Люди — удивительные создания. Мы друг без друга не можем — так распорядилась эволюция; но и друг с другом нам бывает сложно. Работа — неважно, трудитесь вы в офисе или нет — это целая сложная экосистема. Кем бы вы ни работали, вокруг всегда будут люди. Даже у разработчиков-хикикомори, которые сидят в своих затемненных комнатах и носу не кажут наружу, всегда есть заказчик, руководитель или напарник. То есть им тоже приходится взаимодействовать с другими людьми.
Люди могут как дарить нам невероятное количество энергии, заряжать и мотивировать двигаться дальше, так и отнимать все силы, что у нас есть. Трудиться в токсичном коллективе тяжело, даже если сама работа нравится. Согласно данным Hays, 43 % опрошенных сотрудников признались, что токсичная корпоративная культура стала основной причиной поиска новой работы[44]. То есть примерно половина сотрудников увольняются из-за других людей — потому, что общение с коллегами причиняет им достаточно сильный дискомфорт, чтобы отправиться на поиски новой работы. Зачастую люди уходят не потому, что они почувствовали свое призвание или не видят карьерных перспектив, а из-за банальных склок на рабочем месте.
В этой главе я бы хотела поговорить с вами об экологичном общении — о том, насколько оно важно для того, чтобы нам было хорошо там, где мы работаем. Итак, мы не можем отделить себя стеклянным куполом от всего мира и передавать сообщения голубями, поэтому, чтобы создать комфортную среду обитания на работе, стоит научиться экологичному подходу.
Некоторые люди придерживаются позиции: «Я-то готов общаться экологично, а вот они…» Но такой подход непродуктивен. Если исходить из того, что все вокруг гадюки и только я д’Артаньян (пусть даже это правда), никакого эффекта не будет. Жить в мире, где все окружающие только и ищут возможности сделать друг другу какую-нибудь подлость, тяжело. Правда в том, что большинство людей не желают вам зла — они преследуют свои собственные интересы. Одна моя знакомая как-то училась водить, и перед первым занятием в городе инструктор сказал ей: «Запомни одну вещь: все эти люди за рулем не хотят тебя убить». С таким напутствием он и выпустил ее в мир. Так же и на работе: люди не хотят вас убить. Часто они хотят просто шоколадку. Или попсиховать. Или выговориться. Конечно, вы им не мамочка и не папочка и совсем не обязаны решать чужие психологические проблемы, но, как говорится, «вам шашечки или ехать?». Если надо, «чтобы ехать», то нелишне разобраться в том, как устроен человеческий разум. Во-первых, так вы приобретете уникальный, никогда не ломающийся инструмент, который помогает сразу зрить в корень проблемы и оперативно ее решать. Во-вторых, невозможно каждый раз сбегать с работы, если отношения в коллективе не заладились. Иногда нужно сесть и разобраться, что именно и почему идет не так.
Как строить коммуникацию осмысленно?
Знаете ли вы, как устроена коммуникация? Казалось бы, что в этом сложного? Один человек говорит, другой слушает и отвечает. На деле все немного запутаннее и этапов в коммуникации больше. Когда один человек говорит, второй воспринимает его речь через призму своих мыслей, и следом сразу подключаются эмоции. Далеко не всегда мы воспринимаем коммуникативные сигналы других людей такими, какими их задумывали создатели. Когда мы спрашиваем у заказчика, как ему макет, а он говорит: «Надо немного переделать», у нас сразу запускается цепочка реакций: «Что он имел в виду? Что все плохо? Макет ужасен, надо все переделывать? Не хочет платить? Нашел другого исполнителя и не знает, как слиться? Ах, он так! Критикует мою работу, просто чтобы не платить мне за нее? Разбежался! Обязательно надо связаться с моим адвокатом!» В итоге мы выдаем в мир агрессию и возмущение, а заказчик недоумевает, какая муха нас укусила: он ведь просто хотел «поиграть шрифтами».
