже о бизнес-модели, – признал Ма. – Мы оба принимаем быстрые решения и лишь обсудили общее видение».
Неуверенные руководители окружают себя соглашателями. Эффективные лидеры окружают себя людьми, бросающими им вызов.
В интервью Чарли Роузу, которое вышло в эфир на 60 Minutes Segment Extra, Джефф Безос вспомнил 1995 год, когда он собирал стартовый капитал для запуска Amazon. «Многие неплохо заработали на этой сделке [смеется]. Они пошли на риск и заслуживают того, чтобы очень хорошо нажиться. Но мне пришлось провести 60 встреч, чтобы собрать 1 миллион долларов, в итоге я собрал его у 22 человек – примерно по 50 000 долларов с каждого. Денег было впритык, значит, все могло закончиться, не начавшись. В 1995 году первый вопрос, который мне задавал каждый из инвесторов, был: «Что такое Интернет?»
Во время интервью на Форуме по лидерству в Президентском центре Джорджа У. Буша в 2018 году Безос также говорил о сборе денег для запуска Amazon. Он отметил: «Так было в 1995 году. Но всего два года спустя стэндфордский аспирант без опыта работы в бизнесе мог бы собрать 25 миллионов долларов одним телефонным звонком, если у него был бизнес-план, связанный с Интернетом».
Существует множество путей к созданию хорошо капитализированной компании. Я предложу вам десять вопросов, которые надо задать, прежде чем начать привлекать средства. Если вы серьезно относитесь к теме, не просто читайте, а отвечайте на эти вопросы.
10 вопросов, которые нужно задать, прежде чем привлекать деньги
1. Должны ли вы вообще привлекать деньги?
Находится ли ваша компания на том этапе, когда вы должны подумать о привлечении денег? Ваша идея может быть достаточно скромной, чтобы вы могли вложить в нее собственные средства и начать прямо сегодня.
2. Если бы вам не удалось привлечь деньги, как бы вы реализовали свою бизнес-идею?
Если вы сможете ответить на этот вопрос, бизнес-ангелы и венчурные капиталисты[60] будут более заинтересованы в вашем бизнесе. Демонстрируя, что вы не нуждаетесь в капитале, и набирая обороты еще до попытки собрать деньги, вы станете более привлекательным для инвестиций.
3. Как будут использованы собранные вами деньги?
Привлекая деньги, вы должны поставить себя на место инвесторов. Они захотят знать, как вы будете использовать полученные средства. Вы должны показать им, как будете конвертировать наличность в рост. Независимо от того, будут ли эти деньги использованы для найма ключевых сотрудников, наращивания производства или защиты интеллектуальной собственности, инвесторы должны увидеть ваш план их использования.
4. Как выглядит идеальный инвестор в вашем бизнесе?
Это тот, кто в нем участвует? Вы должны думать не только о том, кто ваш потенциальный инвестор как личность, но и о том, какие отношения вы хотите с ним или с ней создать. Нужен ли вам тот, кто способен представить ваше предложение другим, открыв тем самым каналы распространения? Или вам нужен тот, кто имеет определенный опыт, которого вам не хватает, и может выступить в качестве консультанта?
5. Хотите ли вы сохранить полный контроль над бизнесом?
Всякий раз, когда вы просите денег, их дают, сопровождая большим количеством ожиданий. Люди не выписывают чеки без предъявления требований. Приготовьтесь либо сохранить полный контроль над своим бизнесом, но, вероятно, не собрать достаточно денег, либо уступить часть контроля в обмен на более крупные денежные вливания.
6. Хотите ли вы ответственности?
Большинство предпринимателей не любят, когда другие люди диктуют, что им делать. Но венчурные капиталисты хотят именно этого. Они хотят работать с ловкими предпринимателями, открытыми для предложений, касающихся их бизнеса. Считаете ли вы это наставничеством или вмешательством? Если последнее, ищите более пассивного инвестора, например, банк.
7. Достаточно ли вы исследовали свою отрасль?
Не тратьте время инвесторов, не сумев выполнить «домашнее задание». Вам нужно знать, как выглядит ваша отрасль, прежде чем начать привлекать деньги. Это покажет потенциальным инвесторам, что вы настроены серьезно и готовы разумно использовать их средства.
