• Конфликт-менеджер: в его задачи входит анализ ситуации, разработка концепций по урегулированию разногласий и поддержка сторон при реализации принятых решений. Научный подход к изучению проблем мира в 20-ом веке выделяет три школы конфликтного менеджмента. Регулирование конфликта (conflict settlement) направлено, в первую очередь, на скорейшее разрешение спора, то есть на выработку и реализацию концепции, которая позволит остановить «кровопролитие». При этом без особой необходимости не выясняются причины конфликта. Методами регулирования может стать «веское слово» руководителя или компромисс, на который согласятся обе стороны. При разрешении конфликта(conflict resolution) внимание уделяется причинам разногласий и способам их устранения на долгосрочную перспективу, чтобы сохранить мир на долгое время. Этот подход подразумевает поиск невысказанных и неудовлетворенных базовых потребностей, которые следует утолить. Среди основных методов можно выделить подробный анализ конфликта и выделение скрытых интересов и страхов сторон в личных беседах при активном участии руководителя. Не забывайте также и об улучшении качества длительной коммуникации между сторонами. Трансформация конфликта(conflict transformation) строится на примирении сторон (вдобавок к разрешению спора) и формировании у них взаимопонимания на долгое время. Эта форма конфликтного менеджмента – самая затратная по времени, поскольку предполагает изменение отношения сторон к конфликтной ситуации и друг другу. Такой метод оправдан в том случае, если участники или вы сами стремитесь к структурным и/или культурным изменениям и вы хотите улучшить ситуацию.
• Судья: конфликт-менеджер активно поддерживает стороны, но он не обладает правом принять решение. Судья же получает от участников полномочия выбрать одно из выработанных предложений по выходу из спорной ситуации, поскольку сами они не могут договориться. Естественно, роль судьи подразумевает доверие обеих сторон и ясное представление о происходящем. Вы можете взять на себя эту ответственность, если оппоненты просят вас сделать выбор.
• Разрешитель: он хорошо понимает суть дела, но у него формально нет власти или согласия сторон для самостоятельной выработки предложений и принятия решения, которое могло бы положить конец конфликту. Эта роль нужна на тот случай, когда конфликтующие стороны хотят, чтобы вы (как судья) самостоятельно подготовили и приняли решение.
Практические советы по модерации и медиации конфликта
После такого экскурса в тему разрешения спорных ситуаций, конечно же, возникает вопрос, какие функции из перечисленных ближе всего вам. Это, в первую очередь, модерация и медиация. Давайте рассмотрим конкретные шаги, которые помогут вам правильно вести себя, находясь внутри конфликта.
Первым шагом для вас станет создание прозрачности всех этапов конфликтного процесса. Определите себя как нейтрального участника, который будет следить за соблюдением правил во время обсуждения и вносить свои предложения по мере необходимости (или по желанию сторон). Объясните коллегам, что конфликт – это неотъемлемая часть повседневной жизни и ваше участие в споре (модерация или медиация) даст шанс улучшить первоначальное положение вещей. Постарайтесь убедить присутствующих в том, что решение конфликта – всего лишь вопрос времени.
На втором этапе вам следует узнать позиции сторон. Особенно важно помнить о Гарвардском принципе, чтобы выяснить скрытые интересы. После того, как участники объяснили свои точки зрения, вашей задачей как медиатора или модератора будет проанализировать, какие причины стоят за ними.
Третьим шагом будет определение тем, то есть важных для участников конфликта пунктов, которые подлежат обсуждению и урегулированию. В идеальном случае стороны должны определить приоритетный порядок, чтобы вы знали, что для них особенно важно.
На четвертом этапе нужно придумать разные варианты разрешения конфликта. Сначала можно использовать метод «мозгового писания» (Brainwriting), когда каждый пытается развить свою идею, после того, как стала известна точка зрения оппонентов. И в заключение следует перейти к мозговому штурму (Brainstorming), чтобы вместе собрать предложения и проанализировать их пригодность. Только после этого происходит выбор наилучшего решения.
Последний шаг включает в себя письменное подведение итогов и определение дальнейших действий, которые вы можете сопроводить конкретными инструкциями и сроками исполнения.
Вы увеличите шансы на успешное разрешение разногласий, если будете на всех этапах демонстрировать открытое, нейтральное и уважительное отношение ко всем участникам.
Нужно ли вносить свои идеи, поддерживать сторону, имеющую трудности в общении, или предлагать определенное решение в интересах фирмы – зависит от конкретных обстоятельств. Важно то, чтобы конфликтующие стороны были уверены в справедливости выбранного пути.
