Неудивительно, что в таких невыгодных обстоятельствах группа не может найти больше толковых идей, чем отдельный индивид. Но неужели мозговой штурм действительно бесполезная затея? Ни в коем случае! Руководитель собрания может создать отличную атмосферу, заставить коллег забыть об иерархии и раскрепостить зажатых сотрудников, поскольку любые странные и дурацкие идеи принимаются без комментариев и критики. У любой медали есть две стороны: идеи других могут помешать думать, а могут и натолкнуть на стоящие мысли. Иногда собственная идея рождается только с помощью чьей-то еще. Все зависит от обстановки.
Кстати, при использовании этого метода рекомендуется сначала дать сотрудникам десять минут подумать самостоятельно и только потом начинать общее обсуждение. Так одновременно реализуются преимущества индивидуальной (высокая концентрация) и групповой работы (взаимное вдохновение). Или же можно сделать первый этап анонимным и собрать идеи в письменном виде – с помощью системы электронных совещаний – такой метод называется «мозговое писание» (Brainwriting). Это письменный способ поиска решений при полной тишине, когда каждый сотрудник записывает свои мысли самостоятельно. Преимущество анонимности состоит в том, что никто не знает, какая идея придумана шефом, а какая работником. В этом случае первый этап также проходит без комментариев и оценок. Только во второй фазе можно приступать к обсуждению и анализу предложенных вариантов.
Попробуйте оба способа – мозговой штурм или мозговое писание – и посмотрите, какой из них больше подходит для вашей команды. Один интересный факт:
самые инновационные идеи часто приходят в голову неспециалистам или даже тем, кто не участвует в процессе.
Профессионалы привыкли думать системно, и им трудно придумать нестандартное решение. Поэтому имеет смысл пригласить на ваше заседание коллег, которые не имеют к нему прямого отношения, чтобы получить максимально разнообразные идеи. На втором этапе вы можете отдельно со специалистами обсудить, какие из «сумасшедших» предложений все-таки можно претворить в жизнь.
Тренинги
Цель таких мероприятий – это обучение и повышение квалификации сотрудников. Можно выделить два варианта организации внутреннего обучения: нанять консультанта или провести тренинг самостоятельно.
Если вы делаете выбор в пользу приглашенного эксперта, то необходимо не только обратить внимание на его профессионализм и специализацию, но и убедиться, что содержание обучения будет соответствовать потребностям ваших сотрудников. Поделюсь собственным опытом: чаще всего я получаю приглашение провести семинар по ораторскому искусству или умению вести переговоры от отдела по работе с персоналом. У руководителя обычно нет времени переговорить со мной. Он делегирует это задание кадровикам и выделяет средства или просит представить три варианта обучения. Только один начальник из семи соглашается на получасовую беседу со мной, чтобы объяснить, что именно нужно его команде.
Честно говоря, отдел по работе с персоналом зачастую не имеет представления о том, чего не хватает специалистам. Лучше всего это знает руководитель. Есть и другая проблема. Приглашенный консультант не может заявить кадровику: «Организуйте мне встречу с вашим шефом, чтобы мы могли обсудить основные моменты обучения». Это может показаться слишком навязчивым, а эксперт вряд ли захочет потерять заказ. Кроме того, рядовой бизнес-тренер всегда рад продать свой семинар и, исходя из собственных интересов, запустить стандартную программу – как школьный учитель, двадцать лет работающий по одним и тем же учебникам.
Конечно, некоторые руководители делают все правильно: планируют со мной телефонный разговор примерно на 20–30 минут, подробно рассказывают о целях и задачах своего предприятия, сложностях внутреннего общения и высказывают пожелания относительно содержания и упражнений моего курса. Это существенно повышает практическую ценность семинара и его качество.
Сотрудники при таком подходе тоже будут довольны, поскольку тренер будет говорить не о далеких от них понятиях, а научит необходимым навыкам в их повседневной жизни.
Итак, если вы нанимаете консультанта, то выделите полчаса своего времени и обсудите с ним ключевые моменты, которые действительно будут иметь значение для ваших сотрудников.
Если же вы намерены проводить тренинг сами или с помощью коллег, то постарайтесь организовать все согласно законам педагогики. Для этого не нужно оканчивать педагогический университет. Тренер должен:
а) говорить понятным для всех языком и постепенно переходить к главной части курса;
б) хорошо объяснять и приводить удачные примеры;
в) всегда быть готовым ответить на вопросы по ходу обучения.