8. Чем отличается ваша бизнес-модель?
Инвесторы должны понимать, почему ваш бизнес выделяется. Компанию надо позиционировать таким образом, чтобы иметь явное конкурентное преимущество на рынке.
9. Вы провели подсчеты? Какова ценность вашей компании?
Как только вы представите неточные подсчеты, инвесторы уйдут. Они ожидают, что у вас будут реальные прогнозы и вы подкрепите свою оценку надежными цифрами. Знайте отраслевые сравнения и используйте сопоставимые предприятия для кратных показателей выручки, продаж или других отраслевых показателей.
10. Вы создаете бизнес для продажи?
Инвесторы хотят знать, смогут ли они продать свои акции за солидные деньги через 5–7 лет. У вас есть стратегия выхода? Некоторые венчурные капиталисты не хотят вкладывать деньги в бизнес, созданный для продажи. Другие ищут быстрой отдачи. Вам нужно сделать «домашнее задание», чтобы определить все это.
Получение венчурного финансирования – огромный стимул для вас и вашей команды. Воспринимайте привлечение денег как покупку увеличения продолжительности жизни. Это все равно что играть в видеоигру, в которой вы только что выиграли еще две жизни на случай, если умрете. Наличие умных и требовательных людей, инвестирующих в вас, способно привести к тому, что ваша фирма будет представлена на высоком уровне, вы получите мудрые советы и сформируете ответственное отношение к бизнесу. Порой это имеет смысл. Как и во всем остальном, в бизнесе и в жизни, вы заплатите за эти преимущества определенную цену. Использование собственных средств, напротив, часто подвергает вас постоянному риску нехватки денег. Плюс в том, что вы получаете возможность контролировать свою компанию и свой капитал в ней, что в конечном итоге дает вам еще больше возможностей выбора.
С точки зрения общения с «денежными людьми», лучший способ найти инвесторов – действовать через своих наставников. Для вашей легитимации важно, чтобы вас мог представить авторитетный человек.
Каков лучший способ завоевать доверие своих наставников? Вдумчиво и очень подробно ответьте на приведенные десять вопросов. Это докажет, что вы серьезно настроены и готовы начать.
Идеального времени или способа собрать деньги не существует. Вы должны проделать большую работу, отслеживая свои варианты. Лучше привлекать средства, чем просить. Теперь, когда мы рассмотрели вопрос о привлечении капитала, давайте перейдем к теме развития вашего бизнеса.
Стратегический квадрант
Доводилось ли вам, приходя в спортзал, каждый раз видеть там одного и того же человека, который тренируется, но по какой-то причине никогда не прогрессирует? Как вообще возможно, что человек так много трудится, но в его внешности ничего не меняется? Это вполне вероятно и совершенно нормально. Будь то в спортзале или в офисе, большинство людей приходят и просто выполняют свои обязанности. Они работают в своем бизнесе, но не над своим бизнесом. Если вы сделаете то же самое, то в лучшем случае сможете удержаться на плаву. В худшем случае, если вы не продумаете несколько ходов вперед, это приведет к краху вашей компании.
Рост важен, но предприниматели часто рассматривают его как единственную функцию, что ошибочно. Существует два типа роста бизнеса: линейный и экспоненциальный. Первый обеспечивает устойчивую, но не впечатляющую прибыль: вы соблюдаете сроки, продаете продукцию и сохраняете клиентов, расширяете свою сеть контактов. Последний предполагает качественные скачки. Это то, что происходит, когда предприниматели отходят от рутинного ведения бизнеса в попытке сделать нечто исключительное. У них есть видение и они способны принимать жесткие, но разумные решения для его реализации. Они хотят не просто постепенно расти, а настроены на завоевание всего мира.
Я свел ответственность владельца или генерального директора к следующим четырем стратегическим областям:
Линейная сторона роста касается операционных систем и развития бизнеса/продаж.
1. ОПЕРАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
Речь идет об усилении ваших систем, технологий и процессов, чтобы сделать их более эффективными и действенными. Для большинства предпринимателей это наименее интересная часть бизнеса. И хотя это не приведет к экспоненциальному росту, вы все равно можете добиться больших успехов, улучшив свои операционные системы. Вы видели, как моя компания повысила коэффициент оборачиваемости запасов и как совершенствование операций с помощью технологий в конечном итоге сэкономило нам миллионы долларов.
Бизнес терпит неудачу по одной из двух причин: либо он растет слишком быстро, либо не растет вообще. Хотя первая проблема кажется надуманной, она может оказаться фатальной, если у вас нет операционных систем для поддержки роста.
2. РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И ПРОДАЖИ
Далее следуют развитие бизнеса и продажи. Они связаны с созданием отношений с новыми поставщиками и новыми партнерами, что улучшает процесс продаж. Речь идет о создании сетей и присутствии на профессиональных мероприятиях, проводимых в вашей отрасли. Отношения, отношения, отношения.
Развитие бизнеса линейно. Вы должны закрывать сделки и продолжать наращивать счета.
Следующие две области ведут к экспоненциальному росту.
3. СЛЕДУЮЩАЯ ИННОВАЦИОННАЯ КАМПАНИЯ
Как генеральный директор, вы можете запустить программу или рекламную акцию, которая потенциально изменит игру. Bally Total Fitness сделала это, когда ввела членство в спортклубе с нулевым первоначальным взносом, в то время как первоначальный взнос у всех ее конкурентов был весьма высок. В 1995 году компания Continental Airlines ввела программу стимулирования, в рамках которой каждый из ее 35 000 сотрудников низшего звена получал по 65 долларов в месяц, когда Continental входила в пятерку лучших авиакомпаний по своевременному вылету. Эта инновационная кампания, возглавляемая лидерами перемен Гордоном Бетьюном и Грегом Бреннеманом, сработала как по волшебству. Бетьюн подробно описал ее в книге «От худшего к первому: За кулисами замечательного возвращения Continental»[61].
В 2005 году, когда цена на бензин составляла около 3 долларов за галлон, концерн Mitsubishi начал кампанию по оплате бензина своих клиентов в течение года. Хотя на самом деле это была всего лишь скидка, она преподносилась таким образом, что вскружила людям головы. Когда Hyundai, корейский производитель автомобилей, боролся за завоевание доли американского рынка, он предлагал самую продолжительную гарантию в отрасли: десять лет или 100 000 миль пробега. Это были не повседневные операционные решения, имевшие незначительное влияние, а выбор, который привел к экпоненциальному росту.
В феврале 2005 года Amazon запустила Amazon Prime. За $79 в год участники получали бесплатную доставку всех покупок в течение 2 дней. Позже компания добавила музыку, бесплатные фильмы и бесплатную доставку скоропортящихся товаров. По состоянию на сентябрь 2019 года, насчитывалось более 100 миллионов подписчиков на услуги Prime. При нынешней стоимости подписки в $119 долларов в год выручка составляет 11,9 миллиарда. Так вот, это инновационная кампания.
Верно сделанный ход способен вызвать огромный всплеск вашего бизнеса. Вы должны синтезировать все, что знаете о желаниях и потребностях ваших клиентов, ограничениях конкурентов и ваших собственных сильных сторонах, чтобы создать кампанию, которая будет стимулировать быстрый рост доходов.
4. РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА
Экспоненциальный рост зависит от вашей способности превращать других людей в эффективных лидеров.
Определите следующих лидеров, которых вы собираетесь подготовить, чтобы передать им большую ответственность. Составьте список из трех, пяти или более достойных людей.
Затем начните их оценивать. Посмотрите на их сильные и слабые стороны, на их реакцию в различных ситуациях. Затем проанализируйте их уровень конкурентоспособности, умение генерировать идеи и степень надежности. Также спросите, верят ли они в компанию и хотят ли занять руководящую роль.
Затем сосредоточьтесь и определите, что им нужно сделать в течение следующих 6 месяцев, 12 месяцев и 2 лет. Поставьте перед ними задачу роста. Образно говоря, полейте их водой, как если бы они были растениями.
