Доверяя кому-то, мы сильно рискуем, но парадокс заключается в том, что если доверия нет, то нет и радости в жизни.
Если вы слишком доверчивы, вас могут обмануть, но будет гораздо хуже, если вы недостаточно доверчивы.
В 1974 году Бангладеш – страну, которая переживала тяжелые последствия опустошительной войны за независимость, – охватил страшный голод. Миллионы голодных ринулись из глухих северных деревень в расположенные южнее города, чтобы найти пропитание.
В одном таком городе, Читтагонге, жил 34-летний преподаватель экономических дисциплин по имени Мухаммад Юнус, незадолго до этого вернувшийся из США, где изучал экономику по Фулбрайтовской стипендии. Видя толпы голодных, продолжавшие наводнять город и окрестности, он почувствовал, какое вопиющее несоответствие существует между тем, чему он учил своих студентов в Международном исламском университете Читтагонга, и тем, что он наблюдал на улицах: тела-скелеты и пустые глаза тысяч людей, в самом буквальном смысле умиравших голодной смертью. Всем сердцем сопереживая этим несчастным, он дал себе слово найти способ помочь им и начать решил с жителей близлежащей деревушки под названием Джобра.
Познакомившись ближе с этими людьми, Юнус понял, что «беднейшими из бедных» были овдовевшие, разведенные или брошенные женщины, которым надо было кормить своих детей. Они пытались заниматься ремесленничеством, но, поскольку у них не было денег, чтобы купить необходимые для работы сырье и материалы, они были вынуждены брать деньги взаймы у «посредников», которым затем продавали свои изделия за сущие гроши, чтобы погасить долг. Например, женщина с тремя детьми брала взаймы 5 така (что эквивалентно примерно 22 центам), чтобы купить бамбук. Из этого бамбука она, работая с утра до ночи, плела стул и продавала его заимодавцу за 5 така и 50 пойша (примерно 24 цента). Полученного за день дохода в размере 2 центов едва хватало, чтобы ей и детям не умереть с голоду.
Подобно многим другим жительницам бангладешских деревень, эта женщина находилась в почти безвыходной ситуации и была обречена влачить нищенское существование. Это проклятие висело не только над ней самой, но и над ее детьми и над всеми будущими поколениями. Как экономист, Юнус понимал, что разорвать этот порочный круг она могла только в том случае, если бы каким-то образом сумела заполучить 5 така на покупку бамбука, а затем продать готовое изделие на свободном рынке за полную цену. Но никто не дал бы ей взаймы такой капитал под разумные проценты. Опросив жителей крохотной деревушки Джобра, он выяснил, что в кабале у грабителей-посредников находилось 42 человека: ремесленники, рикши и другие, – общая сумма кредита которых составляла всего 856 така, то есть меньше 27 долларов. «Из-за нехватки каких-то несчастных 27 долларов страдает столько семей!» – восклицал он.
Дело кончилось тем, что Юнус сам кредитовал этих людей и поставил единственное условие: они должны вернуть деньги когда смогут и без всяких процентов. Затем он направился в один из местных банков, чтобы поговорить с тамошним менеджером о возможности кредитования других несчастных, попавших в такую же ситуацию.
«Его едва удар не хватил, – рассказывал потом Юнус. – „Вы с ума сошли! – сказал он мне. – Это совершенно невозможно! Как можно ссудить деньги этим нищим? Они же некредитоспособны. Наши правила такого не позволяют“». Затем менеджер стал объяснять, что 75 процентов населения Бангладеш не умеют читать и писать и даже заявление на кредит самостоятельно составить не могут. И залога у них нет. Поэтому нет смысла даже надеяться, что они когда-нибудь вернут банку полученные кредиты. Вся эта идея казалась менеджеру слишком рискованной. Тогда Юнус обратился к руководству регионального банка и, объяснив ситуацию и самолично выступив поручителем, после шести месяцев переписки и согласований сумел-таки выбить у банкиров заем в размере 300 долларов для распределения среди неимущих.
