2. Профессиональное управление изменениями
Многие изменения сопряжены с появлением конфликтов. Успешная организация и внедрение новых правил руководством получили в современном бизнесе название change management, или управление изменениями.
Конфликты, возникающие по причине структурных и организационных изменений, всегда предопределены, так как внешние перемены вынуждают большие и маленькие предприятия прибегать к внутренним трансформациям, чтобы сохранять конкурентоспособность. Такими обстоятельствами могут, к примеру, стать дигитализация, глобализация и роботизация экономики. Они влекут за собой необходимость стратегических и структурных изменений. И кто не успевает приспособиться к новым условиям, не сможет выстоять и покинет рынок.
Два инструмента управления изменениями: страх и надежда
По сути, существуют только два пути преподнести персоналу предстоящие перемены в выгодном свете: действовать по принципу страха или использовать принцип надежды.
Если вы делаете выбор в пользу первого способа, то вашей задачей будет дать как можно более негативную оценку существующему положению вещей. Это значит показать последствия, которые случатся, если не провести изменения, и обрисовать большую вероятность их наступления.
Используя принцип страха, многие руководители совершают следующую ошибку: они недостаточно тщательно обосновывают отрицательные последствия. И хотя они стремятся изменить что-то в компании из лучших побуждений, часто до сотрудников не доводится информация о причинах перемен, их ставят перед уже свершившимся фактом. А это упущенная возможность добиться положительного отношения к преобразованиям со стороны персонала.
Если вы делаете выбор в пользу принципа надежды, то ваша стратегия будет обратной. Вам нужно показать работникам ущербность текущего положения по сравнению с внесением изменений. Так трансформация станет не только необходимой, но и желанной.
Как и в предыдущем случае, руководители часто недостаточно подробно рассказывают своим сотрудникам о положительных последствиях. Прежде всего следует ответить на вопрос: «Как изменения повлияют на работу персонала?» Если вам удастся найти ответ, который удовлетворит сотрудников, то это будет их мотивировать, поскольку каждый будет видеть свою выгоду.
Почему работники чаще всего против преобразований
Даже если руководство тщательно подготовило аргументы и озвучило их коллективу, часто выясняется, что большинство сотрудников все-таки не принимают изменения. Почему так происходит?
Ответ довольно прост:
человеку сложно отказываться от привычных действий и учиться новому.
На это надо потратить время и усилия. А как мы знаем, человек всегда пытается идти по пути наименьшего сопротивления. К примеру, появилось новое программное обеспечение (ПО): даже если у него есть 100 новых полезных функций и оно в 1000 раз понятнее, работники сначала будут протестовать. С точки зрения начальства это нерационально, но люди думают вполне логично: годами они привыкали к старому ПО, а теперь придется переучиваться (новые сочетания клавиш, незнакомый интерфейс, другое наполнение программы – все совершенно непривычно).
Убедить сотрудников с помощью страха или надежды в преимуществах нового ПО будет только половиной дела. Вам придется также максимально упростить процесс его внедрения. В нашем случае это означает организацию мастер-классов и дополнительных курсов по переподготовке. При необходимости следует проводить индивидуальные консультации или онлайн-семинары или создать обучающие видео. Потому что сегодня никто не будет читать инструкции по применению, а короткие тренинг-ролики, наоборот, творят чудеса. Недостаточно лишь выгодно представить свою идею, нужно еще облегчить процесс ее реализации. Оба эти фактора имеют важное значение при организации преобразований внутри компании.
Каким образом руководитель может извлечь выгоду из скептического отношения сотрудников
Итак, вы подготовились и точно знаете, как будете продвигать свои предложения (используя принцип страха/надежды), а также придумали, как их можно внедрить с наименьшими усилиями со стороны работников. К сожалению, даже теперь вам не стоит ожидать, что коллеги запрыгают от радости. Человек дорожит своими привычками. И все проверенное будет иметь для него приоритет перед незнакомым.
Используйте этот естественный скепсис в своих интересах. Будем откровенны: если вы как руководитель решились на перемены, то вы искренне горите своей идеей. И при ее разработке, скорее всего, вы думали только о ее преимуществах. Это совершенно нормально: в психологии этот феномен называется предвзятость утверждения (confirmation bias). Руководитель намеренно ищет положительные стороны своей концепции и пренебрегает при анализе ее недостатками и аргументами, выступающими против.
Трудно критиковать самого себя, в то время как самоутверждение – процесс, доставляющий удовольствие, поэтому ни один человек не застрахован от ошибок.
