Профессиональный переговорщик никогда не будет смешивать дело и эмоции.
Принцип 2: Выяснить, какие интересы стоят за позицией партнера
Для начала давайте разберемся, в чем состоит различие между «интересом» и «позицией». Позиция – это то, что требует или предъявляет одна сторона. Интерес, согласно Гарвардской модели, означает причину, то есть почему партнер высказывает свою позицию. Это ее мотив и логика. В то время как однозначные высказывания могут стать проявлением силы, с другой стороны, они препятствуют выработке взаимовыгодного решения, поскольку чаще всего лишены пространства для маневра. Следовательно, для обеих сторон поделиться своими интересами было бы целесообразнее, чем настаивать на определенном предложении. Так поиск компромисса будет более результативным.
Тот, кто понимает интересы партнера, может внести идею, которая привлечет его.
Итак, Гарвардский метод ведения переговоров подразумевает, что обе стороны будут открыто и честно высказывать свои интересы и таким образом создадут большую вероятность нахождения совместного решения. Только в этом случае переговоры могут привести к обоюдной выгоде и конструктивному итогу. Если же одна сторона просто настаивает на своей позиции, то шанс определить зону взаимного интереса довольно мал и переговоры зайдут в тупик.
Как же можно выяснить интерес оппонента, если он открыто не заявляет о нем? Задавая умные вопросы! Они станут самым важным инструментом во время ведения переговоров. Умелое использование разных техник позволяет опытному переговорщику вовлечь клиента в разговор, узнать важную информацию и выяснить (иногда сознательно) скрытые интересы партнера. Различные типы вопросов приводят и к разным результатам, поэтому важно понимать, в какой ситуации подходит та или иная форма. Ниже представлены основные типы вопросов, которые могут помочь вам во время переговоров:
• Открытые вопросы (Кто? Как? Что? Где? Почему?) идеально подходят для выяснения мотива, причин и обстоятельств дела.
• Закрытые вопросы (требуют ответа «Да» или «Нет») помогают получить четкий ответ. Они особенно необходимы, чтобы подтвердить взаимную заинтересованность или получить окончательное согласие партнера.
• Альтернативные вопросы (А или В?): здесь выбор партнера ограничивается озвученными вариантами. Это может быть сделано намеренно, чтобы направить рассуждения оппонента в нужную сторону.
• Встречные вопросы («А что Вы думаете по этому поводу?»), прежде всего, необходимы в том случае, когда вы сами затрудняетесь найти ответ на важный вопрос партнера. Так вы сможете выиграть время и узнать, какой ответ ожидают услышать от вас.
• Вопросы, ориентированные на выработку решения («Как должна выглядеть сделка, чтобы вы ее одобрили?»): это мой самый любимый тип вопроса для ведения переговоров. Он побуждает партнера пояснить, какие условия должны быть выполнены, чтобы сделка состоялась. Такие вопросы многократно ускоряют переговорный процесс, поскольку становится ясно, чего хочет другая сторона.
Авторы Гарвардской концепции не устают подчеркивать, что с помощью правильных вопросов мы отделяем зерна от плевел. В то время как начинающий переговорщик может ничего не спросить у партнера за весь период взаимодействия, профессионал задаст восемь-десять вопросов уже на одном из первых этапов. Кто спрашивает – знает больше. А знания, как известно, – сила.
Принцип 3: Искать варианты, не вынося оценок
При затяжном и упорном переговорном процессе нужно искать разные варианты решений и рассматривать каждое в отдельности. Гарвардская модель предусматривает строгое разделение между поиском идей и их оценкой (как и при мозговом штурме). Сначала необходимо собрать максимальное количество предложений, и только после этого можно начинать критиковать их. Это позволит не вычеркивать раньше времени альтернативные пути, которые могли бы стать подходящим решением для обеих сторон.
И здесь новички в переговорном деле отличаются от профессионалов, зачастую предлагая лишь один вариант. Если партнер отклонит его, то на этом все и закончится. Опытные же переговорщики заранее разрабатывают пять-шесть альтернатив, что делает нахождение компромисса более вероятным. Это требует хорошей подготовки. Многие теоретики считают подготовительную работу до самих переговоров самой важной. Вы не только можете проанализировать возможные решения, но и войти в положение партнера и заранее продумать, какие у него могут быть интересы и предложения.
