Научитесь формировать правильную команду
Глава 6Миф о Солопренере[34]: как создать свою команду
Каким бы блестящим ни был ваш ум или стратегия, но, играя в одиночку, вы всегда проиграете команде.
Независимо от того, в какой сфере вы работаете, успех зависит от эффективного сотрудничества с другими людьми, будь то клиенты, покупатели, сотрудники, инвесторы, партнеры или внешние поставщики.
Думая на пять ходов вперед, вы не позволяете своему эго убедить вас в том, что вы можете сделать все в одиночку. Не думайте, что если в прошлом вы многого достигли самостоятельно, то в будущем сможете достичь еще большего. В 27 лет я был звездным продавцом и посредственным менеджером по продажам. Мне пришлось на собственном горьком опыте научиться управлять людьми. В конце концов мне это удалось. К 30 годам я стал солидным менеджером по продажам, но учредитель из меня был никудышный. Даже через пять лет управления компанией я видел себя весьма средним генеральным директором. Именно тогда я понял, что мыслить масштабно в одиночку не получится. Чтобы масштабирование бизнеса стало реальностью, мне нужна была правильная команда.
Моя цель – избавить вас от многих страданий, которые я испытал, и показать, как построить свою команду. Эффективное взаимодействие с другими людьми определяет разницу между наслаждением трудовым процессом и отчаянным желанием провести рабочий день, прячась под столом. В этой главе я дам вам набор инструментов, чтобы:
1. Выбрать деловых партнеров и советника.
2. Сократить текучесть кадров (создать «золотые наручники»).
3. Заставить своих сотрудников работать на полную мощность.
4. Нанимать и увольнять членов команды, не создавая врагов.
Какую программу льгот вы предлагаете?
Чтобы сделать следующий шаг от солопренера или совместителя, подумайте над ответом на этот вопрос:
ПОЧЕМУ КТО-ТО ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ С ВАМИ?
Этот вопрос в равной степени актуален, если вы в настоящее время являетесь генеральным директором.
Прежде чем ваша компания станет достаточно крупной, вы набираете людей не в компанию, а для того, чтобы работать с вами. Изначально, поскольку люди нанимаются лично к вам – а у вас, скорее всего, нет ресурсов, чтобы предложить обширный план 401(k)[35], – лучше разработать привлекательную программу льгот. Позже вы будете набирать людей в свое предприятие, но даже тогда вам придется продолжать совершенствовать программу бонусов, иначе ваши топ-менеджеры перейдут в компанию, где льгот больше.
Задайте себе такой вопрос: если люди поступят к вам на работу, выиграют ли они? Преуспеют ли они в жизни? Есть ли у вас истории успеха людей, чья жизнь обогатилась благодаря тому, что они были рядом с вами? Другими словами, подумайте о том, какую программу льгот вы предлагаете потенциальным сотрудникам. Если вы хотите привлечь достойных людей, они должны поверить, что у вас есть, что им предложить.
Вместо того чтобы быть эгоистичным и искать, что можно позаимствовать у других, я научился сосредотачиваться на том, что сам могу им дать – и таким образом повысил собственную ценность. Такой сдвиг парадигмы – именно это решение – изменил мою жизнь к лучшему. Я перестал спрашивать, как другие люди способны улучшить мою жизнь, и вместо этого спросил: как я могу сделать их жизнь лучше только благодаря тем преимуществам, которые им предлагаю?
Вы будете знать, что преуспеваете в жизни, если другие выигрывают от взаимодействия с вами как такового. Их успех может быть основан на вашем примере, контактах, вашем коучинге, знаниях или вашей суровой любви. Подумайте над этими тремя вопросами:
1. Какие преимущества вы в настоящее время предлагаете другим?
2. Почему людям станет лучше, если они взаимодействуют с вами?
3. Сколько жизней вы изменили в лучшую сторону за последний год?
Как только у вас появится список тех, кого вы обогатили, можете начать привлекать людей в свою команду. Подумайте, кто вам нужен, чтобы помочь не только преуспеть сегодня, но и достичь более глубоких долгосрочных целей. Позаботьтесь о них, и они поддержат вас.
Этот совет адресован не только начинающим, но и опытным руководителям.
Некоторые гендиректора совершают ошибку, думая, что рекрутинг заканчивается, как только человек присоединяется к компании. Реальность такова, что, если вы набрали талантливых сотрудников, вам придется постоянно работать над их удержанием.
Наивно думать, что члены вашей команды не получают постоянно предложений от разных организаций. Есть причина того, что появилось так много хедхантеров, чья работа состоит в том, чтобы отобрать ваших лучших сотрудников и отправить их в другие компании, нуждающиеся именно в таких специалистах, которые есть у вас. Рекрутерам щедро платят за то, что они крадут ваши лучшие кадры. Не сомневайтесь, что за ними охотятся, поэтому вам лучше убедиться в своей способности их удержать. В зависимости от размера бизнеса, хедхантер зарабатывает от $30 000 до $60 000 за закрытие вакансии финансового директора. Плата за закрытие вакансии генерального директора начинается примерно с $80 000 и может доходить до $500 000.
