Moneyball [денежный ком][64]: Разработка систем для отслеживания вашего бизнеса
Теоретизировать, не имея данных – большая ошибка.
В бизнесе вы должны постоянно спрашивать себя: что я могу отслеживать?
Предпринимателям нравится выражение «стрелка сдвинулась». Но сначала неплохо выяснить, что измеряет шкала прибора!
Если у вас нет измеримых цифр, на которые вы первым делом смотрите, проснувшись утром, вы управляете неэффективно. Руководителям, которые контролируют все аспекты своего бизнеса, еще предстоит изучить преимущества данных. Создание систем и протоколов ограничивает необходимость в микроуправлении. Как только вы научитесь отслеживать ключевые показатели бизнеса, вы будете точно знать, куда направить свою энергию и опыт.
Генеральный директор отвечает за то, чтобы все было сделано, и в прежние времена это, возможно, включало в себя непосредственное управление через системы внедрения. Сегодня все зависит от данных. Генеральные директора часто являются сильными личностями с выдающимися талантами. Одни из нас – дерзкие и смелые – используют свою агрессивность для заключения сделок. Другие умны, креативны и в значительной степени полагаются на инновационные идеи для поддержания бизнеса. В результате мы склонны больше полагаться на свою личность, чем на системы.
Если вы не слишком амбициозны, возможно, такой подход вам подойдет. Но если вы хотите создать большой и устойчивый бизнес, вы также должны полагаться на системы.
Я большой сторонник систем: систем данных, систем процедур, систем процессов. Системы помогают вам довести дело до конца и подняться на новый уровень, а также создать культуру, в которой не бывает ничего неясного. Когда вы пытаетесь перейти на следующий уровень роста бизнеса и не уверены, какой вариант предпочесть, данные по различным рынкам облегчат вам правильный выбор. Когда вы стремитесь понять, как решить сложную проблему обслуживания клиентов, данные помогут внедрить систему, сделавшую других клиентов счастливыми.
Умение изучать данные и использовать их для отслеживания бизнеса меняет правила игры для любого генерального директора. Реноме великого продавца или харизматичного сетевика способно сделать вас душой компании, но в определенный момент для процветания бизнеса понадобится нечто большее, чем ваша замечательная личность.
Выполнение на основе данных
Подростком я пристрастился покупать Los Angeles Daily News ради спортивного раздела. Чтение по-английски тогда плохо мне давалось, но я не мог насытиться цифрами. В течение многих часов я корпел над таблицами очков, как сумасшедший ученый. Из всех видов спорта, по крайней мере на бумаге, бейсбол представлял собой самую запутанную головоломку.
Когда я в 2011 году прочитал книгу Майкла Льюиса «MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире»[65], меня осенило, что все, чему я научился за годы анализа таблиц спортивных результатов, можно применить к моему бизнесу.
Хотя я всегда был сильным продавцом и превратился в солидного менеджера по продажам, добавление аналитики в мой инструментарий способствовало тому, что я стал настоящим генеральным директором, умеющим масштабировать бизнес.
Moneyball рассказывает историю о том, как Билли Бин (его в одноименном фильме играет Брэд Питт), генеральный менеджер Oakland A’s, применил к бейсболу предсказательную аналитику. Среди его прозрений было открытие, что процент занятия базы был более важным фактором в победе, чем средний показатель отбитых мячей, – статистика, которая всегда почиталась игроками, менеджерами и спортивными журналистами. По прошествии лет это кажется совершенно очевидным, но в течение десятилетий процент занятия базы был недооцененным показателем. В Малой лиге тренеры говорят: «Не важно, как, главное – достичь первой базы». Тем не менее лучшие и самые яркие специалисты по игре в бейсбол анализировали неправильные данные просто потому, что так было всегда.
Наш долг как предпринимателей – разрушить традиционное мышление, рассмотрев, как наши следующие ходы могут изменить отрасль. Лично меня вдохновил Билли Бин (у которого я брал интервью в 2019 году), и я хочу, чтобы вы применяли аналитику к своему собственному бизнесу. Каков ваш эквивалент процента занятия базы? Вы придаете слишком большое значение доходу и недостаточное – марже? Стимулирует ли ваша структура вознаграждения открытие новых счетов за счет продажи большего количества полисов уже существующим клиентам?
Как вы вскоре увидите, чтение всех этих таблиц с цифрами создало основу для самого большого скачка в масштабировании моего бизнеса.