Вас, как генерального директора, будут оценивать в зависимости от типа лидеров, которых вы воспитываете и развиваете. Поиск сотрудников, умеющих построить бизнес самостоятельно, а не просто выполняющих приказы, приведет к экспоненциальному росту. Для этого необходимо найти правильный тип людей для найма и сделать развитие лидерства приоритетом высокого уровня.
Ваш вызов
Большинство людей остаются на линейном уровне. Если вы просто решили стать предпринимателем, это еще не делает вас провидцем или генеральным директором. Если вы проводите большую часть времени в линейных квадрантах, то не создадите значительного импульса. С другой стороны, если вы проводите все свое время в экспоненциальных квадрантах, то рискуете оказаться не в состоянии поддерживать свой рост.
Проанализируйте квадрант стратегии и спросите себя, когда вы справляетесь с работой, а когда – нет. Где нужно совершить разворот? Стоит ли вам организовать следующую инновационную кампанию? Возможно, пора запланировать ее на ближайшие 90 дней.
Вы будете поражены тем, насколько обнадеживающей может быть разработка стратегии для бизнеса. Так увлекательно, когда ваш бизнес растет и деньги начинают поступать. Позвольте вас заверить – все станет очень, очень интересно.
Чтобы повысить эффективность работы сотрудников, применяйте давление до момента снижения чувствительности
Как заставить подчиненных работать с максимальной отдачей? Как мотивировать их на значительные улучшения год за годом?
Это сложные вопросы для предпринимателей. Можно попытаться стать лучшим другом для своих сотрудников. Можно предоставлять им строгую обратную связь. Можно предлагать поддержку и ободрение. Вокруг этой темы возникло множество теорий, но я знаю, что именно сработало для меня, и, если вам удастся преодолеть свое желание нравиться, я уверен, что такой способ сработает и для вас.
У меня есть друг, Крис Хейс, который в течение семи лет играл в защите в НФЛ. Крис играл под руководством известных тренеров, включая Герма Эдвардса и Билла Парселлса. Однажды я спросил его: «С каким тренером тебе было труднее всего играть?»
Крис не колебался. «Билл Беличик», – сказал он.
В то время Беличик был помощником Парселлса в New York Jets.
«Они очень разные, – сказал Крис. – Его ожидания были так высоки. Это невероятно раздражало. Тренировки и практика казались просто безумными. Он хотел, чтобы ты максимально приблизился к совершенству, поэтому придирался из-за любой мелочи. Но ты также знал, что выиграешь, потому что была уверенность – он больше всех хочет, чтобы ты выиграл. И проблем с его тренировками не возникало».
Предприниматели могут многому научиться из опыта общения Криса с Биллом Беличиком. Я знаю, что это так. Я оказываю давление на своих людей до тех пор, пока они не становятся к нему невосприимчивыми. Я думаю, что если они смогут смириться со мной, у них не будет проблем с негативом, который они получают от клиентов. Если они могут приспособиться ко мне, то смогут приспособиться к кому угодно. Их не испугаешь. Пройдя через мою скороварку, они становятся лучшими лидерами и лучше справляются с конфликтами.
Я оказываю давление, задавая вопросы и ожидая ответов. Я бросаю вызов своим людям точно так же, как бросаю вызов вам.
Я прошу их прояснить, кем они хотят быть, и подробно описать свои следующие шаги. Как только они формулируют свои цели, я использую их ответы в дальнейшем. Я не кричу и не ругаюсь. Я не ставлю перед ними своих целей. Я лишь повторяю то, что они сказали о собственных планах. Если они не достигают своих целей, я спрашиваю, почему, и замолкаю. Я выяснил, что заставить их размышлять о себе гораздо эффективнее, чем диктовать, что им делать. В конечном счете, я учу их соответствовать высоким ожиданиям, возложенным на самих себя.
Большинство людей не хотят такой ответственности. Быть привязанным к стандарту своего лучшего «я» – это не для слабонервных. Вот почему, по замыслу, на меня нелегко работать. Требуется несколько лет, чтобы люди в моей команде стали менее чувствительными к давлению, но когда это происходит, они становятся золотыми. Как и игроки Беличика, они чувствуют сильное давление высоких ожиданий, и, хотя поначалу возмущаются, потом привыкают к нему. В конце концов они понимают, что это повышает их результативность и приводит к победам команды. Через некоторое время давление их уже не беспокоит.