Люди, которых вы набираете, также внимательно наблюдают за вами. Они постоянно пересматривают программу вознаграждения, и, если она перестает соответствовать их ожиданиям, начинают искать что-то другое. Ваши топ-менеджеры, в частности, наблюдают за вами, чтобы убедиться, что вы постоянно развиваетесь и находите способы вывести компанию на новый уровень. Они хотят видеть, привлекаете ли вы других талантливых людей, чтобы продолжать увеличивать ценность бизнеса. Показать им, что вы все это делаете, – часть политики сохранения ваших лучших кадров. И эта политика не изменяется.
Вопросы, которые люди будут задавать (и вы должны на них ответить), когда они принимают решение работать на вас
1. Что отличает ваш бизнес от конкурентов?
2. Что отличает ваше руководство от руководителей других компаний?
3. Есть ли у вас кодекс чести? Как вы его воплощаете?
4. Какие программы льгот они получат от сотрудничества с вами?
5. Постоянно ли сотрудники видят, как вы растете? Могут ли они сказать, что вы развиваетесь?
Всем нужен консультант: Поиск надежных советников
Даже величайшие предприниматели не могут действовать в одиночку. Они нуждаются в помощи по многим причинам, ведь в сутках только 24 часа, а их знания ограничены определенными областями. Им нужны мнения специалистов, чтобы помочь сформировать свои собственные.
В семье мафиози есть должность, специально предназначенная для того, чтобы давать мудрые советы: consigliere. То же самое существует и в мире бизнеса. Уоррен Баффет может попасть в заголовки газет, но за его успехом стоит Чарли Мангер[36]. У Стива Джобса был Стив Возняк[37]. У Билла Гейтса – Пол Аллен[38]. Марк Цукерберг попросил Шона Паркера[39] бросить ему вызов, чтобы расширить собственное видение, а затем обратился к Шерил Сэндберг[40], чтобы реализовать это видение.
Патти Маккорд[41] провела четырнадцать лет в Netflix и является автором книги «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»[42]. Она специализируется в области управления человеческими ресурсами; ее должность в Netflix – главный специалист по талантам. На мой взгляд, ее самая большая ценность состоит в вызове, брошенном генеральному директору Риду Хастингсу. В интервью, которое я у нее брал, она рассказала о ситуации с Хастингсом накануне его выступления с важной речью. Маккорд заметила растерянное выражение его лица, когда он стучал по клавишам компьютера.
Она подозревала, что Хастингс продолжает заниматься своей прежней деятельностью, сделавшей его успешной личностью, а не тем, что должен делать лидер. Она посмотрела ему прямо в глаза и сказала: «Вы исправляете чужие ошибки. Перестаньте быть инженером-компьютерщиком и станьте лидером». Имейте в виду, что Хастингс имел право уволить ее, но вместо этого не только продержал Маккорд в компании 14 лет, но они еще и подвозили друг друга на работу. Почему? Потому что она не побоялась бросить вызов и указать на его слабые места.
Неуверенные руководители окружают себя соглашателями. Эффективные лидеры окружают себя людьми, бросающими им вызов. Они находят и нанимают тех, кто намного умнее их, особенно в областях, где они сами довольно слабы.
В моих видео вы постоянно слышите, как я говорю о Марио. Он один из тех парней, от которых я больше всего зависим. Когда я только начал снимать видео, то ужасно выглядел перед камерой. Марио каким-то невероятным способом добился качественных выступлений, при этом не заставляя меня чувствовать себя неловко. Несмотря на то, что технически он работает на меня, он упорно подталкивает меня на более высокий уровень, который мы установили для контента и бренда.
Скорее всего, вы уже знаете своего будущего советника. Главное, что нужно искать, – схожие ценности, но разные темпераменты. Если вы нетерпеливы и вспыльчивы, вам нужен кто-то спокойный и рассудительный. Если вы интроверт, найдите экстраверта. Если вы предпочитаете выглядеть оценивающим и беспощадным, найдите того, кто сопереживает и принимает. Независимо от темперамента, для советника важно сохранять спокойствие и контролировать свои эмоции.
И в бизнесе, и в жизни я очень разборчив в том, кого допускаю в ближний круг. Одна из причин, по которой я женился на своей жене, Дженнифер Бет-Дэвид, состоит в том, что она единственный человек, способный успокоить мои нервы. Для различных аспектов жизни я создал небольшую группу людей, к которым могу обратиться за разными советами.
Я очень верю в баланс и, когда нахожусь в процессе принятия важного решения, то часто приглашаю двух коллег в зал заседаний совета директоров, чтобы помочь решить проблему. Наиболее эффективно, если эти двое полярно противоположны. Изложив им проблему, я просто сижу и наблюдаю, как они выдвигают свои аргументы. Иногда задаю вопрос, чтобы подлить масла в огонь. Я хочу быть уверенным, что услышу самые убедительные доводы по всем аспектам проблемы. Столкновение двух мнений приближает меня к истине.