Используйте данные и логику (или наймите ключевых сотрудников), чтобы предсказать будущее
Лучшие предприниматели постоянно думают как минимум на пять ходов вперед. Как бы они ни были сосредоточены на происходящем здесь и сейчас, они также должны спрогнозировать, что может произойти в будущем, и подготовиться к развороту, который нужно будет совершить в соответствии со скоростью любых грядущих изменений.
Видите ли вы на горизонте нового конкурента? Если да, то какие шаги вы можете предпринять сейчас, чтобы ему противостоять? Не кажется ли вам, что ваша отрасль находится на грани фрагментации, распада на многочисленные ниши? Если да, то какая стратегия, реализованная сегодня, поможет вам доминировать в своей нише в следующем году и в дальнейшие годы?
Когда вы готовитесь к вероятному будущему, ваши конкуренты, которые этого не сделали, будут потрясены, когда вы украдете их долю рынка. Вы будете спокойно реагировать на тенденции и другие изменения, в то время как лидерам других компаний придется поволноваться.
Никто не может предвидеть будущее, но вполне реально сделать логические выводы о тенденциях, если собрать данные и разработать вероятные сценарии. Другая книга Майкла Льюиса, «Игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы»[66], прекрасно иллюстрирует эту концепцию. В ней рассказывается подлинная история Майкла Берри (сыгранного в одноименном фильме Кристианом Бейлом), управляющего хедж-фондом. В 2005 году он предсказал, что пузырь на рынке жилья станет катализатором, который приведет к краху всей банковской отрасли. По словам Берри, доказательства грядущего кризиса были видны каждому, кто хотел на них взглянуть, но коллеги Берри были слишком заняты, загребая деньги, чтобы беспокоиться о своих следующих шагах. На какое-то время самыми умными оказались любители преуспеть в краткосрочной перспективе. Тем временем Берри, гроссмейстер, планировал свои будущие ходы, видя более широкую перспективу шахматной доски и предсказывая, куда в конечном итоге пойдет рынок.
Берри обратился во все крупные банки, включая Bear Stearns, Deutsche Bank и Merrill Lynch, и убедил их создать новый финансовый продукт, который позволил бы ему делать ставки против отрасли. И команда Берри, и инвесторы фонда считали его сумасшедшим – в конце концов, было не похоже, чтобы кто-то еще в отрасли беспокоился о крахе пузыря на рынке жилья. Но поскольку Берри уже доказал, что умеет предвидеть будущее, инвесторы дали ему право на смелые шаги.
Он купил «дефолтные свопы» на сотни миллионов долларов. Когда оказалось, что его первый ход сработал против него, инвесторы почти взбунтовались. Берри, ничуть не смутившись, удержал свои позиции. Когда рынок низкокачественных ипотечных кредитов рухнул, эти свопы принесли доходность, превышавшую 500 %.
Если вы хотите бесконфликтной любви, заведите собаку. Но если вы хотите построить эффективную, основанную на принципах корпоративную культуру, научитесь не только принимать трения, но и создавать их.
Каждый инвестор имел доступ к тем же данным, что и Майкл Берри, но все они были слишком заняты, чтобы думать о том, что могут принести следующие несколько лет. Поскольку Берри достаточно прилежно анализировал данные и обладал дальновидностью гроссмейстера, ему удалось извлечь выгоду из прогноза будущего. В вашем бизнесе может потребоваться такая же степень планирования и терпения, чтобы запустить инновационную компанию.
Я понимаю, что вам может не хватить ни времени, ни математического ума Майкла Берри. Это подводит нас к следующему пункту. На протяжении многих лет меня бесчисленное количество раз спрашивали: «Какую лучшую инвестицию я могу сделать, чтобы масштабировать свой бизнес?» Мой ответ на этот вопрос менялся по мере моего развития. Теперь он всегда один и тот же: «Выделите шестизначный гонорар и наймите эксперта по предсказательной аналитике».
Если вы видели фильм Moneyball, то, возможно, помните, что Пол Деподеста (его в фильме сыграл Джон Хилл, а сейчас он – главный стратег NFL’s Cleveland Browns) стал секретным оружием Билли Бина. Он умел обращаться с цифрами и не только поглощал статистические данные, но и анализировал их на основе нового мышления. Деподеста был «ботаником» из подразделения по работе с клиентами, парнем с гарвардской степенью по экономике. Бин никогда не развивал у себя навыки предсказательной аналитики. Ему не пришлось этого делать, поскольку он нанял Деподесту.
