аботник им не поверит. И все-таки: говорите добрые слова чаще!
Анализ прошедших событий
Применяйте вышеуказанные советы в беседе с сотрудником, когда вы обсуждаете уже проделанную работу и когда вы совместно разбираете, насколько хорошо она была сделана. Первый уровень анализа включает в себя «жесткие» вопросы о том, была ли достигнута цель, а вторая ступень состоит из «мягких», затрагивающих тему удовлетворения от работы.
Какие же вопросы могут помочь при этом? Ниже приводятся 20 идей, которые вы можете использовать уже в следующем разговоре с сотрудником. Разумеется, этот список можно дополнить и своими вопросами. Главное, следить за тем, чтобы сохранялся баланс между первой и второй ступенью (деловой и эмоциональной частью) и чтобы вы не сосредоточились на одних лишь цифрах и фактах.
Примерные вопросы по существу:
• Какие задачи, поставленные во время последнего разговора, были выполнены / не выполнены / перевыполнены?
• Как вы оцениваете прошедший период с последней нашей встречи?
• Есть ли проблемы, которые требуют быстрого разрешения? Почему они возникли?
• В каких ситуациях возникали задержки в ходе работы и как можно их сократить?
• Какие проекты вам удалось завершить успешно?
• При выполнении каких задач вам не помешала бы дополнительная поддержка и в какой форме?
• Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать по-другому? Что могу улучшить лично я и фирма? Есть ли у вас конкретные предложения, касающиеся моей работы?
• Над чем в следующем году вы могли бы работать более интенсивно? А какие задачи, с вашей точки зрения, заслуживают меньшего внимания и временных затрат?
• Насколько хорошо, по-вашему, работают внутренние и внешние каналы связи?
• Есть ли какие-то конкретные оборудование или техника, которые бы нам следовало приобрести, чтобы облегчить ваш труд?
А теперь примерные вопросы, касающиеся эмоциональной стороны:
• Есть ли у вас проблемы, нужна ли поддержка?
• Что сейчас вам не нравится в работе?
• Над чем вам нравится работать больше всего?
• Ощущаете ли вы себя перегруженным, или, наоборот, вам не хватает работы?
• Как складывается работа в команде? Есть ли конфликтные зоны?
• Насколько сейчас вы довольны вашей работой?
• Что я могу сделать, чтобы повысить уровень вашего удовлетворения?
• Над чем вам хотелось бы в будущем больше работать?
• Какие курсы повышения квалификации вам интересны? Как вы могли бы применить полученные знания в вашей трудовой деятельности?
• Остались ли еще темы, особенно волнующие вас, но которые мы не обсудили?
Именно такие вопросы о рабочем настрое и душевном состоянии сотрудника помогут вам выявить его истинные интересы. Так же как и при ведении переговоров, вопросы станут важнейшим инструментом, чтобы узнать мысли сотрудника, его переживания и точку зрения.
Понятно, что не следует спрашивать слишком много, иначе работник почувствует себя, как на допросе. Попытайтесь находить удобные моменты или вплетайте вопросы по ходу разговора. Важно не довольствоваться односложными ответами коллеги, а уточнять и детализировать, что именно означают его слова. Иногда только таким способом удается понять истинное положение вещей. А именно к этому вы и стремитесь.
Объединение целей и промежуточных результатов
Для целеполагания идеально подходит описанная в разделе «Эффективный менеджер» формула SMART: сформулированные задачи должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными во времени. Тот же принцип распространяется и на промежуточные результаты. Как правило, определяется несколько целей, поэтому необходимо расставить приоритеты и прикинуть примерные временные затраты на каждый пункт.
Целеполагание включает в себя не только итоговый результат, но и определенный образ действий. То есть не только то, к чему должен стремиться сотрудник, но и какими средствами он этого добьется. При ситуационном руководстве рекомендуется подробно показывать и рассказывать неопытным сотрудникам, что нужно делать, тогда как высококвалифицированные коллеги должны получать свободу самостоятельного определения целей и путей их достижения, так как они обычно хорошо понимают, где есть проблемы и с чего нужно начать.