Мы с вами уже говорили о ловушках мышления, но повторю еще раз: мы не можем залезть в голову к другому человеку и прочитать его мысли, понять до конца его намерения. Это и не наша зона ответственности. Мы можем отвечать только за первичный сигнал — за то, в какую форму облекаем наш запрос. Да, наверное, было бы дипломатичнее и понятнее, если бы заказчик сказал в этом случае: «Мне очень понравился ваш макет, но я бы хотел внести несколько правок, чтобы он лучше подходил под рекламные нужды. И еще я с женой поругался, так что сейчас могу быть необъективен, хочу взглянуть через пару дней». И здо́рово, если вы на месте заказчика делаете именно так, но наше влияние заканчивается там, где начинается влияние другого человека.
Мы не можем никого заставить говорить так, чтобы нам было понятнее, зато можем влиять на собственные мысли и эмоции. Хотя мы не выбираем, что скажут нам люди, но можем сами решить, как на это отреагировать. У большинства животных действует врожденная реакция на стресс — «бей, беги или замри». Одни звери, сталкиваясь с угрозой, пускаются наутек, другие набрасываются на противника, а третьи прикидываются дохлыми. Временами этот механизм включается и у человека. Наши надпочечники начинают вырабатывать адреналин и норадреналин. Причем не проконсультировавшись с нами и иногда в самый неподходящий момент. Например, на работе. Хотя, честно говоря, как бы плохо дело ни обстояло, вряд ли на работе вы ежедневно сталкиваетесь с угрозой жизни. Именно поэтому так важно контролировать эту реакцию и вместо нее включать кору головного мозга — сознание, разум. Проанализировать свои эмоции, поймать их за хвост до того, как они втянут вас в когнитивное искажение.
Вообще я уверена, что один из ключевых моментов экологичной коммуникации кроется именно в изучении себя и своих потребностей. Перед встречей с руководителем, общением с заказчиком или коллегой проделайте вот такое упражнение.
Перед встречей выпишите на листок бумаги:
• свою потребность — то, что вы хотите получить по итогам встречи или коммуникации;
• свою цель — то, какое действие вы ожидаете от своего собеседника.
Например, вы идете на встречу с намерением утвердить бюджет своего проекта — это ваша потребность, то, что вам нужно от этой коммуникации. Цель — слова руководителя: «Хорошо, делай, я согласен с твоими расчетами»; это то, как мы хотим, чтобы он поступил.
В рамках курса «EcoTalk: как выстроить здоровое общение на работе» я предложила участникам клуба попробовать разобрать любую рабочую ситуацию, где они столкнулись с недопониманием или вступили в конфликт. Целью анализа было выяснить, какие ошибки они совершили, а что, напротив, удалось. Одна из участниц, Марина, поделилась своим опытом.
Сделка по моему клиенту рассматривается в другом отделе, и я вообще не должна участвовать в ней. Моя задача — просто предоставить информацию о клиенте, потому что это даже не мой продукт. При этом ответственный коллега постоянно просит что-то согласовать, задает такие широкие вопросы, что мне приходится погружаться в процесс, чтобы дать ему ответ на них. Он не может разобраться в условиях действующих продуктов, добавляет лишние, не исправляет ошибки, которые я нашла. Кроме вопросов, касающихся структуры, приходится разбираться еще и в технических, поскольку он и с внутренними системами не может разобраться.
У меня создается впечатление, что коллеге сделка не нужна. Я бы начала игнорировать его, но уже договорилась с клиентом и не хочется из-за одного слабого звена упускать возможность.
Недавно меня попросили согласовать полный текст условий не моего продукта. Это не в первый раз, но теперь условия перенесли в другой формат, то есть я еще должна проверить, правильно ли все скопировали.