У меня есть друг, создатель письменного контента. Он нетерпелив и абсолютно уверен в том, что совершенство – враг завершения проекта. Его партнер терпелив до крайности и считает, что срочность – враг профессионализма. Их подход «инь-и-ян» создает идеальный баланс. У нас с Марио схожая динамика. Нам не нужно притворяться, что мы играем в хорошего и плохого полицейского. Поскольку у нас схожие ценности, но разные темпераменты, он, естественно, уравновешивает меня и спасает от превращения в злейшего врага для себя самого. Он уверен, что я тоже неоднократно спасал его, и мы смеемся над нашими историями, когда работаем и путешествуем вместе. Как бы я ни любил цифры, ценность человека, с которым у вас есть общие воспоминания, выходит за пределы количественных оценок.
Доверенный советник
1. Умело решает проблемы, способен думать на много ходов вперед.
2. Имеет ценности, сходные с вашими, но другой темперамент (силен там, где вы слабы).
3. Спокоен в кризисной ситуации.
4. Не боится бросить вызов и указать на ваши «слепые зоны».
5. Лоялен без личной выгоды.
Не впутывайте Донни Браско[43] в свои дела
Одна из худших ошибок предпринимателя – отсутствие должной осмотрительности при совершении ключевого назначения на должность. Вы нанимаете специалиста, которого очень рекомендуют. Он отлично работает и всем нравится. Вы продвигаете его, пока он не займет влиятельное положение в вашей компании. Вы абсолютно доверяете ему, безоговорочно делитесь информацией. Немыслимо представить, что он способен предать ваше доверие.
Пока он этого не сделает.
Возможно, вы видели фильм или читали книгу о Донни Браско, имя которого использовал тайный агент ФБР Джо Пистон для проникновения в мафиозные структуры. Он работал под прикрытием в течение шести лет в составе клана Бонанно, завоевывая доверие самых высокопоставленных людей, в том числе криминального авторитета Доминика Наполитано, он же Сонни Блэк. В результате тайной работы Пистона ФБР арестовало 212 бандитов.
Через шесть лет ФБР хотело вытащить Пистона, но тот настоял на том, чтобы остаться в клане и стать мафиози. В конце концов агенты ФБР пришли к Сонни Блэку и сообщили, что парень, которого он знал как Донни Браско, на самом деле был агентом ФБР. Сонни ответил: «Я вам не верю».
В итоге Сонни Блэка убили, а его тело обнаружили с отрезанными руками. Мафиозные доны были в ярости от того, что Сонни допустил «крысу» к их делам. То, что «крыса» настолько приблизилась к ним, стало величайшим оскорблением.
Вероятно, нет более подозрительной и недоверчивой группы, чем мафия, но ее члены доверяли парню, которого знали как Донни Браско. Я хочу, чтобы вы усвоили этот урок: необходимо проявлять должную осмотрительность независимо от того, насколько надежными кажутся люди. Это особенно верно, если вы собираетесь предоставить им доступ к конфиденциальной информации, которая не должна попасть к вашим конкурентам. Потратьте на это время. Задавайте вопросы кандидатам. Расспросите о них других. Понаблюдайте, как они себя ведут. Вы никогда не можете знать наверняка, заслуживают ли люди доверия, но вы можете почувствовать, кто они. Часто этого достаточно, чтобы оказать им доверие, по крайней мере, в определенных обстоятельствах и в определенных областях бизнеса.
Если кто-то выигрывает на более высоком уровне, чем вы, либо снизьте свои ожидания, чтобы они соответствовали вашей трудовой этике, либо поднимите планку своей трудовой этики, чтобы выйти за рамки ожиданий.
Я спросил Майкла Макгоуэна, бывшего тайным агентом ФБР в течение 30 лет и тесно сотрудничавшего с русской мафией, тремя семьями Cosa Nostra и картелем Синалоа[44] (международным преступным синдикатом), почему клан Бонанно позволил Браско так глубоко проникнуть в семью. Его ответ был прост: из-за жадности. История Донни Брас-ко – идеальное предостережение, которое напомнит вам о необходимости провести исследование, прежде чем позволить кому-то получить доступ к инсайдерской информации о вашей компании.
Предпринимателям нравится думать, что они знают своих сотрудников лучше, чем их врачи или супруги, но это просто неправда. Вы не знаете, нет ли у вашего самого близкого помощника тайных проблем с азартными играми. Вы не знаете, склонен ли ваш финансовый директор к принятию неверных решений из-за травмирующего события в его жизни. Вместо того чтобы думать, что вы способны заглянуть в души людей, начните использовать данные и системный подход для изучения ваших новых сотрудников.
Пять вопросов, на которые вы должны ответить, прежде чем сделать любое крупное назначение
1. Сколько отзывов вы получили? Вы говорили с другими людьми, которые работали с кандидатом, о том, что это за человек?
2. Верно ли, что данный человек вам симпатичен (причина, по которой вы его наняли), но не обладает значительным набором навыков?
3. Провели ли вы проверку биографии, чтобы определить, есть ли в его или ее прошлом нечто, что может служить преду- преждающим сигналом?
