Где же такой вид эмпатической коммуникации играет решающую роль? Естественно, в разговоре с работниками! Давайте и поговорим об этом.
2. Беседа с сотрудником
Общение с персоналом – ключевая задача руководителя. Во-первых, правильно проведенная беседа укрепляет отношения между вами. Кроме того, вы и ваш сотрудник можете проанализировать прошедшие события. В-третьих, таким образом можно получить обратную связь: что получилось хорошо, а что не очень. В-четвертых, во время разговора определяются цели на будущее и пути их достижения, а в-пятых, обсуждаются промежуточные этапы. Довольно большие требования к одному разговору.
Это перечисление может быть продолжено, но даже указанных пяти причин достаточно, чтобы убедиться, насколько важной может быть беседа. Если серьезно подойти ко всем темам, то и двух встреч будет недостаточно. К сожалению, в Германии у руководителей принято проводить беседы с сотрудниками один-два раза в год. Неудивительно, что обе стороны остаются недовольны результатами таких переговоров. Если затронуть все пункты, то разговор будет поверхностным. А если пропустить несколько из них, то важные темы останутся без внимания.
Поэтому моя рекомендация: встречайтесь с каждым сотрудником ежемесячно. Это позволит вам оставаться в курсе всей его деятельности и вовремя фиксировать ошибочные действия. Так вы не упустите несколько месяцев, выяснив во время беседы в декабре, что у работника проблемы начались еще в сентябре. Помимо частоты вам придется позаботиться и о хорошо подготовленной структуре разговора и создании приятной атмосферы.
Условия беседы с сотрудником
Разумеется, вы должны заложить достаточное количество времени на разговор (минимум час) и сообщить об этом работнику. Как и для любого совещания, имеет смысл подготовить для вашей встречи небольшую повестку. Естественно, он должен получить возможность включить в нее и свои тематические пункты, чтобы вы оба точно знали, о чем пойдет речь, и подготовиться. Основное правило при этом гласит: нужно потратить на подготовку разговора столько времени, сколько вы планируете на него отвести.
А теперь распространенный вопрос: «Что? Я должен потратить целых два часа на разговор с каждым сотрудником? И делать это каждый месяц?»
Многие руководители не хотят тратить столько времени на одного сотрудника. И это неправильно.
Беседа с подчиненным – это один из самых эффективных инструментов руководителя, чтобы изменить его поведение к лучшему или повлиять на его точку зрения.
Не нужно забывать, что ваша первостепенная задача управлять людьми, а не выполнять задания. Помимо повестки позаботьтесь и о приятной атмосфере. Это не только напитки и перекус, но и, например, светская беседа в начале и конце разговора, если вы имеете дело с «желтым» или «зеленым» типом. Или непосредственный переход к важным пунктам, если это «красный» или «синий» тип. И, конечно, на протяжении всего разговора необходимо помнить, что именно нужно вашему собеседнику и как его лучше стимулировать. Думаю, не стоит упоминать, что телефонные звонки и другие помехи должны быть исключены, чтобы у сотрудника не возникло ощущения, что он имеет второстепенное значение.
А теперь перейдем к отдельным темам беседы с сотрудником.
Конструктивная критика
Работая бизнес-тренером, я ежедневно даю обратную связь. Это мой самый важный инструмент и одновременно главная причина, по которой клиенты приходят ко мне: получение качественной оценки. Но для этого нужно владеть искусством принятия обратной связи. Мы все знаем, что критика должна быть «конструктивной», и все-таки большинству людей сложно сформулировать ее таким образом, чтобы оппонент принял замечания. У меня есть несколько советов, как можно это исправить.
Первое правило обратной связи: критиковать в зависимости от опыта и профессионализма сотрудника. Что именно это означает? Новички обычно чувствуют себя довольно неуверенно, и слишком строгая критика или на 100 % честная обратная связь могут вселить в них еще бóльшую неуверенность. В итоге они будут работать хуже из-за страха сделать что-то не так. Критика таких сотрудников, конечно, должна обозначать все ошибки и пути их исправления, но в очень мягком тоне, транслируя понимание их неопытности, и содержать даже похвалу, чтобы сотрудник почувствовал себя увереннее и поверил в себя.
И наоборот, опытных и высококвалифицированных работников порадует отрицательная обратная связь, так как они хорошие специалисты и не нуждаются в восхвалении. Безусловно, негативная критика должна быть уважительной и объективной, чтобы ее было легче принять. Профессионалы всегда хотят совершенствоваться, они будут благодарны за каждый совет, который позволит им улучшить свои навыки. Время от времени ко мне приходят профессиональные политики или хорошо обученные руководящие лица и заказывают несколько встреч, выделяя на это целый день, чтобы поработать над мелочами. Таким замечательным «кандидатам» нужно дать понять, что они уже давно находятся на высочайшем уровне и могут лишь подкорректировать нюансы.