Я сказала, что это уже явно выглядит как нежелание его и его руководителя нести хоть какую-то ответственность за сделку. Они за два с половиной месяца не могут по готовым примерам сделать документы и двинуться дальше. Коллега, конечно, все отрицал и сказал, что это слышать очень обидно. Я предложила написать согласование, как только сделку передвинут на следующий этап и в том, что я трачу столько времени, будет какой-то смысл.
Марине отлично удалось проанализировать свои ошибки. Она заметила, что фокусировалась исключительно на своей цели (чтобы ее просто не трогали), но упускала из вида более глобальную: компании все же будет лучше, если сделку заключат. Да и без пассивной агрессии не обошлось: фразы в духе «какой в этом смысл» или «нельзя было самому прочитать» не способствуют теплой атмосфере в команде. Марина также признала, что превратила рядовую неурядицу в проблему вселенского масштаба, хотя ошибки случаются у всех. К тому же вместо беспочвенной критики она всегда старалась оставлять призыв к действию: «сделай это — тогда я сделаю это»; она эффективно отстаивала свои границы: сразу говорила, что не будет вычитывать документы, но давала примеры, предоставляла информацию и была готова отвечать на вопросы. Для поддержания собственного психологического здоровья Марина минимизировала личный контакт и общалась по почте. После оценки своих действий она пришла к выводу, что можно было спокойнее реагировать на все: коллегу изменить ей не под силу, а сделка нужна и ей тоже.
Если вы чувствуете, что ваша настоящая потребность, когда вы заявляете руководителю, что уходите, не в том, чтобы красиво уплыть в закат, а в том, чтобы вам сказали, как вас ценят, можно найти другие способы это донести. Например, прямо сказать: «Знаешь, я очень выгорел, мне тяжело, и я бы хотел услышать, что работа, которую я выполняю, важна для компании». Если хочется, чтобы вас не отпускали просто так, а предложили другие варианты сотрудничества, тоже можно открыто обозначить, на какие изменения вы готовы пойти. «Я устала вести переговоры, но мне нравится заниматься документацией. Я могла бы делать это на аутсорсе как фрилансер, так ты сэкономишь деньги и не нужно будет искать и обучать нового сотрудника на эту часть работы».
Кстати, вот здесь мы плавно подошли к следующему этапу вашего развития как экологичного собеседника. У вас есть свои потребности, есть они и у окружающих. Это не чтение мыслей, как может показаться (читать мысли, как мы знаем, вредная затея). Но какие-то мотивы лежат на поверхности: человек может говорить о них открыто, они могут быть прописаны в его должностной инструкции, с него, в конце концов, может требовать этого его начальник. Несложно предположить, что руководитель отдела хочет, с определенной долей вероятности, повысить доходность отдела. Вам не нужно копать и выискивать его глубинные потребности (например, чтобы от него все отвязались и дали просто поехать домой играть в DoT), достаточно тех, которые лежат на поверхности. Можно также понаблюдать за человеком и вычислить повторяющиеся паттерны его поведения. Например, мои подчиненные в какой-то момент заметили, что я ничего не могу обсуждать без цифр. Когда мне приносят предложение в духе «давайте сделаем три публикации в СМИ», я хочу услышать, зачем, какой будет возврат инвестиции, окупится ли для нас эта работа.
Вступая в коммуникацию, попробуйте подумать не только о своих потребностях, но и о том, как они согласуются с потребностями вашего собеседника. Если вы хотите убедить руководителя вложить деньги в свой неприбыльный проект, попытайтесь, отталкиваясь от того, что знаете о его нуждах, выстроить на этом свою аргументацию. Покажите, что вы осведомлены о рисках такого проекта, но есть и плюсы: это укрепит репутацию начальника или поможет продвижению компании. В общем, держа в голове собственную выгоду, не забывайте и о том, чем ваша затея может быть полезна собеседнику.
Как работать в токсичном коллективе?