Работники же не так воодушевлены новой идеей, как вы. Это не их собственный замысел, поэтому они попытаются найти его слабые стороны. В этот момент многие начальники совершают ошибку и не воспринимают критических замечаний коллег, попросту не слышат их, чтобы уберечь свое «детище» от нападок. Такое развитие событий может стать фатальным. Ни один процесс преобразований не должен идти вразрез с реальностью. Ведь это ваши сотрудники будут реализовывать вашу концепцию и ежедневно вносить небольшие изменения или делать замечания. Ваша задача интегрировать скептические ремарки в процесс организации изменений, то есть не только услышать коллег, но и сделать их частью трансформации. Таким образом ваша идея становится общим делом, а сотрудники – неотъемлемой частью преобразований.
Активное участие персонала и принятие нововведений имеют психологический фундамент, так называемый эффект IKEA. Это понятие возникло в ходе эксперимента, который показал, что люди ценят предметы мебели больше, если они сами их собрали. В количественном выражении завышенная оценка самостоятельно собранной мебели IKEA почти приравнивается к оценке предмета мебели, изготовленного профессионалами. В нашем контексте это означает, что активное участие сотрудников в виде обратной связи и конструктивных предложений делают процесс преобразований более ценным, так как на него тратятся усилия ваших подчиненных.
Модель «Восемь шагов Джона Коттера»
Одним из пионеров в области управления изменениями является профессор Гарварда Джон Коттер, который создал модель «Восемь ступеней для успешной реализации преобразований». Этот метод может стать для вас хорошим контрольным листом при организации следующих нововведений:
Шаг 1: Понимание необходимости изменения (достигается с помощью аргументов и ясных высказываний).
Шаг 2: Формирование коалиции, которая будет руководить изменениями (это должны быть влиятельные сотрудники, пользующиеся уважением и доверием остальных).
Шаг 3: Создание видения (то есть образа желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников, разработка стратегии достижения видения).
Шаг 4: Пропаганда нового видения (убедительное представление цели, чтобы заполучить поддержку всех сотрудников).
Шаг 5: Устранение препятствий (это значит создание условий для сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми задачами, например организацией мастер-классов).
Шаг 6: Демонстрация быстрых побед (даже если на начальном этапе успехи небольшие, их необходимо отметить и отпраздновать, чтобы показать, что направление изменений выбрано верно).
Шаг 7: Закрепление результатов преобразований (глубокие трансформации требуют много времени и усилий, поэтому нельзя останавливаться на достигнутом).
Шаг 8: Укоренение изменений в корпоративной культуре (только когда вам удалось прочно встроить новые идеи в повседневную работу предприятия, вы можете считать процесс преобразований успешно завершенным).
Как видите, организация преобразований требует конструктивного взаимодействия внутри компании. Это и замыкает круг ролей руководителя, возвращая нас к началу книги и первой функции начальника – убедительный коммуникатор.
Теперь, когда вы познакомились с задачами и инструментами работы руководителя, пришла пора подвести итоги.
Заключение: самомотивация как ключ к успеху
Иоганн Вольфганг Гёте однажды написал:
«Из всех добродетелей выделяется одна: неизменное стремление вверх, борьба с самим собой, неутолимая жажда знаний, чистоты, доброты и любви».
К сожалению, Гёте не открыл нам секрета, каким образом можно войти в это состояние стремления и как мотивировать себя в течение длительного времени. Ответ на этот вопрос может быть таким:
У каждого должна быть веская причина вставать по утрам в хорошем настроении и активно приниматься за дела.
Чтобы находить в себе силы и энергию каждый день, нам нужна привлекательная цель.
И тут возникает вопрос на миллион: что же может стать «хорошей причиной»? Суперработа? Признание? Зарплата в 500 000 евро в год?
Чтобы причина стала для нас веской, а цель привлекательной, интересным должен быть не только конечный результат, но и путь к нему.
Мы должны наслаждаться как моментом прибытия в пункт назначения, так и путешествием к нему.
Если у вас перед глазами будет прекрасная цель, но путь к ней будет внушать отвращение, то мотивировать себя долгое время, скорее всего, не получится. Наоборот, каждый тоскливый день будет забирать кусочек вашей изначальной мотивации до тех пор, пока от нее ничего не останется.
Проблема многих людей в том, что они живут в будущем:
«Когда я начну зарабатывать 500 000 евро в год, тогда я буду совершенно доволен!»