Потому что иногда с помощью психологии можно победить причины неприятного поведения в обществе и долгое время проводить совещания максимально продуктивно (подробнее об этой теме в разделе «Тонкий психолог»).
Упражнение 16: Анализ своих сотрудников
Составьте список всех работников и осознанно соотнесите каждого из них с какой-то ролью из описанных выше. Продумайте затем, как бы вы могли себя вести по отношению к ним, чтобы повысить потенциал всей команды. И конечно, начинайте претворять в жизнь свои планы уже на следующем совещании!
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Правильное делегирование
У начальника, который умеет правильно делегировать текущие дела, есть огромное преимущество – больше времени для важных задач. Но, несмотря на это, многим руководителям сложно давать поручения. Потеря контроля и страх, что другие сделают все неправильно, заставляют его заниматься всем самостоятельно.
По этому поводу есть отличная цитата Теодора Рузвельта:
Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют.
Но как же правильно делегировать? Давайте рассмотрим три ступени этого процесса.
Делегирование первой ступени подразумевает, что мы имеем дело с неопытным (или низкоквалифицированным) сотрудником. В интересах обеих сторон дать четкие пошаговые инструкции о том, что необходимо сделать. Тогда руководитель может быть уверен, что задание будет выполнено качественно. Сотруднику, в свою очередь, будет намного легче работать, так как ему не хватает знаний для самостоятельного выполнения задачи, и он будет благодарен начальнику за подробные указания. Ведь он тоже боится совершить ошибку.
На второй ступени уровень профессионализма сотрудника выше среднего, и ему можно доверить всю подготовительную работу (поиск информации, предположения, рабочие наброски), а руководитель примет окончательное решение. Это может выглядеть, например, так: работник самостоятельно прорабатывает новую тему и сообщает вам о ключевых моментах. И тогда вы делаете выбор, какие варианты будут лучше для вашей фирмы. Если вы считаете, что ваш работник способен на большее, то пусть он сам оценит выбранные опции и порекомендует лучшее предложение. В этом случае ему также придется обрисовать вам все альтернативы и собрать аргументы «за» или «против» каждого варианта, чтобы у вас было полное понимание картины.
На третьей ступени делегируется принятие самого решения по вопросу. Эта форма подходит для высококвалифицированных и опытных сотрудников. Для вас опять же можно выделить две возможности: вы просите сообщить, какое решение принял работник, или же настолько доверяете ему, что не требуете отчета о выполненной работе (из соображений эффективности). Даже начинающим руководителям не стоит бояться пользоваться этой формой делегирования. Особенно если они хорошо знают своих подчиненных и их сильные и слабые стороны. Таким образом, используя ситуационный стиль руководства, можно подобрать участок работы для каждого сотрудника в соответствии с его профессиональными качествами.
В теории все кажется простым и понятным, но у многих руководителей все же возникают трудности с делегированием задач на постоянной основе. Почему?
Внутренний протест
Многие начальники не могут в достаточной степени перераспределять задачи и тратят драгоценное время, так как их внутренние установки не позволяют им этого сделать. Давайте рассмотрим наиболее распространенные из них.
«Объяснять слишком долго – я лучше сделаю сам!»
Сразу стоит отметить, что подробные и длинные объяснения имеют значение лишь на первой ступени. Теоретически вы можете поручить опытному сотруднику дать пошаговые инструкции новичку.
Но даже если у вас нет подходящего кандидата, рассматривайте это как важную единовременную инвестицию. Вы потратите пару часов на то, чтобы подробно записать все рабочие процессы и обговорить их с неопытным сотрудником. Но в дальнейшем он сможет пользоваться этими инструкциями и выполнять задания без вашего участия.
Самое замечательное, что такое практическое руководство к действию пригодится и другим сотрудникам. Если после испытательного срока новичок уйдет и вам придется нанимать нового работника, вы можете снова воспользоваться своими инструкциями. Поэтому фиксируйте ваши объяснения в письменном виде. Так вы сэкономите время.
«Я могу сделать это лучше – сотрудник не настолько компетентен, как я!»
Вполне возможно, что вы в состоянии выполнить задание лучше, чем кто-либо из ваших подчиненных. Вопрос в том, есть ли необходимость в идеальном исполнении?
Даже для важных задач зачастую хватает 80 % выполнения.
И наверняка в команде найдется человек, способный реализовать эти 80 % так же хорошо, как и вы! Может быть, какое-то дело требует лишь 50 % исполнения – тогда еще более очевидно, что эту задачу нужно делегировать.
Только самые важные и срочные дела (из квадранта А), имеющие финансовые последствия или влияющие на структуру предприятия, должны быть безупречно подготовлены и доделаны на 100 % – их вам и нужно оставить за собой, в этом случае делегировать неуместно.
«Я сделаю это быстрее сотрудников!»
Бывает, что вы можете решить какой-то вопрос быстрее коллег. Скажем, вам понадобится на это один час, а кто-то другой будет возиться половину рабочего дня. Разве это эффективно? Не лучше ли сделать это самому?
Нет, ваше время более ценно, чем время рядовых сотрудников. Сколько угодно можно превозносить плоскую иерархию, но не все работники несут одинаковую ответственность и имеют одинаково важное значение для фирмы. Вас же не просто так назначили руководителем.
Ваша задача не заниматься микроуправлением (и вмешиваться в каждую мелочь), а принимать стратегические решения.
Как только появляются незначительные дела, делегируйте их, чтобы выиграть время для глобальных вопросов. Даже за один час вы можете сделать многое для оптимизации рабочих процессов всего предприятия. Макроменеджмент и есть ваша ключевая задача.
«Я потеряю контроль, если не сделаю это сам!»
Потеря контроля не обязательно становится частью делегирования. Если мы обратимся к трем ступеням, то увидим, что лишь на третьем уровне руководитель передает полномочия для принятия решения и осуществления связанных с ним действий. На уровнях 1 и 2 все решаете вы сами.
Если ваш внутренний голос подсказывает, что в определенном случае не нужно отпускать вожжи, оставьте за собой последнее слово. Но все-таки иногда позволяйте коллегам брать на себя эту ответственность.
Пусть опытные сотрудники получат больше свободы. Так они постепенно научатся справляться с задачами любой сложности. А кроме того, это повысит их мотивацию, потому что большинство людей любит работать самостоятельно и принимать собственные решения (больше информации по этой теме можно найти в главе «Мотивация сотрудников»).
«Если я буду делегировать, то сложится впечатление, что сам не в состоянии это сделать!»
Во-первых, никто не ожидает, что вы можете все. Руководитель становится даже более приятен, когда признает свои слабости и ценит сильные стороны сотрудников. А во-вторых, ваша команда для того и работает, чтобы поддерживать вас и выполнять задания, которые ей по силам.