Найдите своего Деподесту. Важнейший навык успешных предпринимателей – нанимать людей умнее, чем они сами, чтобы компенсировать свои слабости. Судя по тому, как сейчас ведется игра, предсказательная аналитика – область, в которой вам лучше преуспеть.
Чтобы масштабировать бизнес, систематизируйте свои знания для удобства их передачи
Представьте, что вы просите Леонардо да Винчи, Микеланджело или Пабло Пикассо научить вас рисовать. Им было бы трудно объяснить свою методологию, но даже если бы удалось, попробовали бы вы реализовать ее на практике. Дар художника или любого другого гения не подлежит передаче. Как насчет предпринимателя, лидера или тренера?
Мы говорили о том, как гениальность Билла Беличик привела к шести победам в Суперкубке. Полагая, что гений Беличика может оказывать влияние на его окружение, несколько команд НФЛ наняли его помощников в качестве главных тренеров. Их логика проста: кто лучше тренеров, наблюдавших вблизи за Беличиком, мог бы возглавить собственные команды? Отличная идея – за исключением того, что, как показали неудачи Ромео Креннела, Эрика Манджини и Джоша Макдэниелса в качестве главных тренеров, она не сработала.
Владельцы НФЛ так отчаянно жаждут секретного ингредиента Беличика, что продолжают нанимать его учеников, например, Мэтта Патрисию. В первые два сезона работы Патрисии главным тренером Detroit Lions команда выиграла только 9 из 32 игр. Возможно, это свидетельствует о том, что мастерство тренера, выигравшего Суперкубок, невозможно передать (однако, ученики Беличика Майк Врабель, Билл О’Брайен и Брайан Флорес показали многообещающие результаты и могут опровергнуть эту тенденцию).
Теперь давайте посмотрим на Билла Уолша. Уолш довел San Francisco 49ers, занимавших в 1979 году места с 2-го по 14-е, до чемпионов Суперкубка три года спустя (первая из трех побед Уолша в Суперкубке). В его первом наборе было семь помощников, которые стали главными тренерами, в том числе победители Суперкубка Джордж Зайферт и Майк Холмгрен. У Холмгрена, в свою очередь, было пять помощников, ставших главными тренерами. В 2007 году, через 19 лет после того, как Уолш ушел из 49ers, 14 из 32 главных тренеров НФЛ были либо прямыми наследниками, либо учениками Уолша во втором или третьем поколении.
В чем главная разница между Беличиком и Уолшем? Беличик известен своей скрытностью, а Уолш – своими записями игр. Да, записями. Причина, по которой гений Уолша удалось передать другим, заключается в том, что он систематизировал свои знания и делился ими.
Некоторые могут подумать, что Билл Беличик слишком гениален, раз его помощникам трудно превзойти его после перехода в другие команды. С какой стати он должен облегчить жизнь своим помощникам и научить их побеждать его? Он ничего не добьется, сделав свои знания доступными. С другой стороны, у вас есть все, чтобы выиграть, поделившись своими знаниями. Вы просто не сможете масштабировать бизнес, не создав системы, позволяющей ему работать без вас.
Вы должны вести записи и создавать руководства (видеотеки могут оказаться эффективнее печатных материалов), систематизировать свои знания. Если они существуют только в вашей голове, вам предстоит важная работа. Если вы хотите иметь устойчивый бизнес, систематизируйте свои знания и убедитесь, что их легко передать всем остальным членам вашей организации.
Сделайте цифры видимыми, чтобы выявить утечки и тенденции
Если вы пройдете через наши офисы, то повсюду увидите экраны с выведенными на них потоками данных. Демонстрируя данные в офисе, мы создаем возможность учета и подчеркиваем радикальную прозрачность.
Поскольку все видят все, реализуется удивительный способ использовать кнут и пряник одновременно – без необходимости что-либо говорить или делать. Поскольку цифры находятся на виду, преуспевшие в работе чувствуют признание, в то время как неуспевающие переживают дискомфорт. Если последние ощущают себя слишком неуютно, тем лучше: они либо улучшат свою работу, чтобы избежать дальнейшего порицания, либо покинут компанию. Прозрачность – главное средство, повышающее производительность. Если она не сработает для мотивации плохих сотрудников, то они просто отсеются – а это именно то, чего вы хотите.
