делает, и в зависимости от задачи или объема выполненной работы начальник соответствующим образом «благодарит» его. Такая форма руководства закрепилась в повседневном использовании как внешняя мотивация. То есть стимулирование работника происходит за счет внешнего фактора. И такие стимулы довольно неплохо работают в краткосрочной перспективе. Известный эксперимент на эту тему был проведен очень популярным поведенческим экономистом Дэном Ариэли: на фабрике по производству компьютерных микросхем в начале недели сотрудников мотивировали тремя различными способами:
• Первая группа должна была получать бонус за успешно выполненное задание – на 30 долларов в день больше.
• Второй группе за хорошую работу полагалась похвала лично от шефа.
• Третьей группе пообещали купоны на бесплатную пиццу.
Какой же был результат? По сравнению с контрольной группой сотрудники, ожидающие бонуса, за первый день произвели на 4,9 % больше микросхем. Однако в течение недели их продуктивность упала на 6,5 % и стала даже ниже, чем в контрольной группе, которой ничего не было обещано.
Группа похвалы заняла второе место, повысив производительность на 6,6 %. И к концу недели ей удалось сохранить преимущество перед контрольной группой. Но выиграла группа, которой пообещали бесплатную пиццу! Ее продуктивность повысилась на 6,7 %, и в конце недели она также опередила контрольную группу по этому показателю.
Как показали результаты эксперимента, внешняя мотивация работает. Только результаты далеки от фантастических и через некоторое время ухудшаются у всех трех групп – в описанном случае уже через несколько дней. Интересно, что стимул в виде денег сработал хуже всех. То есть похвала не только выгоднее, но и эффективнее.
Следует обратить внимание, что все три группы управлялись с помощью трансакционного метода. Пиццу не давали просто так, а только за выдающиеся заслуги. Здесь-то и становится явной основная проблема трансакционного лидерства: такой метод мотивирует людей только на короткий срок – их продуктивность ненадолго повышается, а потом они привыкают к «новому стандарту» и возвращаются к прежнему уровню производительности.
Естественно, для любого руководителя это не может быть удовлетворительным результатом. Хорошо, что существует и более эффективный стиль управления – трансформационный.
Трансформационное лидерство
Этот тип руководства повышает мотивацию, моральный дух и производительность с помощью различных механизмов. Он основан на изменении чувств и суждений. Проще говоря,
сотрудник должен чувствовать себя комфортно независимо от достигнутых успехов, знать, что выполняет полезное задание, и ощущать себя частью команды, работающей не только на благо фирмы, но и всего общества.
Если у человека сформируются такие внутренние убеждения и он добровольно будет стремиться к поставленным целям, то это послужит его внутренней мотивацией. Однако как руководитель может добиться того, чтобы у человека возникли подобные мотивы?
Поведение трансформационного начальника с целью повышения внутренней мотивации сотрудников включает в себя (по Бернарду Брассу) четыре элемента:
• Идеальный пример для подражания. Поведение руководителя становится эталоном для подчиненных как в профессиональном, так и в личностном плане. То есть начальник сам мотивирован, положительно заряжен, уделяет время потребностям сотрудников и вносит конструктивные идеи для развития предприятия. Макс Вебер назвал такое поведение руководителя «харизматичным лидерством».
• Вдохновляющая мотивация. В этом случае внутренняя мотивация создается с помощью привлекательной цели, к которой будут стремиться сотрудники. Такая деятельность имеет смысл и ценность. Давайте представим себе академию ораторского искусства. Ее смыслом могла бы стать возможность помочь людям, испытывающим страх перед публичными выступлениями, избавиться от скованности и научиться выступать уверенно и красноречиво. Теоретическая работа тренера по ораторскому искусству может стать деятельностью, имеющей социальный смысл.
• Интеллектуальная стимуляция. У человека есть естественная склонность искать себе препятствия и преодолевать их. Вызовы интеллектуального характера играют при этом огромную роль, потому что каждый хочет себе что-то доказать.