4. Ставили ли вы под сомнение что-либо в его или ее резюме? Например, если человек находился в творческом отпуске в течение двух лет, копнули ли вы глубже, чтобы узнать, почему?
5. Включает ли предлагаемый вами контракт испытательный срок от 90 до 120 дней? Это даст вам достаточно времени, чтобы оценить работу нового сотрудника, а также позволит новому сотруднику узнать, в чем ему надо совершенствоваться, и приложить к этому усилия.
Я не могу в достаточной степени подчеркнуть, насколько важно быть осмотрительным при приеме на работу. Сделайте плохое назначение, и вы ежедневно будете расплачиваться за него. В статье, опубликованной в январском выпуске Harvard Business Review 2014 года, Патти Маккорд объяснила, почему:
«Если вы тщательно подберете людей, которые будут ставить интересы компании на первое место, понимающих и поддерживающих стремление к высокой производительности на рабочем месте, то 97 % ваших сотрудников будут такими, как надо. Большинство компаний тратят бесконечное количество времени и денег на разработку и применение кадровой политики, чтобы справиться с проблемами, которые способны вызвать оставшиеся 3 %. Но мы очень старались не нанимать подобных людей и увольняли их, если оказывалось, что допустили ошибку».
Дайте мне кусочек: Предоставление части капитала для создания команды
Почему Соединенные Штаты являются лидером эмиграции? Почему в США более 44 миллионов мигрантов, гораздо больше, чем в принимающей стране номер два? В Соединенных Штатах не самое большое население и не самая большая территория, но у них есть то, что могут предложить относительно немногие страны: шанс рассчитывать на долю капитала и создание богатства. Люди могут приехать в Соединенные Штаты, начать там свой бизнес и владеть им; они могут купить участок земли или здание и владеть ими. Такова американская мечта – шанс владеть частью страны.
В результате США привлекают самых лучших, самых трудолюбивых людей. Вы хотите привлечь в свою компанию лучших и самых трудолюбивых? Дайте им кусочек бизнеса.
В начале своей карьеры я трудился в компании, где был одним из лучших продавцов. Я был недоволен тем, как работает фирма, и, как уже упоминал ранее, написал 16-страничное письмо руководству. Одна из моих просьб состояла в том, чтобы они дали своим ключевым сотрудникам шанс на долю капитала или участие в распределении прибыли.
Не имея права собственности или участия в прибыли, я видел себя только наемным работником. В отсутствие предоставленных акций, даже в качестве звездного продавца компании я был скорее соперником, чем партнером. Мое увольнение снизило бы их выручку на несколько миллионов долларов. Все, что требовалось, чтобы меня удержать, – это дать мне самый маленький стимул, чтобы я почувствовал себя хозяином.
Руководство ответило «нет». Более того, они были убеждены, что я никогда не уйду, учитывая, что я потеряю пролонгацию договоров и значительные остаточные комиссионные по нескольким тысячам клиентов, которые числились за мной в бухгалтерских книгах. Мои планы состояли в том, чтобы помочь компании стать крупнейшим страховым агентством, и в один прекрасный день стать генеральным директором фирмы.
Я сказал: «Вы думаете, что пролонгаций достаточно, чтобы удержать меня от увольнения? Вы убеждены, что я мыслю так мелко? Вы сошли с ума».
Я ушел. Но потребность в обладании долей капитала присуща не только мне. Это верно для каждого, кто честолюбив, мечтает о большем и обладает талантом. Я всегда даю людям, работающим на предпринимателей, такой совет: идите к топ-менеджеру и спросите, что вы можете сделать, чтобы владеть частью компании. Если он или она скажет: «Ничего», увольняйтесь. Если он или она скажет «Что-то», оставайтесь и достигайте целей, которые вы вместе поставите в качестве условия получения части капитала.
Вы ничего не получите даром. Не говорите: «Я невероятно талантлив, просто само совершенство, поэтому дайте мне долю капитала компании». Вы должны достичь того, чего хотите, и до тех пор, пока это будет подтверждаться вашей работой, данная сделка будет выгодна как для предпринимателя, так и для его высокоэффективных сотрудников. В равной степени неэффективно использовать увольнение как угрозу. Ключ в том, чтобы спросить, каких конкретных достижений вам следует добиться, чтобы заработать право на часть капитала.
Если вы владеете бизнесом, у вас могут быть оговорки относительно предоставления части собственного капитала. Возможно, вы думаете: «Ну, Пэт может так рассуждать, потому что у него огромная компания с крупным доходом, но мой бизнес не такой большой, поэтому я не могу предложить такую же сделку». Вы просчитываете только один ход вперед. Сравните свой уровень мышления с гроссмейстерским, предполагающим видение достаточного количества ходов вперед для определения преимущества. Послушайте, я не говорю, чтобы вы начали разбрасываться акциями вашей компании. Я хочу сказать, что даже нескольких акций достаточно для того, чтобы люди почувствовали себя участниками игры и стали долгосрочными партнерами.
Если вы мыслите категориями дефицита, то всегда думаете, что капитала недостаточно или какая-то катастрофа уже не за горами.
