Стиль невмешательства (Laissez-faire)
При таком управлении сотрудник получает максимальную свободу. Многие предприятия из Кремниевой долины практикуют то, что в Германии пока немыслимо: у персонала нет четко установленных рабочих часов и количества дней отпуска. Сотрудники могут взять отпуск в любое время и на любой срок. И самостоятельно определяют, как долго и над чем им нужно работать. А в некоторых компаниях зарплату устанавливает команда, а не руководство (согласно разработанным критериям и в определенных пределах). Начальник лишь собирает общую информацию о ходе проекта и называет себя не менеджером или генеральным директором, а Джеффом или Сандрой.
Преимущества этого стиля руководства заключаются в высокой степени удовлетворенности работников, пользующихся большой самостоятельностью, непринужденной рабочей обстановкой и почти безграничной свободой творчества.
К недостаткам же можно отнести отсутствие дисциплины и неразбериху. Этот стиль руководства очень сильно зависит от внутренней мотивации сотрудников. Поэтому успешные стартапы стараются сформулировать ценности и определить свою миссию в этом мире, чтобы поддержать активность и вовлеченность работников.
Именно в творческой сфере и молодых компаниях стиль невмешательства в руководстве хорошо себя зарекомендовал, примером чему служит множество проектов Кремниевой долины.
Ситуационный стиль
В этом случае руководитель выстраивает взаимодействие в соответствии с уровнем компетенции персонала. Херси и Бланшар различают четыре ступени профессионализма:
• Низкий уровень компетенции требует четких указаний или инструкций, которые сотрудник должен точно выполнить. Здесь можно провести параллель с авторитарной моделью управления, когда шеф указывает, а работник исполняет.
• Если уровень компетенции сотрудника средний, то рекомендуется управлять его действиями и одновременно оказывать поддержку. Это значит: обосновывать свои решения и отвечать на вопросы.
• На следующей ступени (от среднего до высокого уровня профессионализма) работник должен принимать активное участие в производственном процессе, то есть предлагать свои идеи и брать на себя ответственность за некоторые решения.
• Высокий уровень профессионализма позволяет сотруднику самостоятельно принимать решения и заниматься их реализацией.
Случается, что одному и тому же сотруднику приходится осваивать разные сферы деятельности. Новые для него задачи нужно сопровождать четкими указаниями, а вопросы из хорошо знакомых ему областей можно оставить на самостоятельное рассмотрение. В конечном итоге основа ситуационного руководства не что иное, как здоровые человеческие отношения. Каждая ситуация и отдельно взятый сотрудник требуют от начальника проявления гибкости и определенного управленческого решения.
Преимущество такого стиля очевидно: руководитель находит подход к каждому сотруднику в соответствии с уровнем его профессионализма. Такой личностный подход обеспечивает бóльшую эффективность, чем при других моделях управления, когда один стиль руководства применяется для всех работников, даже если не подходит им.
Среди недостатков этой модели необходимо отметить ее трудоемкость: начальник должен уметь «читать» личность каждого подчиненного, чтобы понять, нужно ли его хвалить, критиковать или давать ему инструкции для выполнения работы. Это требует времени и профессионально организованных бесед с подчиненными (подробнее об этом в разделе «Тонкий психолог»).
Концепции управления «По…»
Управленческие концепции на основе разных критериев могут быть отличным примером, как вести за собой людей. Они очень распространены в США и описывают общие принципы руководителя. Давайте коротко рассмотрим семь основных концепций:
Управление по целям (на основе оценки результата) направлено на повышение эффективности путем четкого определения целей. Руководитель и сотрудники вместе определяют задачи (например, на год) и работают над их выполнением. Большим плюсом этого принципа станут прозрачность и ясность, а минусом – давление на сотрудника, так как для него все зависит от результата. Решающими факторами успеха при этом будет вовлеченность работников в определение целей и предоставление им свободы действий при их достижении (иногда эту концепцию называют управление на основе участия сотрудников в принятии решений, затрагивающих их вопросы). Чем выше профессионализм, тем больше должна быть степень участия.
Управление по отклонениям – принцип, согласно которому основное внимание необходимо концентрировать на тех аспектах, которые существенно отклоняются от ожидаемых. То есть пока все идет по плану, руководитель остается в тени и оставляет сотрудникам большое пространство для самостоятельных действий. Преимущество этой концепции – разгрузка руководства и высокий уровень сознательности и чувства ответственности сотрудников. Недостатком может оказаться то, что руководитель часто не имеет понятия о промежуточных действиях своих подчиненных и по этой причине вмешивается в процесс слишком поздно.
Управление по установленным правилам означает, что сотрудники получают четкие правила («если… – тогда…»), которые помогают им решать повседневные задачи. Этот принцип отлично подходит для выполнения рутинных дел.
Управление с помощью делегирования – стратегия, при которой задачи передаются для исполнения нижестоящим инстанциям. Участки работы, которые сотрудники могут сделать лучше руководителя или так же хорошо, делегируются (больше можно узнать в главе «Лидер своей команды»).
Управление с помощью мотивации предполагает, что сотрудник получает внешнюю (повышение заработной платы, подарки) или внутреннюю мотивацию (самореализация), чтобы выполнить свою работу (более подробно об этом мы поговорим в главе «Лидер своей команды»).
Кризисное управление рассматривает неблагоприятную ситуацию как повод изменить что-то в компании, чтобы подобный кризис не повторялся.
Информационное управление предполагает первостепенность задачи своевременного информирования сотрудников. Работники должны быть в курсе (почти) всех производственных процессов, и им должна быть предоставлена возможность уточнять все неясные моменты.
Конечно, концепции управления на основе разных критериев мало описаны и недостаточно изучены. Но их названия емко отражают основные линии стиля руководства, и всем понятно, что имеется в виду.
Наряду с перечисленными в литературе встречаются и другие концепции, такие как Управление, основанное на систематизации процессов, Управление по методу «разгуливания по компании» и так далее. Такое злоупотребление привело к сатирическим «двойникам». А теперь минутка иронии: представляю вашему вниманию мои любимые концепции из интернет-форумов и блогов, придуманные людьми с большим чувством юмора:
• Управление по децибелам: руководитель убеждает с помощью силы голоса, а не аргументов.
• Управление по паданцам: когда решения назрели, они принимаются сами собой.
• Управление по принципу пинг-понга: «отбивать» задания обратно до тех пор, пока они совсем не «отпадут».
• Управление по принципу соковыжималки: если начальник еще немного надавит на свою команду, он сможет выжать из нее кое-что.
• Управление по принципу бегемота: когда начальник на грани фола, он набирает воздух и уходит на некоторое время под воду.
• Управление по принципу нянечки: руководитель занимается теми вопросами, о которых сотрудники кричат громче всех.
• Управление по Нене (немецкая поп-певица): когда-нибудь, где-нибудь, как-нибудь.
• Управление по Ироду: искать толкового преемника для себя, чтобы потом его уволить.
• Управление по принципу йо-йо: замучить сотрудника до смерти, потом расхвалить его, чтобы поднять самооценку и повысить продуктивность, а потом снова раскритиковать его в пух и прах.
• И, наконец, управление по астронавту: пространные и пустые объяснения руководителя.
Упражнение 14: Ваш текущий стиль руководства
Теперь, когда вы познакомились с разными моделями управления, проанализируйте собственный стиль руководства. Может быть, вы авторитарны? Или практикуете невмешательство? Используете ли вы ситуационный способ? Могли бы вы отметить случаи, в которых в будущем хотели бы быть гибкими?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________