Если вы определили четкие цифры, то на первый взгляд это может показаться проявлением объективности и прозрачности. Но иногда честолюбивые руководители стремятся к слишком высоким показателям. И это приводит к стрессу и давлению на сотрудников. Поэтому вопрос, насколько реальны цели для конкретного работника, играет особенную роль.
В тех отраслях, где обстоятельства быстро меняются, есть и потребность в постоянном пересмотре поставленных задач и выработке новых целей. Но если вы вдруг не сразу заметили, что при личной беседе с сотрудником неверно определили его круг заданий, то лучше всего еще раз с ним это обсудить.
В конечном итоге важны не только количественные показатели, те, которые можно измерить. Классический пример – квартальный оборот, число заключенных договоров или количество произведенной продукции.
Качественные результаты, такие как улучшение микроклимата в команде или чувство удовлетворения у клиентов, тоже имеют огромное значение. Важно их формулировать, несмотря на то, что их нельзя объективно измерить.
Уже то, что какие-то темы рассматриваются в процессе целеполагания, привлекают к ним внимание сотрудника, и он будет прикладывать больше усилий, чтобы, например, угодить придирчивому покупателю. Таким образом улучшается качество его работы в целом. Но для того чтобы работник мог оптимально распределить свои силы, задач не должно быть слишком много. Чем меньше, тем лучше.
Упражнение 21: Перепроверьте список целей для ваших сотрудников
Присутствуют ли в нем качественные и количественные задачи? Удалось ли применить принципы SMART-формулы? Не забыли ли вы при целеполагании учесть уровень профессионализма и квалификацию сотрудника? Проанализируйте установленные задачи и исправьте их при необходимости вместе с подчиненным при вашей следующей личной беседе.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Распространенные ошибки руководителя при оценке
Суть индивидуальных встреч с сотрудником – оценка его достижений. А любое человеческое суждение зависит от степени искаженности восприятия (то есть от «правильного понимания») ситуации. Работника может очень разозлить или расстроить, если его в каких-то обстоятельствах несправедливо осудят. Да и вам как руководителю не пойдет на пользу вынесение неправильного суждения в отношении одного из сотрудников, поскольку вы заинтересованы в его справедливой оценке. Ниже представлены основные когнитивные искажения, на которые обязательно нужно обратить внимание при разговоре с сотрудником:
• Гало-эффект: эффект светящегося ореола означает в психологии ситуацию, когда общая оценка человека опирается на отдельные положительные признаки или индивидуальные особенности (например, привлекательный внешний вид). К примеру, какое-либо хорошее качество «распространяется» на всю личность и становится «светящимся ореолом» вокруг нее. Совет: не позволяйте одному только качеству ослепить себя, оценивайте сильные и слабые стороны человека по отдельности.
• Эффект Рога: это когнитивное искажение описывает в психологии обратную ситуацию. Отрицательное качество затмевает все остальные характеристики сотрудника, и он, как бы хорошо ни работал, всегда предстает в плохом свете. В этом случае совет будет такой же: рассматривать качества и успехи работника отдельно друг от друга.
• Эффект первого впечатления – склонность индивида придавать наибольшую значимость информации, полученной первично. Если сотрудник провалил первый проект в году, а следующие три завершил успешно, то впечатление от первой неудачи будет ярче и повлияет на восприятие этого человека. Совет: не поддавайтесь первому впечатлению!
• Эффект последней информации описывает обратную ситуацию. Последнее впечатление оказывается более значимым. К примеру, последний проект сотрудника в году был неудачным, и это формирует наше к нему восприятие, невзирая на его прошлые успехи. Совет: не позволяйте последней информации доминировать!
• Эффект притяжения сходства подразумевает тенденцию предпочитать людей, похожих на нас самих. То есть нам на бессознательном уровне более симпатичны люди, которые говорят, думают и работают так же, как мы. Но не надо забывать: все дороги ведут в Рим. И ваша собственная манера вести дела необязательно самая лучшая. Совет: примиритесь с другими представлениями и обращайте внимание на то, что сотрудники, совершенно не похожие на вас, показывают выдающиеся результаты и заслуживают положительной оценки!