Но если у вас есть 100-процентная уверенность в своей будущей правоте, вы будете думать по-другому. Когда убеждения недостаточно, обратитесь к математике. Допустим, за последние 5 лет ваша компания заработала в среднем 10 миллионов долларов при 15-процентной норме прибыли. Это 1,5 миллиона долларов чистой прибыли. Вы решаете, что хотите нанять Джонни, чтобы он помог вам развивать бизнес, но Джонни настаивает либо на долевом участии, либо на бонусе. Сначала вы упираетесь. Джонни говорит, что если ему удастся поднять бизнес с 10 до 15 миллионов долларов, то он хочет получить бонус в размере 250 000 долларов. Ваш первоначальный ответ сводится к тому, что вы не можете позволить себе такую крупную выплату.
Теперь посчитайте. Ваш чистый доход вырастет с 1,5 миллиона долларов до 2,25 миллиона долларов. Как вы можете поскупиться на 250 000 долларов для Джонни, учитывая такое увеличение собственной прибыли? По сути, это сделка 2:1 в вашу пользу. Трудовые усилия Джонни принесут 500 000 долларов в казну компании. В этом примере предполагается, что ваша компания прежде не росла, иначе вы бы структурировали стимул, основываясь на способности нового сотрудника опережать текущий рост. Например, если бы компания росла на 20 % в течение последних трех лет, а Джонни смог бы увеличить рост до 50 %, то эти дополнительные 30 % были бы его заслугой.
Единственное объяснение того, что вы сказали «нет», это краткосрочное мышление. Если вы все еще протестуете, думая, что все в компании хотят одного и того же, ваше краткосрочное мышление погружает вас в логический кошмар. Только подумайте: что может быть лучше, чем желание каждого сотрудника компании получить больше прибыли, чтобы увеличить как свое богатство, так и ваше?
Неужели вы считаете, что Билл Гейтс завидует благосостоянию сотрудников Microsoft? Гейтс не давал людям доли капитала. Поскольку он думал на несколько шагов вперед, то предоставлял долю тем, кто ее заработал. Я читал, что Microsoft создала трех миллиардеров (не будем забывать Стива Балмера) и 12 000 миллионеров.
Вы уже начинаете понимать, что путь к созданию богатства – в том, чтобы позволить другим создавать его вместе с вами?
Одни люди мотивированы долей капитала компании, другие – разделением прибыли, третьи – большими зарплатами, четвертые – премиями, а пятые – долгосрочным обеспечением. Нет двух одинаковых людей. Главное – создать правильный компенсационный план, который привлечет и удержит обладателя именно того таланта, который вы ищете.
Лично я предпочитаю долевое участие и распределение прибыли через бонусы, так как это увеличивает шансы на то, что нужные люди останутся с вами в течение длительного времени (подробнее об этом расскажу в следующем разделе). Кроме того, подобно ситуации с домовладельцами, относящимися к своему собственному жилью лучше, чем к арендованному, мышление сотрудников меняется, как только вы даете им право собственности в компании. Внезапно они начинают работать на себя, и у них появляется стимул увеличивать не только собственный доход, но и стоимость компании.
Все это может показаться банальным, но легко экономить на мелочах и быть расточительным по-крупному. Возьмем европейскую компанию, одного из крупнейших на континенте производителей аккумуляторных батарей. Ее руководители обратились ко мне, потому что рост компании составлял всего 2 % в год. На встрече с генеральным директором я задал в первую очередь такой вопрос: «Сколько вы платите своим продавцам?»
«Две тысячи пятьсот долларов в месяц».
«Хорошо, а сколько еще они могут получить?» – спросил я.
«Не понимаю вопроса», – удивился он.
«Я имею в виду, сколько они получают за хорошую работу в качестве бонусов?»
«Ничего».
«Ничего?»
Я не мог в это поверить. Насколько усердно вы бы стали работать, если бы не могли ожидать больше $2500 в месяц независимо от ваших результатов?
Директор изменил план компенсации, сосредоточившись на реализации плана распределения прибыли. Вскоре после того, как он ввел план в действие, темпы роста компании выросли на 25 %. Иногда ключ к росту лежит прямо перед вами. Измените свой план компенсации так, чтобы люди почувствовали, что им «дали их долю», и они будут работать лучше, дольше и более творчески.
Не сдавайтесь на первом свидании: Как создать «золотые наручники»
Стратегия такова: дайте долю капитала компании ключевым сотрудникам, но не делайте этого сразу. Пусть они ее заработают.
Вы можете быть умным и проницательным, но никто не умеет читать мысли. Перспективные сотрудники могут выглядеть на первый взгляд великолепно, но вы должны лучше узнать их, прежде чем инвестировать в них. Создавая период ожидания для предоставления акций, вы даете им время доказать лояльность компании. Я всегда тестирую своих сотрудников. Такова часть моей работы – постоянно напоминать им о нашей миссии и видении. Я обещаю им деньги, которые они смогут заработать, и будущее, которое они смогут создать. Я подкупаю их нашей корпоративной культурой. Я верю в компанию, которую создал, и хочу убедиться, что они тоже в нее верят.