Большинство сотрудников не новички, но и не абсолютные профессионалы, они находятся где-то посередине. Из приведенных выше примеров следует, что
среднестатистическому работнику необходимо в равной степени высказывать похвалу и критику.
И лучше всего, если вы будете давать обратную связь не спонтанно или интуитивно, а обдумаете и запишете пять пунктов, за которые сотрудника можно похвалить, и пять пунктов, которые можно было бы улучшить.
Именно во время критических замечаний люди зачастую пытаются оправдать свои действия. Это заложено в нашей природе, мы пытаемся защищаться при нападении любого рода. Недаром Марк Твен с иронией писал:
Я люблю критику, но она должна исходить от меня.
Вы можете сделать критические замечания более мягкими, если обратите внимание на следующие факторы:
• Аналитический подход: если у вас есть претензии, обязательно приводите доводы и примеры, чтобы обосновать вашу критику. Для этого отлично подходит так называемый «треугольник успеха»: сначала опишите ситуацию, о которой хотите поговорить (намерение), потом действия сотрудника и полученный результат. Так вы будете уверены, что ваши возражения логичны и понятны для собеседника.
• Точность: следует как можно точнее описать ситуацию, действия и конечный результат и ясно сформулировать свои замечания.
• Решение проблемы: у вас должно быть наготове хотя бы одно предложение или альтернативный путь по исправлению сложившейся ситуации. Сотрудник должен понимать, что делать, если в будущем он снова столкнется с подобными обстоятельствами.
• Фактор времени: обратная связь должна быть максимально приближена к моменту события, чтобы сотрудник на 100 % помнил свое поведение и ситуацию в целом. Если большой пласт работы был сделан неверно, то не стоит ждать окончания месяца, лучше обсудить это сразу же.
• Уважение: проблемы могут возникнуть уже на этапе формулирования. Лучше избегать эмоционально окрашенных слов, таких как «дурацкий» или «невыносимо». Такие понятия задевают личность сотрудника, осуждают и ранят его, а это недопустимо.
Давайте будем честны: каждый сотрудник может в чем-то упрекнуть шефа.
И если он не говорит об этом, то из одного лишь страха. Избавьте его от этой боязни, скажите ему, что никто не в состоянии все сделать безупречно и вам нужна обратная связь, чтобы стать более эффективным руководителем.
Если сотрудник найдет в себе мужество высказать вам какие-то замечания, то ни в коем случае не пытайтесь оправдываться и не перебивайте его. Промежуточные вопросы допустимы, но лишь для уточнения информации, а не в качестве попытки защититься.
Обязательно поблагодарите коллегу за критические комментарии. Даже если вы не можете с ним согласиться и имеете возражения, не пытайтесь опровергнуть его слова. Иначе впоследствии он больше не решится высказывать критику по той причине, что вы не можете ее принять.
Правильная похвала
Германия – страна, в которой не принято хвалить. Две трети сотрудников получают похвалу от руководства один раз в месяц или реже. Промежуток между положительными сообщениями составляет примерно 70 дней. Катастрофическая цифра! Интересно, что бóльшая часть руководителей считает, что они достаточно хвалят, а подавляющее большинство сотрудников хотели бы чаще слышать приятные слова. Что же тут не так?
Хвалить кого-то и признавать его заслуги в общем-то не так уж сложно. И это ничего не стоит. Но, несмотря на это, многие начальники этого не делают. Я хотел бы привести цитату Бенджамина Франклина:
Посредственная похвала – признак посредственной личности.
В этих словах кроется глубокий смысл. Заурядные люди, как правило, сами редко получали похвалу в своей жизни. И им особенно трудно говорить другим приятные слова. Они думают так: «Меня никогда не хвалили, так с чего я буду хвалить других?»
Лишь развитая личность может открыто и честно признавать успехи других.
Но даже если по каким-то причинам это вам трудно дается, подумайте о мотивирующей силе похвалы. Многие исследования не раз доказывали, что положительный отклик стимулирует сотрудника и повышает его продуктивность. Вспомните о пицца-эксперименте Дэна Ариэли. Любопытно, что для многих людей похвала начальства важнее приятных слов.
Нужно отметить, что сегодня многие работают не с целью выживания, а для самореализации. Если редко или совсем не получать похвалу за свою работу, то в долгосрочной перспективе от этого страдает самооценка. А это опять же снижает мотивацию трудиться на благо компании.
Конечно, похвала, высказанная лично, действует эффективнее всего. Но и написанный от руки комментарий или короткое письмо обрадуют сотрудника, а звонок будет ему еще приятнее. Хвалить нужно в меру, иначе ваши слова могут показаться притворными и р