Все чаще рабочие навыки разделяют на hard skills и soft skills. К первым относятся непосредственно ваши знания и умения в той области, где вы работаете, ко вторым — то, как вы работаете: как взаимодействуете с коллегами, решаете проблемы и управляете своим временем. Все то, чему, как говорится, не учат в школе и вузе, но что составляет неотъемлемую часть профессиональной жизни. К soft skills относятся:
• адаптивность — умение приспосабливаться к изменениям;
• общительность;
• креативное мышление;
• надежность;
• этичность;
• умение работать в команде;
• позитивность;
• тайм-менеджмент;
• мотивация;
• критическое мышление;
• умение разрешать конфликты[45].
Soft skills не заменят hard skills. Если вы не умеете кодить, вас не возьмут разработчиком, пусть даже вы очень обаятельны. А вот отсутствие soft skills может серьезно сузить карьерные перспективы. К слову, сейчас самые востребованные на рынке труда T-shaped-специалисты — люди с мощными знаниями и навыками, но при этом отлично умеющие работать в команде.
На одной из работ у меня был коллега, которого я про себя звала Дунканом Маклаудом: со стороны казалось, будто он воистину бессмертен и непотопляем. Он постоянно опаздывал на встречи, никогда не здоровался с коллегами, а с начальниками вел себя так, будто руководит ими он. В офисе тогда ходили разговоры, что Маклауд у нас «особенный», один такой на всю компанию незаменимый, поэтому ему все простительно. Надо сказать, популярности это Маклауду не добавляло. Да, его не увольняли, но и поддержки от коллег он не получал: никто не рвался участвовать в его проектах, а если бы наш «бессмертный» попросил кого-то его подстраховать в случае форс-мажора, леса рук он тоже не увидел бы. Я не знаю, как в дальнейшем сложилась его карьера. Думаю, это что-то одно из двух: либо начальство все-таки достала его манера общения и его убедили оставить компанию; либо ему самому однажды стало некомфортно работать в коллективе, где никто не готов встать на его сторону.
А вот когда весь коллектив состоит из Дунканов Маклаудов, то атмосфера в нем становится токсичной. Что на эту тему говорят эксперты? Во-первых, что одна черная овца способна испортить все стадо. Эбби Курноу-Чавес, партнер The Trispective Group и соавтор книги «Команда лоялистов»[46], вместе со своими коллегами изучили тысячи команд и собрали данные по огромному количеству отраслей, секторов и географических регионов, чтобы узнать, что делает одни команды эффективными, а другие нет. Их исследование показало[47], что самый важный фактор успеха или неудачи команды — качество взаимоотношений внутри нее. В команде с низкой эффективностью (так называемой команде саботажников) отношения были гораздо хуже, чем в команде с высокой эффективностью (команде лоялистов). Всего один токсичный участник способен под корень уничтожить производительность коллектива.
Во-вторых, эксперты призывают не путать токсичного коллегу или сотрудника с просто трудным в общении[48]. «Токсичные сотрудники, — уточняет Дилайн Майнор, старший преподаватель школы менеджмента компании Kellogg, изучающий вопросы корпоративной культуры, — не просто причиняют вред, они распространяют паттерны своего поведения на других». «Существуют такие люди, которые как бы обесточивают товарищей по команде, подавляют их и разочаровывают», — добавляет Кристин Порат, старший преподаватель Джорджтаунского университета и автор книги «Мастерство вежливости»[49].
К наиболее распространенным видам токсичного поведения относятся:
• подставы, интриги и обвинения;
• распространение слухов;
• непоследовательность: на встречах договориться о чем-то и не соблюсти договоренности;
• умышленное саботирование других участников команды;
• забота только о личных целях, а не о целях команды или компании.
Токсичные члены команды создают лишнюю драму и отвлекают коллег от работы, высасывают из команды положительную энергию и творческий потенциал. Они подрывают бренд команды, и их поведение нередко выставляет ее в негативном свете.