Так началась новая эра в жизни самого Юнуса и в жизнях бедняков Бангладеш, а со временем и всего мира. Хотя у Юнуса изначально не было намерения становиться банкиром, он им в конце концов стал – вопреки предостережениям многих из тех, кто собаку съел в этой сфере деятельности. Он глубоко исследовал вопрос о том, как ведут себя другие банки, когда выдают кредиты, и основал банк Grameen (что означает «сельский»), который все делал наоборот. Там, где другие банки старались выдать кредит на как можно большую сумму и как можно более длительный срок с целью увеличения процентных выплат, Юнус внедрил программу ежедневных выплат очень маленьких сумм. Он внедрил систему стимулирования взаимной помощи и поддержки между заемщиками (круговой поруки), чтобы они были заинтересованы в успехе друг друга. И еще. В то время как бангладешские банки практически исключали женщин из круга потенциальных получателей займов, Юнус задался целью сделать так, чтобы женщины составляли половину клиентов банка Grameen.
В своей книге «Банкир для бедных» он описывает типичную заемщицу банка Grameen, которая выходит из него с 25 долларами в руках – такой была стандартная сумма кредита в первые дни существования банка.
Всю жизнь родители твердили ей, что от нее никакого проку, что она приносит своей семье одни несчастья, что ее надо было убить сразу после рождения, сделать аборт или уморить голодом. В своей семье она была не более чем лишним ртом, от которого можно избавиться, только выдав замуж, да вот беда: денег на приданое взять было негде. Но сегодня ей впервые в жизни доверили большую сумму денег. Она обещает банку, что не подведет. Она будет стараться и сделает все, чтобы погасить долг до последнего пенни.
Вопреки ожиданиям почти всех, кто следил за развитием событий, уровень возврата кредитов оказался невероятно высоким: он достиг 98 процентов. (Для сравнения: уровень возврата традиционных кредитов, выдаваемых малым предприятиям, составляет 88 процентов.) В числе получивших и вернувших кредит была Муфия, которую выдали замуж в 13 лет. Когда ее муж уходил в море, свекровь оскорбляла невестку и морила голодом, а по возвращении из плавания муж регулярно избивал ее. В конце концов Муфия развелась и стала просить милостыню на улицах, чтобы прокормить троих детей. Благодаря займу от банка Grameen она смогла удержаться в бамбуковом бизнесе. На доходы от продажи своих изделий Муфия могла купить одежду, кухонную утварь и еду для детей – в общем, зажить по-человечески. В числе заемщиков Юнуса была женщина по имени Анна, которая пережила смерть четверых из своих шести детей, продолжительную болезнь и смерть мужа. Она находилась на грани отчаяния. Родители покойного мужа попытались выгнать ее из ее же дома, а когда не получилось, деверь снял с дома жестяную крышу и продал ее. Глинобитную хижину без крыши попросту смыло муссонными дождями – тогда же погибла ее младшая дочь грудного возраста. Благодаря кредиту, полученному в банке Grameen, Анна смогла купить бамбук и плести корзины, чтобы содержать себя и единственного оставшегося в живых ребенка.
Стремясь расширить масштабы борьбы с бедностью, Юнус шаг за шагом продвигался вперед – совершая ошибки, учась на них, приспосабливаясь к меняющимся задачам. Постепенно ему удалось изменить отношение окружающих к своей деятельности, и его идея стала пользоваться поддержкой других банков и органов власти. Руководимый Юнусом банк Grameen продолжал расширять свои операции и сферу влияния, и к настоящему времени только в Бангладеш у банка более 8 миллионов клиентов (97 процентов из которых – женщины), а общая сумма выданных займов превышает 6 миллиардов долларов.
Аффилированные с Grameen банки действуют по аналогичному принципу в большинстве стран мира. Деятельность Юнуса оказалась настолько успешной, что его считают отцом-основателем движения микрокредитования, ставшего глобальным феноменом. ООН объявила 2005 год Международным годом микрокредитования, а в 2006 году Мухаммад Юнус и банк Grameen были удостоены Нобелевской премии мира за то, что помогли миллионам людей выбраться из нищеты. В 2009 году Юнус был награжден Президентской медалью свободы, которая является высшей наградой США для гражданских лиц.