А вот еще бонус – эффект домино. Когда я оказываю положительное давление на одного человека, он оказывает его на другого. Когда мы добавляем больше людей в команду, то оказываем на них такое же давление, а они, в свою очередь, оказывают его на других. Из практики управления это становится частью нашей корпоративной культуры. Помните, что вы поступаете так не для того, чтобы досаждать своей команде, а для того, чтобы оказать правильное положительное давление.
Билл Беличик выиграл шесть Суперкубков в качестве главного тренера New England Patriots. Как вы думаете, четверть-защитник Том Брэди будет описывать игру под руководством Беличика как пикник? Конечно, нет. По сути дела, именно из-за того, что Беличик был так строг к Брэди, и возник эффект умножения.
Когда звезде бросают вызов, каждый должен улучшить и свою игру. По мере оказания давления и повышения ожиданий это становится нормой. Несмотря на то, что Брэди ушел в Tampa Bay Buccaneers после 20 сезонов с Беличиком и The Patriots, справедливо признать, что у Брэди и Беличика был лучший тандем тренера и квотербека в истории. Надо отдать должное Беличику за то, что он оказал давление, а Брэди – за то, как он отреагировал.
Существует множество вариантов оказания давления: конструктивная критика, повышение целевых результатов, жесткие вопросы. Оказывайте давление постоянно, задавая вопросы, которые формируют ответственность, и вы увидите, как люди будут совершенствовать свою игру.
Я понимаю, что это может выглядеть немного жестко и способно кого-то напугать, поэтому хочу подчеркнуть, что речь не идет об универсальном приеме. Способ оказания давления должен соответствовать как вашей личности, так и вашей философии. Его приемлемость будет во многом зависеть от вашей команды и ее культуры. Опять же, я просто делюсь тем, что работает для меня. Теперь доверяю вам обдумать сказанное и использовать свой собственный подход.
Поле искажения реальности дальновидных лидеров
Сквозная тема в биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном[62], – поле искажения реальности Джобса. Вместо того чтобы принимать чужие представления о реальности или «быть достаточно хорошим», он создавал свои собственные истории и подталкивал других к тому, чтобы осуществлять их. Он навязывал свою волю другим, чтобы перепрограммировать их ожидания относительно самих себя. И поскольку он не желал верить в реальность самоограничений, установленных людьми, его сотрудники в конечном итоге удивляли всех, включая и себя.
Работать под началом сильных руководителей, которые постоянно повышают свои стандарты, может быть неудобно. Они провоцируют ощущение, что независимо от того, насколько усердно вы трудитесь, этого недостаточно. Люди могут сказать: «Каждый раз, когда я достигаю одной цели, вы ставите следующую. Когда уже вы будете полностью удовлетворены?» Именно такой метод делает сильного генерального директора по-настоящему эффективным. Вот почему Джобса, возможно, ненавидели, когда он устанавливал дедлайны, но теперь уважают.
Простите за краткое отступление, но мне кажется смешным неверное представление о том, что сотрудников увольняют. Большинство людей думают, что у рядового работника больше всего шансов быть уволенным, но реальность такова, что никто не увольняется чаще, чем учредитель или генеральный директор компании. Каждый раз при увольнении сотрудника генеральный директор переживает это ощущение вместе с ним. Каждый раз, когда клиент уходит к конкуренту, происходит своего рода увольнение. При уходе каждого суперзвездного продавца случается очередное увольнение. Когда на компанию подают в суд, возникает такое же ощущение. Я хочу сказать, что никто не увольняется чаще, чем генеральный директор.
Когда генеральный директор/учредитель теряет должность, за этим часто следует банкротство, и он или она теряет все, в то время как сотрудник теряет только работу и просто должен найти новую. Важно, чтобы ваша команда знала – никто не находится под большим давлением, чем генеральный директор. На работников давят не для того, чтобы принизить их, а чтобы дать им понять – давлению подвергаются все.
Вот пример того, как я бросаю вызов людям. Я встречался с группой сотрудников и спросил их: «Кто из вас хочет повышения?»