Можете назвать такой прием жестоким. Я называю его эффективным.
Давайте вернемся к аналитике. Имея перед собой все данные, я слежу за двумя вещами: утечками и тенденциями. Утечки предупреждают меня о неэффективности. Если, например, я вижу большой всплеск поданных заявок на полисы, но время на обработку всего массива на всех этапах, от нашей штаб-квартиры до страховой компании, сокращается, я подозреваю утечку.
Цифры подсказывают, где искать. Кроется ли проблема в количестве людей, обрабатывающих заявки, в отсутствии нужных сотрудников или в самом процессе? Если бы завтра я увидел сокращение времени обработки, то действительно обеспокоился бы наличием проблемы. Сейчас у меня сложилось впечатление, что мы наняли правильный персонал и что инвестиции в технологии работают. Почему же тогда время обработки сократилось? Хотя данные не дадут ответа, они предупредят меня о существовании проблемы, которую необходимо решить.
Я также смотрю на тенденции. Как биржевой аналитик, я смотрю на линейные графики, чтобы увидеть, как быстро все движется. Почему у нас был спад в первые три месяца года? Почему продажи резко выросли в мае? Что мы делаем правильно, а чего не должны делать? Углубляясь в цифры, мы можем скорректировать подход и сделать его более эффективным.
Большинство бизнесов так или иначе подвержены сезонности. Розничные торговцы зависят от Черной пятницы, а видеостудии зависят от заказа фильмов к праздникам. Поэтому ритейлеры и создали произвольные события, такие как распродажи к началу учебного года, а интернет-ритейлеры придумали кибер-понедельник. Проблема, которую я часто вижу, заключается в слепом принятии этих тенденций. В нашей отрасли уже давно считается само собой разумеющимся, что декабрь-февраль и июнь-август – «ленивые» месяцы. Когда я начал анализировать данные, то увидел, что 75 % полисов были проданы за шесть месяцев года (с марта по май и с сентября по ноябрь). Когда я копнул глубже, то увидел, что никакой веской причины для этого не было. Мы не съезжали по лыжному склону, где скорость движения зависит от погоды.
Анализ подсказал мне, что в другие месяцы агенты мысленно отключались. Поступая таким образом, они просто оправдывали предвзятые ожидания. Поскольку отрасль в целом и их коллеги в определенное время замедлялись, они действовали по сложившемуся образцу. И поскольку мои конкуренты приняли такую ситуацию как данность – и в результате имели плохие результаты в определенные периоды, – я увидел в ней возможность.
Как я отреагировал на эти данные?
Я проводил инновационные кампании, специально направленные на увеличение продаж в течение «ленивых» месяцев. Я также изменил даты нашей главной конференции по стимулированию, чтобы сделать летние продажи наиболее важным компонентом.
Затем я последовал книге Рэя Далио и создал бейсбольные карточки со статистикой каждого агента за год. Поскольку агенты знали, что карты будут выпущены 15 января – и их эффективность увидят все сотрудники компании, – продажи в декабре взлетели до небес. В течение двух лет после того, как я обнаружил и проанализировал эти данные, наши проценты продаж сместились с 75/25 (пиковые месяцы/медленные месяцы) до 55/45. Другими словами, мы устранили почти всю сезонность нашего бизнеса. Данные сами по себе не решили проблему, но они предупредили о ее наличии и позволили отслеживать прогресс в ее решении.
С этой победой за плечами я начал изучать тенденции для каждой части месяца. При этом смог увидеть уязвимые места и способы создания стимулов, чтобы избежать безумия в конце месяца ради выполнения нормы. С тех пор как мы начали отслеживать ситуацию, продажи в течение каждого месяца удалось уравновесить.
Все генеральные директора должны смотреть на цифры, следить за утечками и тенденциями, а затем корректировать исполнение на основе той информации, которую получают.
Доверяйте цифрам, а не людям
Когда вы управляете компанией, то не всегда можете быть уверены, что другие люди говорят вам правду. На самом деле, вы и себе не всегда можете доверять. У других людей есть собственные планы: они хотят работать над конкретным проектом и чрезмерно оптимистичны в прогнозах его успеха. Иногда они даже не осознают, насколько искажают правду.
