Будьте немного хитрее: признайте свою слабость и позвольте подчиненному подробно рассказать, как он собирается выполнить работу (если вам это важно). По собственному опыту я знаю, что большинство руководителей делают это неохотно, им не нравится демонстрировать слабые стороны. Но и тут поможет мысль о том, что вы можете выиграть время для более важных задач, если сотрудник может что-то сделать лучше вас. Вы не должны становиться жертвой своей гордыни.
«Я не хочу навязывать коллегам то, что могу сделать сам!»
Именно начинающие руководители хотят, чтобы все их любили, и берут на себя дела, которые с таким же успехом могли бы выполнить другие сотрудники.
Это может привести к фатальным последствиям, так как вместо того, чтобы заниматься глобальными вопросами, вы начнете растворяться в повседневных рабочих мелочах. В этом случае вы будете оставаться простым работником, эдаким высокопоставленным коллегой без руководящей работы. Через какое-то время ваше начальство обратит внимание на то, что вы принимаете мало стратегических решений, – и ваше положение будет под угрозой.
Подойдите к выполнению своих руководящих обязанностей со всей ответственностью. Теперь вашей работой станет распределение обязанностей, а не стремление к всеобщей симпатии. Ваша задача – направить все процессы в нужную сторону. Если вы при этом будете действовать открыто и принимать честные решения, никто не будет обижаться.
Границы делегирования
У вас может возникнуть вопрос, какие дела нельзя перепоручить сотрудникам. Теоретически это зависит от уровня руководства и системы функционирования предприятия. В целом можно выделить несколько задач, которые не следует делегировать:
1) это вопросы, связанные с большим риском или имеющие большую важность. Их руководитель должен проработать самостоятельно и взять на себя ответственность за все последствия;
2) это классические обязанности руководителя – проведение собеседования и найм персонала.
В остальном
нужно стремиться максимально делегировать задачи, чтобы создать себе свободное пространство, необходимое для принятия стратегических решений.
В завершение еще раз обратимся к литературе. Часто можно прочитать, что делегировать следует дела из квадранта С в модели Эйзенхауэра (срочные, но не важные). Это выглядит вполне обоснованно. Но я бы с осторожностью воспринимал эту рекомендацию. Почему?
Это снова касается вопросов производительности. Работать продуктивно означает работать сосредоточенно, эффективно и целенаправленно. И как мы уже убедились, лишь важные задачи помогают нам при этом достичь желаемого результата. Срочные вопросы (то есть дела из квадранта С) по определению не имеют ничего общего с целью. Соответственно умный руководитель, стремящийся к эффективной работе сотрудников, должен приучить их максимально быстро разбираться с такого рода задачами, чтобы оставалось достаточно времени на важные дела из категории В.
Лучшим примером этому может служить электронная переписка. Многие предприятия страдают от «почтового наводнения». Сотрудники получают до сотни писем в день или даже больше. И они целый день заняты тем, что обрабатывают их. Самое неприятное, что от некоторых коллег ответ приходит мгновенно, и таким образом количество входящих писем не сокращается, а, наоборот, увеличивается. Бóльшая часть этой корреспонденции содержит намек на срочность или «требует» скорейшего ответа, но на самом деле никакой спешки в этих вопросах нет.
Разумеется, есть области, где основная задача сотрудников – отвечать на входящие письма (например, различные службы поддержки). Но в большинстве компаний сотрудники имеют совершенно другие обязанности, которыми они не занимаются, поскольку целый день «строчат» ответы на сообщения. Чтобы противостоять этому, четко определите для своих подчиненных, какая работа будет считаться важной в вашей фирме, и проследите за тем, чтобы бóльшую часть рабочего времени они посвящали именно ей. Вы даже можете перепоручить коллегам дела из сектора В. Если вы в одиночку будете заниматься ими, то продвинетесь не так далеко, как если бы работали вместе со своей командой (бóльшая часть книг предлагает именно это). Только не забывайте при этом оценивать степень «зрелости» сотрудника и выбирайте соответствующую форму делегирования. Также и задания из квадранта А можно с чистой совестью доверить коллегам, если у вас есть более важные дела. Для повышения продуктивности постарайтесь приучить ваших подчиненных основную часть времени заниматься лишь теми вещами, которые приближают вас к поставленной цели. Здесь вам поможет описанный в разделе «Убедительный коммуникатор» метод точного целеполагания и определения ценностей компании. В конце концов, в задачи руководителя входит делегирование целесообразных поручений, и нужно немедленно дать сотруднику обратную связь, если он занят бессмысленной деятельностью.
Упражнение 17: Ваш список поручений
Запишите все задания, которые сейчас вам необходимо выполнить. Распределите их по сотрудникам в соответствии с их профессиональными качествами и опытом. Подумайте, как можно объяснить каждому подчиненному его конкретную задачу и в какой степени вы готовы довериться ему (только выполнить ваши указания или принять собственное решение и т. д). В идеале у вас должно остаться лишь несколько дел, которые невозможно перепоручить.
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5. Успешные переговоры
Будучи руководителем, вы должны вести переговоры с клиентами (с целью продажи продукции) и с сотрудниками (например, по вопросам зарплаты). У многих людей есть чутье, как это делать. Но теоретические знания могут усовершенствовать ваши навыки и пригодятся в сложной ситуации.
Есть всемирно известная и признанная модель, выработанная Гарвардской школой переговоров. Этот метод восходит к идеям американских юристов и ученых в области права Роджера Фишера и Уильяма Юри. Цель концепции – так называемое взаимовыгодное решение. Обратимся к основным принципам Гарвардской модели.
Принцип 1: Отделяйте людей от проблемы
Переговоры всегда должны вестись по существу и быть направлены на выработку какого-то решения. Особенно в конфликтных ситуациях важно исключать нападки личного характера и пытаться не допускать раздражения со стороны партнера. Поэтому основное правило – концентрироваться на фактах, даже если вам кажется, что с вами говорят невежливо или агрессивно. Не следует переходить на личности! Постарайтесь не показывать свои чувства даже в том случае, когда вам не удается найти общее решение, несмотря на все усилия. Возможно, в будущем вам снова придется иметь дело с теми же людьми. А личные враги могут испортить ваши планы.
Обычно всех интересует вопрос, как же в конфликтной ситуации не проявлять своих негативных эмоций, если внутри все кипит. Предложите сделать паузу, чтобы еще раз прокрутить ситуацию в голове и проанализировать, почему партнер настолько разгорячился. Все знают, что и отрицательные чувства ослабевают через некоторое время. Чем дольше будет перерыв, тем меньше будет наше разочарование, гнев или страх.
Всегда можно найти предлог, чтобы прерваться ненадолго: кофе-брейк, перекус или срочный звонок… Главное, выйти из неприятной ситуации.
Первый принцип основан на положении, что отрицательные чувства затуманивают наш разум и препятствуют заключению сделки.