Когда людей уже приняли на работу, они часто перестают стараться преподнести себя в выгодном свете. Им кажется, что раз они уже в компании, то достаточно просто заниматься своим делом. Нет. Мне нужно чувствовать, что мои сотрудники хотят тут работать, что их это воодушевляет, что они верят в собственную уникальность и способность помочь в достижении наших целей. Я обращаю внимание на то, что они говорят и делают. Если их слова и действия совпадают с тем, что нужно компании, значит, они нам подходят.
Не выносите поспешных суждений о людях, которых нанимаете. Лучше используйте выжидательный подход. Новые сотрудники иногда кажутся совершенными, и у них много талантов, но они могут не соответствовать корпоративной культуре, которую вы создаете. Когда они проходят собеседование и только начинают работать, то ведут себя наилучшим образом. Не покупайтесь на это. Заставьте их продавать себя.
Предоставление доли капитала вашей команде – это, скорее, искусство, чем наука. Если все сделано правильно, вы достигнете трех целей:
1. Трансформируете мышление членов вашей команды из менталитета наемного работника в менталитет собственника.
2. Будете стимулировать своих сотрудников работать усерднее и действовать мудрее, чтобы повысить ценность вашей компании.
3. Снизите текучесть кадров, грамотно структурировав вознаграждение.
Всего через два года после основания моей компании я разработал план развития акционерного капитала. Учтите, что характер финансовых услуг, включающих в себя остатки от пролонгации, автоматически создает высокий уровень удержания сотрудников. Меня не удовлетворял статус «лучшего в классе»; я хотел разработать план компенсации, который изменил бы всю отрасль.
Я подошел к этому вопросу как композитор или хореограф. Создание правильного плана компенсации сродни созданию правильной мелодии. Композитора Ханса Циммера, удостоенного премии «Оскар», отличает то, что он знает, как взять разные мелодии и свести их вместе, чтобы они идеально подошли к фильму в целом. То же самое относится и к эффективному плану компенсации: все фрагменты должны встать на свое место, чтобы создать лучший совокупный пакет. Вы можете подумать, что я излишне драматизирую, но нечто настолько важное требует высокой степени детализации. Вот ключевые моменты создания наиболее эффективной структуры компенсации:
1. Решите, какого поведения или конечного результата вы хотите добиться.
2. Изучите текущую структуру компенсации в вашей отрасли. Даже если вы собираетесь нарушить статус-кво, сначала нужно узнать, что он собой представляет.
3. Найдите способы создать три уровня стимулов, к которым нужно стремиться. Это гораздо эффективнее, чем единственный стимул «все или ничего» в качестве цели соперничества.
Я создал план, позволяющий агентам начать зарабатывать капитал в течение двух лет после поступления в фирму. График наделения их акциями весьма сложен. Когда вы будете готовы заняться этим в своей компании, вам понадобится либо опытный финансовый директор, либо внешний консультант для проработки деталей.
Общая картина такова: ваша команда со временем заработает акции компании и будет владеть ими. В результате они почувствуют себя собственниками, станут получать зарплату как собственники (одновременно обогащая вас) и знать, что для максимизации их доходов имеет смысл оставаться в вашей компании. Термин «золотые наручники», возникший в 1976 году, означает, что до тех пор, пока люди остаются в компании, они будут продолжать получать свое «золото».
Прежде всего, помните: относитесь к сотрудникам правильно, иначе это сделает кто-то другой.
Что вы должны признать, чтобы сохранить таланты
• Люди хотят, чтобы их усилия должным образом вознаграждались;
• Выдающиеся исполнители хотят чувствовать причастность к успеху компании;
• Сотрудникам важно знать, что они являются частью влиятельной организации;
• Люди хотят, чтобы их поощрили перед коллегами за выполненную работу;
• Работникам важно знать, что у них есть возможность расти в компании;
• Люди хотят, чтобы их судили в соответствии с четким набором ожиданий, поставленных перед ними изначально, без постоянного изменения целей.
Сообщайте о своих ожиданиях четко, часто и своевременно
Мы часто ошибочно полагаем, что характер людей не меняется. В результате, когда выясняется, что у нового сотрудника есть негативные стороны, нам кажется, что мы допустили ошибку. На самом деле мы могли бы научить этого человека добиваться успеха. Главное – следить за его работой, обеспечивать обратную связь и лучшую коммуникацию. Информирование сотрудников о том, куда они попали, решает три важные задачи:
1. Они понимают, какие именно конкретные действия должны предпринять, чтобы сохранить за собой рабочее место.
2. Если они не в состоянии выполнять эти конкретные действия, их увольнение будет выглядеть справедливым и объективным.
3. Вы можете начать поиск кого-то другого для завершения их задач. В лучшем случае действующий сотрудник станет работать более ответственно, а вы удлините свою «скамейку запасных». Если этого не происходит, и сотрудник увольняется, на его место поступит другой, кто легко возьмет на себя его или ее работу.
Ясно формулируйте свои ожидания от работника, например, так: «Боб, вы говорили, что всегда приходите вовремя, а сами трижды опоздали за последние две недели».
