— Это вы наняли его на работу?
Эндрю кивнул.
— Тогда его провал на вашей совести.
Теперь уже многим участникам собрания не сиделось на месте. А Кэтрин между тем продолжала:
— Вы оценивали управленческие навыки Терри, нанимая его на работу?
Эндрю ответил, запинаясь:
— Ну, конечно, то есть как всегда. Я имею в виду, так же, как обычно… со всеми. Понятно, что он обладает навыками менеджера, раз занимал руководящие должности. У него были прекрасные рекомендации…
— И каковы же ваши требования к новому кандидату на эту должность? Где гарантия, что вы не повторите ту же ошибку?
Эндрю не успел придумать ответ на этот вопрос — раздался громкий стук, как будто в соседней комнате в стену вбивали гвоздь. Джоан отправилась посмотреть, что происходит. Воспользовавшись заминкой, в разговор вмешался Председатель:
— О'кей, Кэтрин. Я думаю, вы сделали несколько очень важных замечаний. Но это немного… слишком… — он не мог подобрать слово.
— Несправедливо, — помог ему Стефен. — Легко критиковать, когда дела идут неважно, но все не так просто, как вы утверждаете. Откуда мы можем знать, будет ли новый человек хорошим руководителем?
Все на минуту умолкли. Наконец, заговорила Джанис:
— Не могу не согласиться со Стефеном. Мы делаем, что можем, это касается и ситуации с маркетингом. И проблемы не только у нас. В прошлом квартале у двоих наших конкурентов сменились команды топ-менеджеров. Так что их ждут те же трудности, что и нас.
Было похоже, что остальные участники собрания совершенно согласны с Джанис. Тем временем стук прекратился, и Джоан вернулась в комнату. Кэтрин снова заговорила, на этот раз с ноткой сарказма:
— Ну что ж, видимо, ваши дела лучше, чем я предполагала. — Казалось, этим замечанием она подвела итог разговору.
Молчание.
Наконец, председатель произнес:
— Всем спасибо, это была очень полезная дискуссия. Давайте заканчивать…
Эндрю не дал ему договорить. Глядя на Кэтрин, он ответил на ее последнее замечание:
— Нет. Наши дела ничуть не лучше. Мы сделали слишком много ошибок. Мы совсем не поддерживали Терри. Мы все видели, как ему трудно, и просто закрывали на это глаза. Я закрывал на это глаза!
Все замерли. Эндрю медленно отодвинул стул и поднялся. Теперь взгляды участников собрания были прикованы к нему.
Следующие десять минут стали для Эндрю настоящим звездным часом. Он произнес самую лучшую речь в своей жизни. Он говорил о результатах. Он говорил об ответственности. О ясности и конфликте. Он поблагодарил Кэтрин за то, что та привлекла их внимание к трудным вопросам. Он даже заявил, что для компании настал момент истины.
Совет директоров был ошеломлен.
Напоследок Эндрю сказал:
— Если мы будем и дальше двигаться в том же направлении, если наши результаты будут ухудшаться, то мне, наверное, лучше уйти с этой должности. Для каждого из нас пришло время взять на себя ответственность за все, что здесь происходит. И для меня в первую очередь! — Он искренне надеялся, что ему не придется пожалеть об этих словах.
Стоило ему замолчать, как стук в стену возобновился.
Председатель закрыл собрание:
— Хорошо, заканчиваем. Всем спасибо. Увидимся через двенадцать недель.
Члены совета правления собрали свои вещи и направились к двери. Эндрю шел последним.
Направляясь через холл к лифту Эндрю опять обратил внимание на стук. Он огляделся и заметил работника, забивающего в стену гвоздь. У ног его стояли какие-то портреты.
— Что это значит? — спросил Эндрю у Джоан.
— Мы обнаружили портреты предыдущих руководителей компании и подумали, что они будут очень кстати возле зала заседаний совета директоров.
Эндрю одобрительно кивнул и решил взглянуть на портреты. В этот момент двери лифта открылись, и председатель позвал:
— Вы идете, Эндрю? Тот рассеянно ответил:
— Я присоединюсь к вам внизу.
Все, кроме Эндрю, вошли в лифт, и двери закрылись.
Эндрю подошел к первому портрету и увидел, что это его фотография, довольно старая, на ней у него еще не было седых волос. Под портретом стояло имя Эндрю, дата вступления в должность и пустое место для даты окончания пребывания в должности.
На следующих трех фотографиях были запечатлены предшественники Эндрю, возглавлявшие компанию в течение почти двадцати пяти лет. Эндрю уставился на портрет привлекательного мужчины. Его лицо казалось знакомым, но Эндрю никак не мог вспомнить, где его видел. Имя внизу было совершенно незнакомым, даты ни о чем не говорили.
Стук прекратился. Эндрю обернулся и увидел, что работник уходит по коридору, помахивая молотком. Его работа явно была закончена.
Эндрю снова взглянул на черно-белые фотографии и внезапно узнал одного из директоров. Лысый джентльмен из ночного поезда!
Эндрю взглянул на другую фотографию и понял, что это Элегантный. Третьим должен быть Высокий — так и есть!