Разумеется, лучший вариант отношений с токсичным коллективом не попадать туда. Да, это не всегда реализуемо, и чаще всего мы узнаем о том, что в команде есть червоточины, уже поработав в ней какое-то время. Никто не сидит на собеседовании с мыслями: «Ух, хоть бы здесь сплетничали и подставляли друг друга! Обожаю такое!» Но первые тревожные звоночки о том, что внутри команды не все гладко, можно заметить еще на раннем этапе: чересчур откровенные вопросы или, наоборот, чрезмерная закрытость и уход от прямых ответов. Как правило, там, где люди нарушают личные границы, будет какая-то подстава.
Но, как я уже сказала, чаще всего мы узнаем об атмосфере в коллективе уже постфактум. Что делать в таких ситуациях?
Во-первых, не совершать одну из самых распространенных ошибок взаимодействия с токсичным коллегой — не игнорировать его поведение. В школе нас учили справляться с буллингом так: «Просто не обращай на него внимания — и он отстанет». Этот способ не работает ни в школе, ни во взрослой жизни. Неучастие только подстегивает «булли», ваша безответность сигнализирует им о том, что можно продолжать в том же духе и не будет никаких последствий. Кроме того, многие токсичные люди просто не осознают своего разрушительного влияния на команду, поэтому не нужно ждать, что однажды «токсик» проснется и осознает, как глубоко он был неправ. Вот почему так важно прямо и открыто объяснить человеку, как его поведение влияет на вас и команду, и предложить другие варианты. Это работает так же, как с любой другой критикой. Бесполезно говорить: «Ты делаешь плохо», необходимо дать рецепт, что ему нужно исправить, чтобы было хорошо. Например: «Пожалуйста, не звони мне по рабочим вопросам после восьми вечера, я это время провожу с семьей и уже устала, утром я первым делом включусь в твои проблемы».
Кстати, члены эффективных команд в 106 раз чаще дают друг другу обратную связь, чем члены «саботажных» команд, даже когда это сложно, — так утверждает в вышеупомянутой книге Курноу-Чавес.
Во-вторых, если это не ваш подчиненный, которого вы сами наняли на работу, не пытайтесь справиться с ним один на один, особенно когда в поведении токсичного коллеги есть элементы агрессии или он ведет нечистоплотную игру. Поговорите с боссом, боссом босса или заручитесь поддержкой других членов вашей команды. Очень важно не оставаться один на один с проблемой. Выше, в главе 4, где мы говорили о личных границах, одна из участниц клуба рассказывала о коллеге, который ее преследовал. Она нашла поддержку у руководителя этого молодого человека, и тогда же выяснилось, что она была не единственной, кому тот «оказывал внимание». Продолжи девушка молчать и вариться в собственном котле, правда могла никогда не выйти наружу и харассмент бы продолжался. В конце концов она бы поменяла работу, будучи уверенной, что компания отвратительная, а то и убедила бы себя, что сфера в целом не ее.
Как взаимодействовать с руководителем?
Еще один вопрос, который касается нетворкинга на рабочем месте: как выстроить правильные и гармоничные отношения со своим руководителем?
Я знаю людей, которые считали, что лучший способ взаимодействия с начальником — как можно реже попадаться ему на глаза. Чем меньше босс знает, тем крепче он спит.
Словами выразить не могу (а нет, могу), сколько недоумения у меня вызывает такой подход. Руководитель не бабайка из страшилок и не родительская фигура, которая награждает и наказывает. Это человек, с которым у вас есть общие цели, который будет поддерживать и направлять вас.
Понятно, что это картинка из идеальной вселенной, но к ней-то мы и должны стремиться, правда? Если вы не расскажете своему руководителю о том, что собираетесь делать и как именно он может вам помочь, он этого никогда так и не узнает, правда? Так что принцип булгаковского Воланда: «Никогда и ничего не просите! Никогда и ничего, и в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут!» — лучше оставить для дьявольских балов. В офисе так не надо поступать.