Если же вы не можете сохранять нейтралитет или одна из сторон не верит в вашу объективность, лучше отказаться от роли модератора или медиатора конфликта. Так как участник, считающий вашу позицию изначально предвзятой, не сможет принять ваши действия в роли конфликт-менеджера. Кроме того, в этом случае существует опасность самому вовлечься в конфликт. Поэтому выясните заранее, считают ли спорщики вас нейтральной стороной, и при необходимости пригласите стороннего медиатора.
Особая проблема: моббинг
Моббинг – одна из самых больших проблем в профессиональной сфере. По приблизительным оценкам, более миллиона людей страдают на работе от притеснений. Конечно, эта цифра зависит от точного определения моббинга. Но никто не оспаривает того факта, что это беда, захватившая все профессиональные области. Что же делать руководителю?
Сначала необходимо осознать, что травля – групповой феномен, а не противостояние двух сотрудников. На первый взгляд, всегда можно найти «злого» агрессора, который провоцирует коллегу и издевается над ним. Но на самом деле все это редко случается без участия других сотрудников. В момент травли они или тихо смотрят на происходящее, не вмешиваясь, или же «виновник» сам рассказывает окружающим о беспомощности своей жертвы. В большинстве случаев есть хотя бы один коллега, чаще всего это друг моббера, который знает об этой ситуации.
Первый совет руководителю, чтобы противостоять моббингу: регулярно (например, дважды в год) говорите, что травля – повсеместная проблема современности, и, если кто-то из сотрудников стал жертвой моббинга или слышал о таком случае в своем подразделении, ему следует обратиться к вам, чтобы во всем разобраться. Конечно, по желанию работника информация может носить анонимный характер. Кроме того,
ваша прямая обязанность пресекать издевательства любого характера,
поскольку ваш долг – заботиться о подчиненных согласно трудовому законодательству и наказывать нарушителей путем вынесения официального предупреждения, выговора или в экстремальных случаях даже снятия с должности и увольнения.
Второй совет по противодействию моббингу состоит в том, что во время совещаний и заседаний вам следует обращать внимание на обидные, сексистские, унизительные и издевательские комментарии, и, если такое случится, лучше зафиксировать все письменно и сразу же после мероприятия переговорить по отдельности с подчиненным-обидчиком и сотрудником-«мишенью». Возможно, вы знаете, что жертвы моббинга часто страдают от бессонницы, страхов, болей в желудке, нарушений пищевого поведения, депрессии и других негативных психосоматических проявлений, которые быстро приводят к внутреннему истощению. Поэтому в ваших же интересах немедленно вмешиваться в случае травли или проявления агрессии. Кстати, четыре из пяти жертв моббинга – женщины. Не случайно в больших компаниях на должность уполномоченного по вопросам равенства часто назначают женщин.
Зачастую травлю устраивает сотрудник, занимающий более высокий пост и не имеющий страха наказания. К сожалению, это относится и к руководителям. Когда начальник третирует сотрудников, это на современном языке называется «боссинг». Если посмотреть статистику, то в каждом втором случае моббинга замешан руководитель. Причинами такого поведения могут быть внутренняя неуверенность и чувство неполноценности, которые человек пытается компенсировать, используя свою власть и унижая других.
Итак, теперь третий совет по противодействию моббингу: проведите честный самоанализ, отметив на листе бумаги, когда вы делали замечания не по существу вопроса, изолировали сотрудника или выставляли его в плохом свете перед коллегами. Если среди ваших подчиненных у вас есть друзья, спросите их, не замечали ли они подобного поведения за вами. Попросите их сообщать вам в личной беседе, если они заметят с вашей стороны словесные выпады в адрес других.
Наконец, возможна и такая ситуация, что третируют вас как начинающего руководителя, что на профессиональном жаргоне называется «стаффинг», то есть агрессия исходит от персонала (от англ. staff).
Тут вам пригодится четвертый совет по противодействию моббингу: хороший конфликт-менеджер или тренер по развитию коммуникативной боеспособности могут оказать быструю помощь и показать эффективные способы борьбы с травлей.
Моббинг попадает под действие трудового законодательства только в том случае, когда его проявления (нападки, унизительные замечания и запугивание) повторяются на протяжении длительного времени и причиняют вред личности или здоровью пострадавшего. Некоторые аспекты попадают под действие уголовного законодательства (в особенности оскорбление, клевета и дискредитация согласно §§ 185–187 Уголовного кодекса[8]). В общем и целом,
руководитель всегда должен всерьез относиться к теме моббинга и при необходимости решительно действовать, а также не забывать время от времени проводить самоанализ.