Принцип 4: Объективные критерии позволяют найти честный компромисс
Если обе стороны жестко стоят на своих позициях, объективные критерии оценки могут помочь прийти к соглашению. Это могут быть сценарии «если – то» или объективные мерила, такие как рыночные цены или технические стандарты. Важно, чтобы выбранные требования были доказуемы: то есть если есть ссылка на «среднерыночную цену», то необходимо предоставить соответствующую статистику.
Преимущество объективных критериев в том, что их нельзя оспорить и они могут стать надежной базой для дальнейших переговоров.
Описанные выше четыре принципа Гарвардской школы переговоров вам следует выучить наизусть и применять на каждом переговорном процессе. Например, когда вы ведете переговоры по вопросам зарплаты. Сотрудник приходит к вам с требованием повысить ее, но это всего лишь его позиция. И вам придется выяснить, почему он хочет получать больше денег. Возможно, ему не хватает признания, а не финансов. А этого можно достичь, если предоставить ему более просторный кабинет или наделить бóльшими полномочиями и ответственностью.
Вспоминайте во время переговоров такую поговорку: «В жизни каждый получает не то, что заслужил, а то, что сумел себе выторговать». И приведенные выше принципы помогут вам получить больше путем конструктивных переговоров. Если вы хотели бы углубиться в эту тему, могу посоветовать вам мой онлайн-курс «Успешные переговоры».
Переговоры – это не только формальное общение. Десятки раз в день вы беседуете с людьми, не уделяя разговорам особого внимания. Посмотрите на это иначе: каждое «предложение», которое вносит другой человек, и каждая ваша «идея» – это начало маленьких переговоров. Когда, например, подчиненный просит отпустить его на два часа раньше, предлагая завтра их отработать, это не что иное, как переговорная ситуация. Или если секретарь компании предлагает, чтобы с этих пор сотрудник выполнял определенную функцию сам, без его или ее участия, потому что так будет «эффективнее», то это тоже может служить началом переговоров. Мы ежедневно пытаемся о чем-либо договориться с окружающими, и нам было бы очень полезно в совершенстве овладеть искусством вести любые переговоры.
Упражнение 18: Каждый день работать над умением договариваться.
В течение недели записывайте «предложения» ваших сотрудников, клиентов и собственного начальства. Проанализируйте, могли бы вы в этих «переговорных» ситуациях лучше себя проявить. Подумайте, каким образом вы могли бы это сделать.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
6. Мотивация сотрудников
Как лучше всего мотивировать сотрудников? Это важный вопрос, над которым бьются уже не один десяток лет исследователи мотивации. Это, если хотите, вопрос на миллион. Если бы мы знали ответ, то могли бы с замотивированными сотрудниками заработать миллионы. И, конечно, не станем долго рассуждать, что люди в Германии (да и во всем мире) ходят на работу преимущественно для того, чтобы заработать денег. Без особой мотивации.
Сторонники некоторых научных направлений утверждают, что не существует внешней мотивации. Но я не советую придерживаться только этого мнения. Все-таки есть инструменты, с помощью которых мы можем сформировать правильные стимулы и направить энергию сотрудника на достижение общих целей предприятия. Принципиально различают трансакционное и трансформационное лидерство. Давайте остановимся на них и конкретных мотивационных приемах подробнее.
Трансакционное лидерство
Такой стиль руководства основан на трансакциях, то есть взаимном обмене. Классическим примером можно считать годовое целевое управление, когда в конце года подводятся итоги: если сотрудник выполнил поставленные задачи или даже сделал больше, то его поощряют различными способами (дают премию, повышают по службе или увеличивают заработную плату). Если работник не справился, то он не получит от фирмы никаких преференций или даже будет оштрафован. Этот способ руководства похож на метод «кнута и пряника».
Все основано на деловом обмене: сотрудник что-то