Предприниматели порой совершают те же ошибки. Вы убеждаете себя, что способны заставить новый продукт работать, но это говорит ваше эго, а не логика. Или вы продвигаете кого-то, потому что человек вам нравится, а не потому, что он это заслужил.
Цифры помогают всем оставаться честными.
Большинство ваших производителей доходов имеют черты личности типа А. Они агрессивны, уверены в себе, решительны – такие качества полезны в различных аспектах бизнеса. Но такие люди также отлично себя рекламируют, и как генеральный директор вы должны отличать саморекламу от достижений.
Вот как это сделать. Когда люди рассказывают мне, как усердно они работали и каких результатов добились, я начинаю с вопроса: «Каков ваш коэффициент закрытия сделок?»
Допустим, я веду этот разговор с Полом. Он отвечает: «50 %».
«Потрясающе. Теперь позвольте спросить, какова ваша средняя продажа на одного клиента?»
«Две тысячи долларов».
«Итак, если вы сделаете десять предложений и закроете половину из них, они превратятся в десять тысяч долларов».
«Совершенно верно».
«Так позвольте спросить: как получилось, что ваш лучший месяц в прошлом квартале принес всего шесть тысяч долларов?»
Вы думаете, что уже знаете ответ. Но вы, возможно, не знаете, что ваш козырь в этом случае – молчание. Сейчас не время превращаться в персонажа Алека Болдуина из фильма «Гленгарри Глен Росс» и кричать: «Поставь кофе! Кофе только для тех, кто закрыл сделку… “Зацепки слабые!” Это ты слабак!»
Вместо того чтобы высказывать предположения или подвергать сомнению трудовую этику Пола, храните молчание. Пусть он ответит на вопрос.
В какой-то момент Пол начинает говорить. Конечно же, он сердится и спорит, утверждая, что он не ленив.
«Почему вы расстраиваетесь? – спрашиваю я. – Я просто анализирую цифры, которые вы назвали».
Пол уже начал размышлять. Он возражает, что он не ленив, потому что знает, что данные говорят об обратном. Нет никакой необходимости ругать его. Просто следуйте за ситуацией.
Плохие менеджеры используют качественные данные. Они будут анализировать такую ситуацию словами, а не ссылаясь на цифры. Они скажут, что человек ленив, нечестен или не мотивирован. Эти слова ничего не дают для того, чтобы разобраться с проблемой. Но данные указывают на возможные пути ее решения.
Полагаясь на данные, вы отделите эмоции от ситуации. Сосредоточившись на цифрах, вы поможете другому человеку осознать реальность. Это не только дает ему стимул для улучшения, но и сохраняет ваши отношения.
Нахождение X в этой ситуации кажется простым. Единственными переменными в доходе Пола являются количество предложений, коэффициент закрытия и средняя продажа на одного клиента. Допустим, последняя переменная зафиксирована на уровне $2000. Есть только два способа заработать больше денег: сделать больше предложений или повысить коэффициент закрытия. Углубившись в цифры, вы увидите, что коэффициент закрытия у Пола на самом деле составляет 50 %. Проблема в том, что он представил только шесть предложений.
Точно так же, как при выполнении анализа коэффициента оборачиваемости запасов (ITR), здесь мы должны пойти глубже. Данные сообщают, что Пол делает недостаточно предложений. Количество предложений зависит от предыдущей стадии: поиска клиентов. Беда в том, что он генерирует недостаточно «зацепок». Это и есть тот Х, который надо было найти.
Он прекратил заниматься маркетингом в социальных сетях? Он забросил свои сетевые группы? Перестал ли он звонить существующим клиентам или совершать холодные звонки? Вы были на правильном пути, когда измерили количество его предложений и процент закрытия сделок. Копая глубже, вы поняли, что ваш следующий шаг – пересмотреть его стратегию поиска и найти способ измерить ее. В целях поиска идей давайте рассмотрим, как крупная компания использует данные для управления своими сотрудниками по продажам.
Анализ данных выходит за рамки нахождения X
Lanier Worldwide (в настоящее время дочерняя компания Ricoh USA), компания по производству товаров для офиса, базирующаяся в Атланте, высоко ценится за качество обучения продажам. Их показатели для торговых представителей по продаже копировальных аппаратов (когда Грег Динкин работал там в 1994 году) были весьма простыми:
• 20 «холодных» звонков в день.
• 2 демонстрации продукта в день.