А привлекательный мужчина с седыми волосами и морщинами на улыбающемся лице не мог быть никем иным, кроме Чарли. "Чарльз Пирс", — гласила подпись.
Внезапная догадка пронзила Эндрю. Работник, который вешал фотографии, был одет точно так же, как Чарли во вчерашнем сне! Эндрю посмотрел ему вслед, но тот уже был в конце коридора.
Эндрю закричал:
— Сэр! Чарли!
Тот не ответил, не обернулся. Эндрю бросился по коридору, завернул за угол, но никого не увидел.
Глава 11. Спустя три года
Зал заседаний был снова полон. Председатель открыл собрание
— Итак, это был прекрасный год, особенно если учесть результаты предшествующих двух или трех лет. Впервые за долгое время нам есть чем гордиться. Маркетинговая политика очень удачная. Текучесть кадров снизилась. Доходы снова растут. Курс акций достаточно высок, и мы даже подумываем о выпуске новых акций в середине года.
Бурные аплодисменты членов совета правления. К председателю присоединилась Кэтрин:
— Я думаю, топ-менеджмент заслуживает самых громких похвал. Ваши решительность и лидерские качества впечатляют.
Кэтрин и все присутствующие посмотрели в сторону генерального директора, который с трудом сдерживал довольную улыбку. Он заговорил:
— Спасибо. Я тронут вашими добрыми словами, но похвал заслуживаю не только я. Замечательно работала вся моя команда. И еще нам очень помог совет директоров.
Председатель понимающе улыбнулся, отдавая должное скромности генерального директора. А тот неожиданно добавил:
— Но что самое интересное, я получил несколько очень ценных советов от человека, от которого никак этого не ожидал.
Зал затих в ожидании.
— От кого же? — спросил председатель.
— От Эндрю О'Брайена, — ответил генеральный директор.
Члены совета директоров не скрывали изумления.
— Эндрю? — воскликнул председатель. — Как он? В последний раз я видел его на собрании совета директоров.
— Знаете, похоже, у него все хорошо. Но мы, в общем-то, говорили не о нем.
— Где вы его встретили? — спросила Кэтрин.
— Это самое странное, — ответил генеральный директор улыбаясь. — Мы встретились однажды ночью в пустом вагоне метро, на перегоне "Вэлнат Грик".
Часть II. Послесловие
Все руководители сталкиваются с трудностями, потому что, как и Эндрю, подвержены одному или нескольким из пяти искушений. Но не искушения сами по себе приводят к поражениям. Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, чтобы окружающие видели их слабость. А между тем, только открыто признав свою подверженность искушениям, руководитель может заручиться поддержкой подчиненных, которые могут помочь ему как никто другой.
Однако проблема в том, что для этого требуется слишком тщательное, на первый взгляд, исследование, и это отталкивает многих руководителей. Они не могут понять, почему служащие их организаций все время наблюдают за их поведением и комментируют его, ведь у них полно своих дел, не говоря уже о проблемах компании, требующих решения. При этом руководители упускает самое главное. То, что они принимают за критику, на самом деле — источник бесценных советов.
Работая с управленческими командами, я всегда объясняю, что если в 95 % случаев поведение генерального директора безупречно, а поведение остальных сотрудников можно счесть таковым лишь в 50 % случаев, то решающими будут именно те 5 % случаев, когда руководитель ведет себя ненадлежащим образом, и именно на них мы должны сосредоточить внимание.
Хотя почти все руководители теоретически согласны с подобным подходом, мало кто из них спешит реализовать его на практике и заниматься болезненным самоисследованием, без которого не избавиться от ущербных 5 %. Однако именно готовность пройти это испытание и отличает успешных лидеров от тех, кто терпит поражение.
Но если так, то почему же не все руководители соглашаются выдержать это испытание? Потому что большинство из них ошибочно полагают, что можно достичь успеха и без этого. В итоге короткой боли (устранению своих недостатков) они предпочитают боль длительную и мучительную (поражение).
Следовательно, ключ к успеху не в том, чтобы избежать пяти искушений. Это, к сожалению, невозможно, хотя и желательно. Ключ к успеху — в честном и открытом анализе своей подверженности искушениям, в признании собственных недостатков, в постоянной работе над их преодолением.
Конечно, эту задачу не решить в один день; не бывает чудесных историй, в которых руководитель внезапно осознает и мужественно преодолевает все свои слабости и тут же становится самым эффективным лидером в мире. Как и многое другое в этой жизни, борьба с искушениями — это тяжелый, непрерывный и неизбежный труд, который под силу только истинным лидерам.
Часть III. Модель
Самое трудное в работе руководителя компании и вообще любого лидера — не утонуть в мелких повседневных проблемах и малосущественных деталях бизнеса. Чтобы преодолеть эту проблему мы должны следовать пяти принципам, которые обсуждают в притче Эндрю и Чарли. Следовать им трудно — и не потому что для этого нужны какие-то особенные усилия и жертвы, а потому, что требуется преодоление целого ряда искушений. Примечательно, что некоторые слабости, требующие искоренения, вовсе не являются таковыми в личной жизни — но это предмет совсем другой дискуссии. Для лидера каждое из пяти искушений смертельно.