Если вы не расскажете, каких успехов добились, никто о них не узнает. Раз в месяц или в квартал можете приглашать своего руководителя на встречу один на один и обсуждать ваши текущие цели и результаты, которых вы уже достигли. Помните, что договоренности с шефом, бронь переговорки и поиск подходящего для вас обоих времени — ваш главный приоритет.
На самой встрече не начинайте с места в карьер: «Смотри, какой я классный!» Даже если получить похвалу и поддержку от руководства — ваша первоочередная потребность, важно найти для нее подходящую форму. Чтобы у начальника не создалось впечатления, будто вы позвали его исключительно ради самовосхваления, не забывайте в разговоре основное внимание уделять тому, что ваши достижения — это и его достижения, а ваши победы приведут к цели и вас, и его. Дайте руководителю понять, что вам нужен его совет, и не стесняйтесь открыто говорить о тех ресурсах, которые требуются вам для дальнейших результатов.
Про совет, пожалуй, звучит двояко — как фраза из женских журналов девяностых: «Чтобы завоевать его внимание, хлопайте ресницами и восхищенно вздыхайте, что бы он ни сказал». Мы, к счастью, не в девяностых. Но хорошо, если в любом начинании на работе у вас есть союзник и сообщник, который, если что, разделит с вами ответственность. Не надо спрашивать руководителя: «А что бы ты сделал?» — если вам на самом деле не очень-то интересно, как действовал бы он. Такая неприкрытая лесть не пойдет вам на пользу. Лесть вообще ювелирный инструмент; прибегать к ней стоит, только если вы владеете ею в совершенстве. Если в реальности совет начальника вас не интересует, а важнее продавить свое предложение, держите эту цель в голове и руководствуйтесь ею.
Вообще я верю, что лучшая тактика в общении с начальством — дипломатичная открытость. Нормально говорить о ресурсах, которые необходимы, признаваться в трудностях, которые вы испытывали. Но здо́рово, если вы сможете пояснить, зачем вам нужен тот или иной ресурс, и предложить варианты решения тех сложностей, с которыми столкнулись. Например: «Смотри, в этом квартале я привел столько-то лидов. Я бы хотел увеличить эту цифру в полтора раза в следующем квартале, но для этого мне нужен помощник, который обрабатывал бы входящие заявки, а я мог бы сконцентрироваться на привлечении». В таком контексте вы не заявляете руководителю в лоб, что вам нужно «больше золота», а поясняете, какую выгоду он получит, если пойдет вам навстречу.
Важный принцип общения с начальством — быть видимым.
Выстраивать отношения с боссом бывает непросто, особенно если тот критикует вашу работу. Мы на шестой главе книги, и я уверена, что к этому моменту вы уже проделали большую работу над собой. Я не буду здесь повторять, насколько важно выстраивать внутри себя собственную оценочную систему: тогда критика со стороны не будет восприниматься так болезненно. Важно помнить, что критика не всегда полезная штука, иногда это просто грубое нарушение ваших границ. Например, одна из участниц «Карьерум. Клуба» попросила совета относительно ситуации: «У меня была странная коммуникация с моим боссом. Я уже несколько лет живу в другой стране, и недавно начальник сказал мне, что я „красивая, но отстраненная, как все русские“, и посоветовал „научиться общаться“. При этом не так давно он, напротив, хвалил мои коммуникационные навыки. Не знаю, что думать».
Это конструктивная обратная связь или нарушение границ? Соклубники вынесли единогласный вердикт: сказанное выходит за рамки профессиональной этики. «Фидбэк должен быть очень конкретным, подкрепленным примерами и служить базой для изменений, — написала другая участница. — То, что вам озвучили, не фидбэк, а личное мнение, которое, к сожалению, и вам не помогает, и шефу дает простор для принятия решений без фактических данных. Не грызите себя: вы пытаетесь рационально осмыслить то, что изначально не поддается разумному восприятию. Я бы рекомендовала вам выждать несколько дней, чтобы ушла эмоциональная составляющая, а потом обратиться к шефу с просьбой дать более развернутый фидбэк, применимый на практике».