• Среднее значение закрытия сделок – 10 %.
• 1 продажа в неделю, комиссия $1200 за продажу.
• Следовательно, комиссия в размере $1200 в неделю.
Вы видите, насколько привлекателен такой вариант для недавних выпускников колледжа. Продавайте всего один копировальный аппарат в неделю, и вы будете зарабатывать $60 000 в год. Еще лучше, что достаточно закрыть только 10 % ваших намечавшихся сделок, чтобы выполнить квоту. Эту формулу Ланье вычислил на основе многолетних данных. Самое сложное, конечно, было в том, что в среднем приходилось делать сто «холодных» звонков в неделю, чтобы совершить одну продажу.
Давайте представим, что Крис исключителен и его коэффициент закрытия сделок – 50 %. Взглянув на его еженедельные цифры, вы видите, что в среднем он зарабатывает $2400 в неделю. Это убивает наповал – он продажник номер один в офисе. Каков красавчик!
Видите ли вы проблему?
Мы должны вернуться к качественным данным. Быть «красавчиком» еще ничего не значит.
Когда, покопавшись в цифрах, мы видим, что Крис закрывает 50 % сделок, мы начинаем чесать в затылке. Пришло время найти X. Его ежемесячные цифры выглядят так:
• X холодных звонков в день.
• X демонстраций в день.
• Среднее значение закрытия сделок – 50 %.
• 2 продажи в неделю, комиссия $1200 за продажу.
• Следовательно, комиссия в размере $2400 в неделю.
Вычислить количество предварительных показов несложно. Поскольку он закрывает половину из потенциальных сделок, очевидно, что он делает 4 демонстрации. Но как насчет количества «холодных» звонков? Информации о них нигде нет.
Кстати, разве эта история не напоминает вам ту, что я недавно рассказал о Поле? Причина в том, что я хочу, чтобы вы заметили тенденцию. Обычно ваши самые талантливые сотрудники полагаются только на талант. Человеческая природа такова, что, если что-то дается нам легко, мы склонны отступать. Как руководитель, вы должны бросить вызов своим самым талантливым сотрудникам, чтобы они соответствовали своему таланту. Если вы не разберетесь в цифрах, такие люди, как Крис и Пол, будут хорошо зарабатывать на жизнь, работая принципиально ниже своих возможностей! Но они не должны этого делать – ни под руководством Джобса, ни под руководством Беличика, и, надеюсь, не под вашим руководством.
Чтобы понять, что произошло с Крисом, давайте обратимся к математике. Если бы он делал десять демонстраций в неделю, то совершал бы пять продаж вместо двух. Это приносило бы $6000 в неделю вместо $2400. Поскольку он был лучшим продажником в офисе, а у его босса не было менталитета «денежного кома», никто не потрудился отслеживать его деятельность. В результате Крис прекратил поиски. Копнув глубже, вы увидите, что он не делал «холодных» звонков. Все потенциальные сделки были получены от рефералов или существующих клиентов.
Простой ответ? Заставьте Криса делать больше «холодных» звонков.
Вы должны были догадаться, что это был вопрос с подвохом. В бизнесе нет простых ответов. Данные привели нас к пониманию причины, по которой Крис отстает: отсутствие перспектив. Однако Билли Бинс и Пол Деподестас отличаются от других людей в мире не одними только данными. Они сочетают данные с анализом. Если Крис настолько хорош в закрытии сделок, то моим первым побуждением было бы открыть для него больше перспектив. Особенно, если бы у меня в фирме работали люди, преуспевающие в поиске, но недостаточно хорошие в закрытии сделок. Я бы нашел способ объединить их таланты.
Прежде чем это сделать, я спросил бы Криса (как вы уже догадались): «Кем ты хочешь быть?»
Великие лидеры находят пересечение данных и человеческой природы. Подобно мудрому врачу, который проводит анализы крови, они используют данные для диагностики проблем, а затем применяют свой опыт для поиска решений.
Для некоторых предпринимателей данные – это скучная часть бизнеса; их не интересуют цифры. Но я надеюсь, что приведенные примеры заставят вас понять, почему я одержим данными, особенно когда могу использовать их для получения конкурентного преимущества.