Все сказали, что хотят прибавки.
«Хорошо, а теперь сделайте мне одолжение и запишите, сколько денег вы заработали за год. Не показывайте мне, просто запишите для себя».
После того как они это сделали, я попросил: «А теперь запишите, сколько денег вы хотели бы зарабатывать ежегодно».
Я снова подождал, и потом уточнил: «Почему вы до сих пор не достигли этих цифр? Виновата ли в этом компания? Вы хотите, чтобы мой ответ доставил вам удовольствие? Или вы хотите знать правду?»
Они были заинтересованы услышать правду.
«Причина в том, что нашу ценность определяет рынок. Мы можем думать, что стоим больше, но если рынок не готов платить, тогда, возможно, вы переоцениваете себя. Вы должны пойти и заработать то количество денег, которое указали. Это происходит не просто по счастливой случайности. Вы хотите быть супервайзером? Вы хотите управлять отделом? Тогда спросите себя, что вам нужно сделать, чтобы повысить свою ценность на рынке. Люди, которые остаются с нами надолго, постоянно самосовершенствуются. Мы поощряем улучшение. И если вы не станете лучше, другие обойдут вас и станут вашими начальниками».
Все это усиливает давление, ожидания и повышает производительность.
Следующий шаг – создать среду, которая позволит сотрудникам заняться саморефлексией и наметить свой собственный курс. Я прошу их перечислить следующие пять ходов, то есть действия, за которые они готовы нести ответственность, и прислать мне список по электронной почте. Поступив таким образом, они устанавливают для себя планку и разрешают мне возложить на них ответственность.
Освободите своих львов и дайте им возможность строить империи
Философ Людвиг Витгенштейн сказал: «Если бы лев мог говорить, мы бы его не поняли». Вы должны научиться иметь дело со львами (выдающимися исполнителями). Львы строят империи и руководят людьми. Они также обеспечивают наибольший доход и наибольшую головную боль. Они требовательны и недолговечны. Временами может показаться, что у них нет никаких чувств. Многие из них дезорганизованы и, кажется, находятся повсюду одновременно.
Роб Парсон был львом. Он многое сделал для Morgan Stanley, но из-за того, что руководство не знало, как с ним обращаться, компания почти потеряла его. Вы можете потерять овец. Их пруд пруди. Но вы не можете терять львов.
В великих компаниях есть множество львов, которые управляют своими собственными империями. До того, как я основал собственное агентство, я был львом, работавшим в большой компании. Я вел себя агрессивно и дерзко. Помните, что я был парнем, написавшим 16-страничное письмо руководству с требованием изменений. Если бы та команда лидеров знала, как справиться со львом, они могли бы обуздать мою агрессию и набить свои кошельки. Я созрел для того, чтобы стать интрапренером и сколотить небольшое состояние для себя и огромное – для компании. Но они понятия не имели, как со мной обращаться. И я ушел.
Ключ к общению со львами – бросать им вызов. Даже звездных игроков в пылу момента раздражают их тренеры. Отнюдь не забавно, когда тебя выталкивают за пределы твоего болевого порога. Тем не менее, те же самые игроки в конечном итоге хвалят своих тренеров. Почему? Потому что они львы, а львы процветают, когда их выталкивают за пределы их болевого порога.
Если вы хотите, чтобы вас любили, и находите удовольствие только в том, чтобы людям было комфортно, вы не созданы для того, чтобы иметь дело со львом, а тем более быть генеральным директором. Люди могут ненавидеть вас в данный момент, но единственный способ для них процветать, а для вашего бизнеса выжить – это возложить на них ответственность.
Семь способов сделать людей ответственными
1. Не бойтесь привлекать людей к ответственности и указывать, если они не сдержали свое слово. Дайте понять, что в этом нет ничего личного; вас не устраивает их работа, а не они сами. И будьте вежливы.
2. Спросите, почему, и молчите достаточно долго, чтобы выслушать их ответы. Если вы не получите внятного объяснения, почему сотрудник нарушил обещание или пропустил дедлайн, уточните, почему так случилось. Получите конкретный ответ. Вам нужно углубиться в тему, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. Это единственный способ извлечь пользу из разговора.