Говорить, что хорошо бы добиться того, чтобы критика не ранила нас, легко. В мире идеальных профессионалов начальники мотивируют, а подчиненные не ранятся о критику. В реальной жизни так не работает. Невероятно тяжело оставаться спокойным, когда руководитель задевает за живое.
Если мы смело излагаем иное ви́дение, то обязательно получим обратную связь — реакцию на наше предложение. Обратная связь может быть как положительной — поддержка, принятие, рекомендации и советы, — так и отрицательной. К сожалению, наша реакция на критику, негативную обратную связь может быть не полностью в нашей власти. Ощущение «нападения» способно спровоцировать непроизвольную реакцию «бей, беги или замри». Мы можем капитулировать, заплакать или «наброситься» (фигурально, конечно), но помните, что антидотом к такой реакции служат взвешенные разумные решения. Не позволяйте застать вас врасплох, подготовьте список из трех — пяти способов ответить на критику. Например, можете перефразировать услышанное, чтобы убедиться, что правильно поняли сказанное, и продемонстрировать другому человеку, что вы его слушаете. Вот так: «Я правильно понял — тебе кажется, что моя команда в этом месяце прилагала недостаточно усилий для того, чтобы быстрее разработать ПО?» Или можете сказать что-то вроде: «Знаешь, я сейчас немного озадачена, мне надо время, чтобы это переварить, ты не против?» Все мы люди. Открыто говорить о том, что критика вас удивила или озадачила, — нормально. Взять паузу в ситуации, которая стала для вас неприятным сюрпризом, — хорошая стратегия, позволяющая обуздать эмоции и подумать о дальнейших шагах.
Как самому не стать токсичным руководителем?
Меня часто спрашивали, как я реагирую на ошибки своих подчиненных, не бесят ли они меня. Я всегда честно отвечаю, что опасаюсь людей, которые никогда не ошибаются. Это значит, что передо мной либо перфекционист (а уж таких я распознаю с первого взгляда!), который будет переживать из-за любой микроскопической оплошности, снова и снова переделывать результат в погоне за совершенством, а потом через месяц выгорит; либо сотрудник, который вообще не видит своих ошибок, а потому уверен, что их не совершает. Неясно, что хуже. Но и идеала не существует.
Пойду еще дальше: я люблю ошибки и ценю людей, которые их совершают. Во-первых, потому, что большинство факапов случаются в тот момент, когда человек пробует новое, например пытается оптимизировать процессы или взять на себя дополнительные обязанности, с которыми раньше не сталкивался. Ошибаться в таких случаях — нормально. Ошибка сигнализирует мне о том, что человек вышел из зоны комфорта и рискнул. У него не получилось, но самой большой глупостью с моей стороны как руководителя в этот момент было бы демотивировать его жесткой критикой. В результате сотрудник будет настолько бояться совершить ошибку, что, когда это произойдет, просто не сможет рассказать мне о ней. Мне же в итоге станет хуже: я не смогу доверять такому работнику, делегировать ему часть своих задач.
С другой стороны, молчать и надеяться, что сотрудник сам все поймет и разгребет, я бы тоже не стала. Здесь важно проследить: совершенная ошибка — это часть паттерна или единичный случай? Я всегда обсуждаю факапы подчиненных в таком ключе: «Как думаешь, почему так произошло? Что ты можешь сделать, чтобы избегать этого в дальнейшем? Что ты предпринял, чтобы исправить ситуацию?» Но если одна и та же ошибка повторяется раз за разом, очень важно понять, что послужило предпосылками к этому. Возможно, у сотрудника неправильно расставлены приоритеты и он тратит на задачу мало времени и усилий. Может, у него недостаточно прокачан какой-то навык и ему не помешает дополнительное обучение. А еще есть шанс, что у человека просто слишком много задач и его пропускная способность трещит по швам. Вы, как руководитель, должны в этом разобраться, чтобы сотрудник мог сам все починить.