Человеку нравится чувство значимости, когда он предложил полезную идею.
• Руководитель должен уметь находить для каждого сотрудника задачу подходящей сложности. Большинство из нас помнит еще со времен школы то неприятное чувство, которое появляется после невыполненного задания, это очень сильно демотивирует. Сложность в том, что начальник должен точно знать профессиональные и личностные возможности сотрудника, чтобы правильно стимулировать его таким образом.
• Индивидуальность работников: Как и в предыдущем пункте, здесь речь пойдет об индивидуальном подходе к персоналу. Руководитель должен быть психологом и наставником, который в состоянии вычленить из разговоров потребности человека, понять его и поддержать его желания и сильные стороны. Эмпатия и чуткость играют здесь решающую роль (подробнее об этой теме поговорим в разделе «Тонкий психолог»).
Необходимо также заботиться об открытом и честном взаимодействии всех членов команды, чтобы стимулировать предпринимательское мышление и деятельность сотрудников, давать им возможность самореализации, чтобы они чувствовали себя на рабочем месте комфортно. Просто так, без всяких измеряемых достижений.
Так люди будут ощущать, что у них нет необходимости завоевывать уважение руководителя, он ценит их как отдельно взятую личность. И такое отношение может выражаться в различных формах, как например:
• искренняя похвала и благодарность, не привязанная к заслугам;
• сюрпризы (не в качестве признания достижений), например пицца;
• личное наставничество и помощь;
• совместное целеполагание, при котором голос любого сотрудника имеет одинаковый вес;
• приятные слова и поддержка, если у работника не все получается;
• позитивная культура критики;
• хорошо налаженная обратная связь;
• бесплатные и здоровые перекусы и напитки на рабочем месте;
• чувство юмора;
• бесплатное повышение квалификации для сотрудников;
• современная рабочая среда, в особенности новая оргтехника и оборудование;
• бóльшая степень свободы (распределение рабочего времени, право принятия решений и полномочия на их реализацию).
Этот список далеко не полный, это лишь основные идеи, призванные проиллюстрировать, что любые действия руководителя способствуют здоровой рабочей атмосфере и усиливают положительные эмоции от работы. К сожалению, всеобщая ненависть к понедельникам показывает, что большинство предприятий далеки от этих принципов.
Не все компании располагают таким капиталом, как Apple или Google, и не все могут создать парк развлечений на рабочем месте. Но речь как раз не об этом.
Если у фирмы нет миллионных оборотов, то ее сотрудники вряд ли будут ожидать лишний месяц отпуска и офис с видом на Бранденбургские ворота. Но они всегда чувствуют, старается ли их руководитель делать все возможное для их комфорта.
Влияние трансформационного руководства невозможно переоценить. В условиях открытого общения и приятной рабочей обстановки повышается не только производительность работников, но и их отождествление с предприятием, растет чувство удовлетворения и ответственности за свою работу, а значит, и клиенты будут тоже довольны. В общем, у вас есть достаточно веских причин попробовать такой стиль руководства в своей фирме.
Упражнение 19: А теперь ваша очередь!
Подумайте, какие из перечисленных пунктов вы могли бы реализовать, учитывая финансовые возможности вашей компании. Составьте план и начните претворять его в жизнь.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
У вас может возникнуть вопрос, как совместить трансакционное и трансформационное лидерства (или как их взаимоисключать). Первый метод основан на принципе обмена, а второй на положительной идеологии. Я отвечу так: если один способ не работает в отношении одного из сотрудников, попробуйте другой! Чтобы выяснить, какой стиль управления подходит для каждого работника, вы должны очень хорошо разбираться в людях. Именно об этом мы и поговорим в следующей главе.
Глава IVТонкий психолог: типы личности и тимбилдинг
Краткое содержание главы:
1. Цветовая типология личности
2. Личная беседа – ключ к пониманию сотрудника