Вот и все. Углубленные знания педагогики вам не понадобятся. И последнее: если вы часто проводите внутренние обучения, взгляд со стороны может оказаться очень полезным. Так, недавно мне поручили провести семинар для руководителей Управления полиции Мюнхена, где до этого было организовано только внутреннее обучение. Оно было хорошо выстроено согласно полицейским критериям, но при этом немного однобоким. Поэтому для руководителей было важно получить обратную связь от стороннего эксперта, чтобы оценить впечатление, производимое сотрудниками, и попробовать новые упражнения. Такие
внешние импульсы иногда могут оказать положительное влияние на работу команды.
Совещания AMA[6]
Этот тип совещаний мало известен в Германии, а в США его очень любят. На них руководитель отвечает на любые вопросы команды. Их можно собрать анонимно или задавать на месте. Если в компании царит атмосфера открытого общения, лучше предпочесть второй вариант, в противном случае стоит выбрать анонимный способ, иначе никто не отважится спрашивать.
У совещаний АМА есть много преимуществ. Во-первых, вопросы всегда несут в себе искреннюю обратную связь. Руководитель сразу может понять, чем недовольны сотрудники, и узнать ход их мысли. Начальники напрасно опасаются критических замечаний. Потому что такая обратная связь всегда предполагает две возможности. Либо критика несправедлива, и тогда вам придется объяснить почему. Либо она обоснована, и в этом случае можно ухватиться за эту идею, чтобы оптимизировать производственные процессы или улучшить продукцию. Искренний отклик позволяет быстро сделать выводы и внести коррективы в долгосрочные планы.
Если вы боитесь, что не сможете спонтанно дать хороший или остроумный ответ, то соберите вопросы за пару дней до совещания и продумайте ответы заранее. А если вы хотели бы стать более находчивым, могу порекомендовать мой онлайн-курс «30 лучших техник для прокачки находчивости».
Во-вторых, вы можете проработать недопонимание в коллективе. Нет секрета в том, что в любой группе есть сплетни и мелкие интриги. Совещание АМА – прекрасная возможность высказать свою позицию и положить конец слухам. Так можно выявить и исправить неправильные представления сотрудников, которые неосознанно вредят компании.
И, в-третьих, работники чувствуют, что их слышат, поскольку руководство идет на прямое взаимодействие. Многие фирмы в Германии далеки от культуры обратной связи. Авторитарное мышление и иерархия в разных отраслях также имеют решающее значение. Из-за этого мало кто из сотрудников решается пойти к начальнику и открыто высказать ему критику. А это значит, что работник длительное время чувствует несправедливость по отношению к себе и неудовлетворение, так как к его мнению не прислушиваются. Анонимная обратная связь даст ему вздохнуть свободнее (что уже само по себе хорошо) и поможет установить прямую связь с руководителем.
Совещания АМА отлично подходят для поддержания доверительных отношений внутри рабочего коллектива.
Десять общих правил совещаний
Есть несколько хороших советов для проведения совещаний, которые вы можете использовать как чек-лист, чтобы у ваших сотрудников был только положительный опыт участия в собраниях:
1. Всегда вовремя начинать и заканчивать совещание.
2. Минимум за сутки разослать участникам подробную повестку и необходимые материалы.
3. Собирать столько людей, сколько необходимо, и настолько мало, насколько возможно.
4. Назначить ведущего (или вести совещание самостоятельно), который будет следить за соблюдением регламента и вежливо ограничивать докладчиков при необходимости.
5. Разослать всем участникам протокол заседания с принятыми решениями и поручениями. Желательно в тот же день.
6. По возможности ограничиться 1–2 темами.
7. Никогда не включать в повестку пункт «Разное» – он выходит из-под контроля.
8. Вести совещание стоя. Так оно быстрее закончится, а участники примут более активную позу вместо того, чтобы развалиться на стуле.
9. Никаких перекусов. От них толстеют и становятся ленивыми.
10. Если возможно, попросить всех участников не приносить с собой смартфоны, ноутбуки или планшеты.
Упражнение 15: Ваши собственные совещания
Проанализируйте теперь свои совещания и оцените критически, выполняются ли десять вышеназванных правил. Если нет, подумайте, как можно их интегрировать в рабочие будни.
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________