3. Делайте конкретные количественные заявления, а не поверхностные качественные. Не просто говорите сотрудникам, чтобы они работали усерднее или становились лучше. Дайте им для исполнения в указанные сроки конкретные задачи, результаты которых можно измерить.
4. Предоставьте четкие показатели и укажите четкие стимулы. Дайте знать сотрудникам, что именно они получат за выполнение (или невыполнение) установленных показателей. Цифры не лгут. Вы избежите будущих конфликтов, четко определив цели.
5. Тренируйте своих сотрудников на протяжении всего рабочего процесса. Недостаточно сказать им, над чем работать. Вы должны обучить их, как работать над заданием. Убедитесь, что у них есть ресурсы и опыт для выполнения поставленной задачи.
6. Знайте роль каждого человека в команде. Как ответственность одного повлияет на других членов команды? Кого еще вам придется наделить ответственностью, чтобы убедиться, что человек добьется успеха?
7. Закончите с симпатией и сочувствием. Знайте, что все мы люди, и у нас есть чувства. Коллеги переживают события, о которых нам неизвестно. Вы можете и быть твердым по отношению к ним, и сострадать.
Чего особенно не хватает в этом списке, так это указания, кто будет держать вас в ответе. Люди вашего уровня или ниже не будут к вам строги. Не рассчитывайте на то, что они вас проконтролируют. Найдите того, кого вы уважаете, и кто готов еженедельно требовать от вас отчета. В некоторых случаях это может быть ваш менеджер. Если вы владелец предприятия, то обратитесь к инвестору или члену совета директоров. Такие организации, как Vistage и YPO (Организация молодых президентов), могут предоставить совет и рекомендации. От вас зависит переход на следующий уровень в поиске людей, разделяющих ваши крупные цели и согласных поддержать вас в их достижении.
Составьте список людей, контролирующих исполнение вами ваших обязательств. Каков их уровень доверия? Если он низкий, почему вы их выбрали?
Возможно, вы уже готовы занять должность генерального директора. Для этого вам нужно иметь достаточный капитал, позволяющий вести свой бизнес. Как мы уже обсуждали, выбор наилучшего варианта требует от вас сбалансировать объем контроля (и справедливости), от которого вы готовы отказаться, с объемом ответственности, которую вы готовы на себя принять.
Как только ваша компания будет должным образом профинансирована, в центре внимания окажется ее рост. Вам нужно будет реализовывать как линейные, так и экспоненциальные стратегии, чтобы создать импульс и поддерживать его. Ваша следующая инновационная кампания станет катализатором расширения бизнеса. Развивающиеся лидеры также создадут экспоненциальный рост, хотя и идущий более предсказуемыми темпами.
Давайте также не будем забывать, что самый важный ресурс, который у вас когда-либо будет, – это окружающие вас коллеги. Вы серьезно ошибаетесь, если думаете, что мир вращается вокруг вас как генерального директора. Без сотрудников у вас есть работа, а не бизнес.
Вы должны действительно заботиться о своих подчиненных. Они моментально увидят лесть. Они ответят на подлинную искренность, и лучший способ продемонстрировать ее – задавать вдумчивые вопросы. Думаете ли вы об их мечтах, целях и предназначении? Если да, то в один прекрасный день вы станете великим генеральным директором.
Продукт номер один – это человеческий капитал. Вы должны знать, что происходит, если один работник подавлен, у другого не все в порядке, а третий немного забывчив. Пригласите пообедать человека, у которого возникли проблемы, поговорите с ним и спросите: «Все в порядке? Как поживает ваша жена? Как дети?» Хороший бизнес основан на отношениях.
Если вы читаете это и думаете: «Мне предстоит много работы!», знайте, что такая работа займет годы. Не ждите, что вы преуспеете за одну ночь. Это бесконечный процесс, зависящий от вашего бесконечного желания продолжать совершенствоваться. Однажды вы перестанете быть таким генеральным директором, который просто зарегистрировал бизнес и купил визитные карточки. Вы ощутите себя настоящим генеральным директором, когда другие люди начнут воспринимать вас в этом качестве.