HGS. Целью нашей встречи была выработка условия соглашений для регулирования работы TIGR и HGS, а также для управления потоками денег и интеллектуальной собственностью. Спустя некоторое время меня начало подташнивать, а когда стало ясно, что Клэр разделяет мое беспокойство, я почувствовал себя еще хуже. Что бы они ни утверждали, было совершенно очевидно: все эти молодчики представляют Уолли и его фонд, и ни один из них не собирается бороться за мои интересы или интересы TIGR.
Хэл Уорнер из HealthCare Ventures подтвердил, что у меня есть право проконсультироваться с независимыми юристами. Представители Hogan&Hartson направили нас в какие-то мелкие фирмы. Но когда мы добрались домой, я позвонил Теду Данфорту, который помогал нам с поиском средств для открытия института и потом вошел в наш попечительский совет, и Тед позвонил в несколько вашингтонских юридических фирм и договорился о встрече. Все они слышали обо мне и гранте в 70 миллионов долларов на организацию TIGR и пытались заполучить нас в качестве клиентов. Они мне не понравились, но потом мы посетили контору Arnold&Porter, где встретились со Стивом Паркером. Я сразу почувствовал в нем родственную душу – Стив был родом из штата Мэн, где его семья занималась катеростроительным бизнесом, жил на Чесапикском заливе и любил ходить под парусом.
Наша следующая встреча с юристами Уолли была похожа на театральное представление – все выглядело вызывающе агрессивно и производило поистине захватывающее впечатление. Стив Паркер был уверен, что я преувеличивал, описывая свою предыдущую встречу с юристами Hogan&Hartson, но… После того, как его официально представили, ведущий юрист Hogan&Hartson вынужден был, посовещавшись с коллегами, позвонить Уолли и посоветоваться с патроном. Вернувшись, он выглядел подавленным. Стейнберг обвинил его в провале, но сказал, что теперь делать нечего и придется с этим смириться.
Известный своей задиристостью, он все же считал себя человеком чести, и в результате мы скрепили сделку рукопожатием. Но на этом дело не кончилось.
Ключевым вопросом было, как долго за HGS будет сохраняться право монопольного доступа к сделанным в институте TIGR генным открытиям, прежде чем TIGR получит право свободно публиковать эти результаты в специальной литературе. Хотя в первую очередь меня интересовала наука, я очень хотел, чтобы компания HGS была успешной. Некоторые ученые пренебрежительно относятся к коммерциализации, но я радуюсь, когда мои научные результаты приносят и практическую пользу человечеству.
До нашего противостояния я получал от Уолли весьма неоднозначные сигналы по поводу генного патентования. В своей статье в The New York Times Джина Колата писала, что Уолли, «инвестируя деньги в работу д-ра Вентера, намеревался проявить социальную ответственность. Он заявил, что все полученные Вентером данные по геному будут незамедлительно опубликованы, и пообещал беспрепятственное сотрудничество с другими компаниями и с НИЗ». Далее в статье говорилось: «Как и прочие представители биотехнологической промышленности, г-н Стейнберг был бы счастлив, если бы Патентное ведомство отказало в выдаче патентов на фрагменты генов»{54}.
Однако в другой статье, на этот раз в The Wall Street Journal, предлагалась более реалистическая оценка. Уолли тогда заявил, что руководство компании HealthCare Investment еще не определилось с патентной политикой в отношении HGS. На самом деле Уолли хотел обладать исключительными правами на результаты исследований в течение 2 лет до их публикации. Я же считал, что достаточно 6 месяцев, – это стандартный срок, недавно установленный в НИЗ, после которого результаты исследований, финансируемых из федерального бюджета, должны быть обнародованы. Теоретически это было именно так, но в реальности все обстояло несколько иначе: некоторые исследователи годами скрывали свои результаты до публикации. В геномике ученые особенно жестко стояли на страже своих интересов, блокируя доступ соперников к важным данным.
Им было важно не столько разгадать причины болезни человека – и соответственно, как можно быстрее помочь больным, а первыми обнаружить гены и получить признание за свое открытие. Чтобы положить конец этим вопиющим злоупотреблениям государственного финансирования, НИЗ и установил правило 6 месяцев. Проблема состояла в том, что было не совсем ясно, с какого момента начинался отсчет этого срока. С момента ли получения первичных данных или месяцы или даже годы спустя, в конце решающего эксперимента?
Шесть месяцев – абсолютно недостаточный срок для разработки продукта или хотя бы получения полного набора данных для создания интеллектуальной собственности, утверждал Уолли. Взывая к его самолюбию, я подтвердил, что он, конечно, прав, но такому толковому человеку, как Уолли, шести месяцев наверняка хватит для определения наиболее перспективных объектов, зато в этом случае у HGS окажется больше времени для работы с ними. Все равно мои сотрудники будут открывать десятки тысяч новых генов, и даже в лучшем случае HGS сможет использовать в терапии лишь небольшую их часть.