Как я уже много раз говорил: прочитать о том, как решить проблему, – не значит решить ее на практике. Вам нужно применить эту информацию в собственном бизнесе. Я дал вам простую формулу для отслеживания успеха продаж. Если вы занимаетесь грузоперевозками, ваши формулы будут сильно отличаться. Прежде чем перевернуть страницу, придумайте три формулы, которые позволят вам отслеживать состояние своего бизнеса. В идеале это те первые цифры, на которые вы будете смотреть перед началом каждого рабочего дня.
Отсутствие системы ограничивает ваши шансы на экспоненциальный рост
Вы уже видите, что одних слов недостаточно, чтобы описать происходящее в вашем бизнесе. Вот четыре фразы, которые используют люди, не имеющие данных или систем:
«Примерно…»
«Я думаю, что мы на…»
«Около…»
«Я уверен, мы сделали…»
Компании, которые масштабируются и растут, в конечном итоге создают эффективную систему. Если вы уверены, что собираетесь развивать свой бизнес, основываясь только на собственной личности, он будет непредсказуемым. Вам необходимо создать системы и протоколы, которые уменьшат необходимость в микроуправлении.
Пять причин для внедрения систем
1. То, что измеряется, можно масштабировать и улучшить.
2. Вы будете знать, куда и на кого направить свою энергию и опыт.
3. Вы можете отказаться от микроуправления и расширить возможности своих сотрудников.
4. Ваши сотрудники, особенно лучшие исполнители, не смогут обмануть вас шумихой.
5. Вы одновременно станете эффективнее и получите больше свободы.
Одно дело говорить о создании систем, и совсем другое – действовать в соответствии с ними. Когда вы сосредоточены на продажах, трудно отойти от приносящей доход деятельности. Такие вещи, как создание руководств и систем, дались мне нелегко, и вам, вероятно, тоже будет трудно. Кроме того, обналичивать чеки проще, чем выписывать их. И технологии, и люди, которых вам нужно нанять, обойдутся недешево. Но если вы хотите быть магазином с одним продавцом и не расти, вам не нужно инвестировать в системы.
Как повысить ценность вашего бизнеса
Когда ваш бизнес в самом разгаре, то легко сказать, что можно замедлиться и создать системы. На деле это гораздо сложнее. Если вы работаете в сфере продаж, ваш менталитет, скорее всего, описывается фразой «заключи сделку сейчас, и волнуйся позже». Если вы не прочь остаться солопренером, можно продолжать так работать. Однако если вы заинтересованы в создании ценности, а не просто прибыли, вам нужно замедлиться на достаточно продолжительный срок, чтобы все же создать системы.
Бизнес, функционирующий на системах, а не только на ваших ноу-хау, повышает свою ценность. Вы должны задокументировать, как работает система.
Когда приходят новые сотрудники, какие шаги вы предпринимаете для их интеграции? Задокументируйте каждый ход. То же самое относится и к остальным процессам в вашем бизнесе, например, нужно зафиксировать те шаги, которые предпринимаются после того, как кто-то купит продукт, а также когда вам нужно следить за продажей и так далее. Бизнес, построенный на системах и процедурах, растет в цене, потому что у него есть собственная жизнь, не зависящая от конкретного человека. Очевидно, что вашему бизнесу нужен руководитель, но наличие систем в нужных местах выведет его ценность на совершенно новый уровень.
Бессмысленно просто измерять данные; их надо анализировать. Как говорят на Уолл-стрит, не идите против тренда. Когда цифры представят некрасивую картину, ваше эго будет уязвлено, и вы начнете искать способы рационализировать свои провалы. Научившись предвидеть ситуацию, вы сможете их избежать. Данные никогда не лгут.
Чтобы достичь состояния, в котором у вас будут данные для отслеживания, придется немало потрудиться. Могу сказать по своему опыту, что это будет утомительно и болезненно, особенно если вы видите себя провидцем или продавцом, которому не хватает терпения выполнять работу, не приносящую немедленной отдачи. Я долго боролся с этим. И независимо от того, произошло ли это благодаря прочтению Moneyball или из-за панических атак, но я наконец узнал, что внедрение систем, отслеживающих данные, – единственный способ вести бизнес с масштабированием.
ПРИБЫЛЬкраткосрочная
работать в бизнесе, работать на бизнес, чтобы повысить
немедленное вознаграждение
мышление продавца
ЦЕННОСТЬ долгосрочная
мышление независимого совместителя
чтобы заработать сейчас его ценность в будущем
отсроченное вознаграждение
мышление генерального директора
мышление владельца бизнеса