Боб отвечает: «Да, но всего лишь на 8 минут».
«8 минут – это слишком много, а вы сказали, что на вас можно положиться. Мы ожидаем от людей пунктуальности. Я просто хочу, чтобы вы знали: если опоздания повторятся, это будет для нас проблемой».
Если стандарты не выдерживаются на самом верху, вы создаете среду, в которой низкие стандарты считаются приемлемыми. Отсюда все начинает катиться под гору.
Прямой разговор дает Бобу возможность уйти прежде, чем вы его уволите – вариант, который многим подойдет. Вам не придется тратить деньги на новых сотрудников. Если вы видите, что люди не подходят компании, то должны четко определить свои стандарты и объяснить, в чем именно данные сотрудники им не соответствуют. Часто они приятно удивят вас, сделав шаг вперед.
Допустим, поведение Боба продолжает оставаться проблемой. Когда настанет время уволить его, он не удивится, потому что вы предупредили его о необходимости быть более ответственным. Вы говорите: «Боб, я не думаю, что увольнение будет для вас сюрпризом, потому что за две недели вы трижды опоздали. Я сказал, что это создает проблемы, и все же вы продолжили опаздывать. Боюсь, у нас нет другого выбора, кроме как уволить вас».
Сразу по делу.
Для тех, чей успешный бизнес не зависит от пунктуальности сотрудников, история совершенно другая. Если вы заняты в творческой сфере, ничего страшного, что ваши редакторы и разработчики появляются, когда им захочется – до тех пор, пока их работа выполняется. Все прекрасно, если в вашей отрасли это работает. Однако, когда необходимо, чтобы сотрудники приходили вовремя, вы не можете пойти на компромисс, иначе плохое поведение станет общей практикой.
Я рассказываю эту историю, чтобы подчеркнуть, что ваше отношение к найму новых людей и управлению ими способно уменьшить частоту увольнений и неловкость, которую вы испытываете от необходимости с кем-то расстаться. Давайте копнем поглубже, говоря о конкретных стратегиях эффективного увольнения.
Увольняйте осторожно. Еще раз: увольняйте осторожно
Одна из самых трудных вещей для предпринимателей – увольнение людей, и совершенная при этом ошибка может повредить корпоративной культуре. Если вы примете на себя некоторую ответственность за то, что сотрудник не справляется с работой, то подойдете к этой неприятной задаче с большей эмпатией. Не срывайте злость на сотруднике. Вместо этого научитесь увольнять.
Как вы скоро узнаете, это важный, но часто игнорируемый предпринимательский навык. Покажите мне того, кто сжигает мосты каждый раз, когда увольняет людей, и я покажу вам того, кому в лучшем случае не хватает сочувствия, а в худшем – садиста или тирана. То же самое относится и к предпринимателям, которые не могут нажать на спусковой крючок, постоянно предупреждают проблемных сотрудников, но не имеют смелости уволить их. Если у вас есть один плохой сотрудник, его отношение и действия могут негативно повлиять на остальных.
Давайте проведем параллель между увольнением и разрывом личных отношений. Чтобы избежать неприятностей расставания, возможно, вы сделали ставку на классические варианты:
«На самом деле виноват не ты, а я».
«Учитывая развитие наших отношений, мы оба знали, что этот день настанет».
«Проблема во мне».
Вы старались быть дружелюбным, чтобы свести к минимуму гнев, печаль, стыд и другие сильные эмоции, которые могут возникнуть в подобной ситуации. Как предприниматель, увольняющий кого-то, вы захотите прибегнуть к следующим вариантам: «Я уверен, что вы отлично справитесь в другом месте; нам просто помешали философские разногласия» или «У вас много талантов; уверен, что вы скоро получите другую работу, и буду рад дать вам хорошую рекомендацию».
Однако, как правило, классические варианты разрыва не работают. Люди не глупы и к ним нужно относиться с уважением. Это не просто благопристойное расставание. Не только вы будете давать им рекомендации, но и они используют социальные сети, чтобы рассказать о вас. Важно, чтобы они не навредили вашей репутации.
Не откладывайте выстрел, но и не доходите до ядерного взрыва. Время не лечит всех ран и не делает некомпетентного сотрудника внезапно магически компетентным. Если вы честно предупредили человека, а он или она не отреагировали, не давайте ему или ей повторные шансы на исправление. Скорее всего, сотрудник не исправится. Проведите прощальную встречу и недвусмысленно сообщите о расставании. В то же время позвольте предостеречь вас от использования стратегии выжженной земли. Если вы потеряете самообладание и решите избавиться от всех, кто когда-либо допустил ошибку или чем-то вам не угодил, у вас останется пустой офис. Помните также: не исключено, что вам приходится увольнять людей, которых вообще не следовало нанимать.
Это напоминает мне о Хутане Саррафе, более известном как Хут. Мне нравился Хут, он был одним из моих любимых помощников, но не потому, что хорошо справлялся со своей работой. По сути дела, его можно назвать худшим в мировой истории помощников. Он был дезорганизован и не справлялся с поставленными задачами, но оставался отличным парнем, и мне нравилось общаться с ним.