В конце концов я предложил следующую трехступенчатую схему: у HGS будет 6 месяцев на отбор генов, пригодных к последующему использованию для эффективного лечения. Еще полгода пройдет до публикации данных об отобранных генах. Однако, если какой-либо из них окажется перспективным биотехнологическим хитом, способным выдержать конкуренцию с инсулином или эритропоэтином, HGS дополнительно получит 18 месяцев для полного завершения исследований. А TIGR, таким образом, получит возможность в любое время свободно публиковать данные об остальных генах, составляющих подавляющую часть генома.
Когда мы почти пришли к соглашению, которое Паркер впоследствии классифицировал как официальный документ, оставался еще один пункт, который мог оказаться решающим. Поскольку Уолли был всего лишь и.о. генерального директора HGS, многое будет зависеть от человека, которому в конце концов предложат официально занять эту должность. Уолли уверял, что у меня будет право вето при выборе кандидата, но Паркер не отразил эту деталь в соглашении. Потом мне пришлось заплатить высокую цену за это упущение.
Моя лаборатория с 6 автоматизированными секвенаторами ДНК была крупнейшим центром секвенирования ДНК в мире. Для TIGR я заказал у компании Applied Biosystems еще 20 устройств. После их установки у TIGR появилась возможность секвенировать порядка 100 тысяч клонов в год, а всего около 100 миллионов пар оснований кода ДНК – невообразимое количество для того времени, а по сегодняшним меркам нисколько не впечатляющее. (В Объединенном технологическом центре Института Крейга Вентера имеется возможность секвенировать вдвое большее количество за день!)
Самой отрадной для меня чертой TIGR была возможность игнорировать многие процедуры и правила, которым приходилось следовать в обычных лабораториях. Когда наше оборудование было установлено, мы решили оставить все имевшиеся на бывшем заводе вентиляционные трубы и открытую электропроводку. Получившаяся сюрреалистическая картина напомнил мне Центр Помпиду в Париже, вызвавший скандал в конце 1970-х, когда все технические конструкции оказались вынесены наружу. На внешних стенах были установлены красные лифты и эскалаторы в прозрачных пластмассовых туннелях, а арматуру выкрасили в радужные цвета: вентиляционные трубы – в синий, водопроводные – в зеленый, а электропроводку – в желтый. Вид моего центра расшифровки ДНК стал для моей команды таким же источником вдохновения, как Центр Помпиду в Париже – для художников и архитекторов.
Кроме того, я отказался от всего, что так ненавидел в научных учреждениях. Самое главное – в институте не будет никаких должностей, которые можно занимать на постоянной основе, без периодической аттестации и необходимости продления договора. Такие должности фактически наносят двойной удар по организациям, в которых этот устаревший порядок еще сохраняется. Посредственности, процветающие в безопасной среде постоянных штатных позиций, обожают окружать себя еще более бездарными сотрудниками и выживают тех, кто может преуспеть и выявить их недостатки.
Я хотел взять на работу в TIGR лучших, самых талантливых ученых, а энергичным людям с фантазией не нужны постоянные должности. И вот результат – у меня никогда не возникало проблем с удержанием в нашем коллективе талантливых, ярких людей.
Другая нелепая университетская традиция, от которой я мечтал избавиться, – это представление, что у каждого ученого должно быть свое рабочее место и оборудование, даже если он всем этим редко пользуется. В большинстве учреждений о статусе штатного сотрудника судят по количеству положенных ему квадратных метров или количеству сотрудников в его лаборатории. В TIGR, сердцем которого являлся, как ни крути, мощный компьютеризированный центр секвенирования генома человека, я хотел все организовать по-другому. У каждого исследователя – студент он или нобелевский лауреат, не важно – будет скромный отсек или рабочее место в общем офисном помещении в нашей, одной из самых современно оснащенных лабораторий в мире. Если кому-то из них дополнительно понадобится специальное оборудование, я его предоставлю, но в TIGR это будет делаться в интересах общего дела, а не лично для него.
Нам требовалось найти кандидатов на руководящие посты, и одного из них предложил Уолли: на должность исполнительного вице-президента он выдвинул Лью Шустера, специалиста с опытом работы в биотехнологической промышленности. Его обязанностями стали контроль за расходами и помощь в организации HGS. Я побеседовал с ним и решил, что он справится с этой работой. Затем последовал запрос на кабинеты для Шустера – для него, для его помощника и еще один офис для временно находящихся в TIGR сотрудников компании HealthCare. Я был против, ведь это означало вторжение в святая святых некоммерческой сущности TIGR и неизбежной путаницы, которая обязательно возникнет в случае тесного соседства с