К слову, не только подчиненный может столкнуться с токсичным отношением начальника. Обратные ситуации тоже бывают. Например, одна из участниц «Карьерум. Клуба», Лена, рассказала о таком случае.
Я молодой руководитель группы в сфере телекоммуникаций. Передо мной стоит задача трансформации подразделения. Очень опытная коллега, которая хотела занять мою должность, но не прошла по конкурсу, критикует все мои инициативы. Она у меня в непрямом подчинении. Пишет агрессивные письма и в копию ставит высокое руководство, утверждает, что я все делаю не так и неправильно. Все упреки голословны. Сначала не хотела вообще отвечать, но, думаю, это покажется ей слабостью.
Что посоветуете?
Какой посыл в ответе должен быть?
Как решить вопрос кардинально, но не ввязаться в скандал?
Соклубовцы посоветовали Елене оставаться профессионалом в любой ситуации: «Если вы прошли конкурс, скорее всего, это не просто так, и ваша задача здесь — перед начальством действовать по своим целям (которые вы, надеюсь, установили вместе с руководителем), — написал один из участников клуба. — В общении и переписках со своей коллегой ведите себя максимально корректно: вы тем самым покажете себя стойким профессиональным человеком, и это увидит ваше начальство и сможет убедиться, что ваша кандидатура была выбрана не зря.
Это, однако, не означает, что следует просто молчать и проглатывать все замечания и критику в свой адрес: ваша задача здесь — установить границы с коллегой. Объяснить, КАК вы себя чувствуете, из-за ЧЕГО вы это чувствуете и ЧТО (последствия для коллеги) сделаете, если она не перестанет себя так вести. И раз она ваша, пусть и не прямая, подчиненная, то у вас должны быть рычаги влияния: например, не давать задачи вообще или не давать интересные задачи.
Последнее, что бы я сделал в этой ситуации, — тратил бы силы на доказывание некомпетентности вашей коллеги».
Спустя несколько дней Елена написала: «Друзья, всем спасибо! Ответила с учетом ваших советов — по делу, конструктивно и без эмоций. На этом вопрос закрылся! Руководитель, который стоял в переписке, стал со мной здороваться в коридоре и даже написал мне, чтобы я обращалась за помощью, если надо!»
Люди — это самое радостное и самое трудное, что есть в нашей работе. Без них невозможно представить себе работу: конечный потребитель всегда они. От людей все исходит и людьми все заканчивается. В теплом, поддерживающем коллективе работать приятно, даже если задачи не огонь; и наоборот, самую крутую миссию может испортить токсичный коллектив, где сплетни и подставы в порядке вещей.
Я надеюсь, что сейчас вы работаете в экологичном коллективе.
Или создаете его.
Или ищете место, где будут люди, которые относятся друг к другу бережно и этично.
Подведем итоги
• Работа в поддерживающем коллективе приносит радость и мотивирует.
• Экологичное общение — важная составляющая карьерного комфорта. Будет здорово, если вы научитесь определять свои потребности и цели, причем как «внешние», так и «внутренние».
• Токсичные члены команды создают лишнюю драму и отвлекают коллег от работы, высасывают из команды положительную энергию и творческий потенциал. Не молчите с токсичным коллегой: прямо скажите ему, что именно вам доставляет дискомфорт и как, по-вашему, ему лучше действовать. Заручитесь поддержкой руководителя.
• Выстроить правильные и гармоничные отношения со своим начальником — значит проделать полпути к карьере мечты.