В какой-то момент я не выдержал его неэффективной работы и вызвал к себе в офис. «Хут, – сказал я. – У меня есть хорошие и плохие новости. Что ты хочешь услышать в первую очередь?» Он предпочел плохие новости. «Ладно. Ты ужасен в качестве помощника, и поэтому я тебя увольняю».
«А хорошие новости?» – уточнил он.
«Я тебе доверяю. Ты добрый, замечательный человек, который справится, только не в должности помощника». Мы поговорили о том, чем он хотел заниматься в своей жизни, кем действительно хотел быть, и Хут признался, что всегда мечтал скользить на серфе по лучшим волнам в мире. Я посоветовал ему следовать мечте, и в течение следующих десяти лет он занимался именно этим. Обучая серфингу на пляжах, где он проводил много времени, и работая в ресторанах, он финансировал свое приключение, путешествуя по Китаю, Новой Зеландии и Австралии в поисках больших волн. Когда он вернулся из поездки, я слушал бесконечные рассказы о его приключениях. Я отношусь к нему, как к младшему брату, и верю, что он никогда больше не будет претендовать на должность помощника.
Патти Маккорд прекрасно подытожила мою философию: «Если мы хотим, чтобы в нашей команде были только отличные игроки, нам придется быть готовыми отпустить тех, чьи навыки нас больше не устраивают, независимо от того, насколько ценным был когда-то их вклад».
Шесть способов научиться эффективно увольнять
Я составил этот список на основе большого опыта. Пожалуйста, поймите, что, когда вы кого-то увольняете, вам могут предъявить судебный иск. Поэтому перед любым увольнением сотрудника вам следует проконсультироваться с юристом компании или отделом кадров, если таковой имеется.
1. Увольняйте осторожно. Когда приходит время сказать людям, что их услуги более не нужны, важно сделать это без театральности. Вы не должны винить себя. Вам не нужно отвечать на обвинения сотрудника. Если вы его раскритикуете, никто не захочет на вас работать, а если сотрудник раскритикует вас, вы не дадите ему рекомендацию, которая поможет ему получить работу в другом месте.
2. Переходите прямо к делу. Когда вы кого-то увольняете, не затягивайте объяснения. Хотя люди могут быть шокированы тем, что их увольняют, и выходить из шока через протест, не позволяйте процессу затянуться. Не тратьте время на попытки оправдать свои действия или доказать, что они заслуживают увольнения. В этом нет никакого смысла, и вы в конечном итоге потеряете время и эмоциональную энергию.
3. Будьте тверды, но вежливы. Да, я снова напоминаю вам о вежливости, потому что не хочу, чтобы вы стали твердым, как камень, и начали критиковать людей. Быть твердым – значит быстро и без колебаний перейти к делу. Напомните себе, что это не спор, а принятое решение. Что-то пошло не так. Вы оба должны двигаться дальше. Точка.
4. Признайте чувства другого человека. Скажите что-нибудь вроде: «Послушайте, я понимаю, что для вас этот момент может быть неприятным и разочаровывающим. Раньше меня тоже увольняли, и я знаю, как это расстраивает. Тем не менее, я просто хочу заверить вас, что полностью понимаю ваши чувства и мысли». Прислушайтесь к словам собеседника и покажите, что вы осознали эмоцию, которую он или она пытается выразить: «Я знаю, что вы сердитесь».
5. Имейте хорошую стратегию увольнения. Плохая стратегия – когда один из ваших подчиненных увольняет сотрудника, которого наняли вы лично. Это гарантирует, что бывший работник останется разозленным. Но если вы наняли Джона, а он работал на Сью? Тогда вы со Сью должны вместе сообщить Джону плохие новости. И сопроводите уход Джона беседой, а не кратким сообщением об увольнении. Не вышвыривайте человека за дверь, а облегчите его или ее уход с помощью информации и общения. Если вы увольняете поставщика, работавшего за пределами вашего офиса, это совсем другая история, и его допустимо уведомить о расставании с помощью телефонного звонка. Но если кто-то трудился в вашем офисе, вам нужно лично пообщаться с работником до того, как он или она уйдет.
6. Подчеркните сильные стороны человека. Это связано с предыдущим пунктом. Сообщите, как увольняемый может использовать свои сильные стороны, чтобы преуспеть на следующей работе: «Вы действительно хороши в X, а это означает, что вы отлично подходите для выполнения Y». Превратитесь в сочувствующего коуча, который готов помочь человеку найти следующую должность, исходя из того, что у него получается хорошо. Если вы одобрите такой подход, даже бывшие сотрудники останутся фанатами вашей компании.
Нанимайте медленно, увольняйте быстро. Потратьте время, дабы убедиться, что вы нанимаете правильных людей, но, когда вы уверены, что кто-то не подходит компании, не позволяйте ему задерживаться и вредить производительности и моральному духу.
Надеюсь, теперь вы мыслите шире, чем солопренер. Авторитет фирмы, состоящей из одного человека, ограничен. Никто не строит компанию стоимостью в миллиард долларов в одиночку.