Кризис доверия
Для нас самым интересным аспектом истории Мухаммада Юнуса является то обстоятельство, что по существу речь идет об истории доверия… разумного доверия. Это история о том, как один человек поверил в то, что, если все должным образом организовать, вполне можно доверить деньги даже беднякам, не имеющим ни имущества, которое можно было бы заложить, ни постоянной работы, ни поддающейся проверке кредитной истории. Юнус писал в своей книге:
Мы знали, что Grameen будет нормально функционировать, только если мы станем доверять своим клиентам. С первого же дня мы понимали, что в нашей системе не должно быть места полицейским расследованиям. Нам никогда не приходилось обращаться в суд, чтобы вернуть деньги. Мы не прибегали ни к услугам юристов, ни к услугам кого-либо постороннего. Современные коммерческие банки исходят из предубеждения, что каждый клиент исполнен намерений сбежать с их деньгами, поэтому стараются расставить на пути клиента массу юридических ловушек. Юристы тщательно готовят документы, призванные гарантировать, что ни один заемщик не ускользнет из рук банка. Grameen же, наоборот, изначально рассчитывал на честность клиентов. Взаимоотношения кредитора и заемщика не опирались ни на какие юридические инструменты, а держались фактически на честном слове. Мы были убеждены, что наша банковская деятельность должна строиться на доверии к людям, а не на бессмысленном бумаготворчестве… Нас можно упрекнуть в наивности, но доля «плохих» кредитов у нас не превышает 1 процента. И даже если кто-то из заемщиков оказывается неплатежеспособным, мы предпочитаем видеть в этом не злой умысел, а обстоятельства, помешавшие человеку рассчитаться с нами.
Еще больше вдохновляет тот факт, что Юнус сумел осуществить все это и сохранить приверженность идее доверия, несмотря на мощное сопротивление всей банковской отрасли (и даже всех существующих культурных обычаев и норм), погрязшей за всю историю своего существования в цинизме и недоверии. Более того, Юнус не отказался от политики доверия даже в современных условиях его колоссального дефицита, превратившегося в самый настоящий глобальный кризис доверия. Об этом кризисе СМИ прожужжали нам все уши, рассказывая о вопиющих случаях коррупции, корпоративного мошенничества, политических афер и недостойного поведения высокопоставленных лиц.
Вот примеры разного рода скандалов, ставших достоянием гласности примерно в то самое время, когда Юнус был удостоен Нобелевской премии мира и Президентской медали свободы, по существу, за свою веру в честность людей:! Многие компании мирового масштаба, включая Parmalat, Enron, Tyco и WorldCom, были уличены в серьезном мошенничестве, а более чем 200 публичным компаниям пришлось переделать свою финансовую отчетность после принятия в США закона Сарбейнза-Оксли.
– В Китае около 200 пилотов гражданской авиации фальсифицировали свое профессиональное резюме, чтобы скрыть связь с авиакомпанией, один из самолетов которой незадолго до этого потерпел катастрофу.
– Рамалинга Раджу, президент компании Satyam Computer Services, шокировал общественность признанием, что в балансовом отчете четвертой по величине ИТ-компании Индии почти на миллиард долларов завысил остаток денежных средств, в квартальном отчете, опубликованном в сентябре 2008 года, превысил величину доходов на 76 процентов, а величину прибылей – на 97 процентов. В результате упомянутая компания приобрела репутацию индийского варианта Enron.
– В США пятеро работников сферы образования (директор школы, завуч и трое учителей) были уличены в неэтичном поведении: они завысили ученикам 5-х классов своей школы баллы при выполнении тестов, чтобы получить премии за хорошую успеваемость.
– Тысячи инвесторов были потрясены известием, что американский брокер и инвестиционный консультант Берни Мейдофф обманул их более чем на 65 миллиардов долларов, организовав самую масштабную пирамиду в истории.
– Британский таблоид неожиданно закрылся после 168 лет существования, когда разразился скандал, связанный с массовым прослушиванием телефонов и подкупом полиции; многим должностным лицам пришлось уйти в отставку, некоторые оказались под арестом.
Отчасти именно из-за той шумихи, которую вызывают подобные случаи в средствах массовой информации, и разразился кризис доверия, охватив практически весь мир и затронув различные общественные институты, государственный аппарат, СМИ, систему здравоохранения, коммерческие организации, наши взаимоотношения с окружающими и даже нашу личную жизнь. В некоторых случаях уровень доверия опустился до минимальных отметок. Вот что говорят об этом результаты недавних опросов, организованных такими авторитетными агентствами, как Gallup, Edelman и Harris Interactive.
– В США уровень доверия к государству, бизнесу, СМИ и НГО значительно снизился как по сравнению с прежними годами, так и по сравнению с другими индустриальными странами.
– В 2010 году доверие к СМИ в США достигло самого низкого уровня за всю историю проведения компанией Gallup соответствующих опросов (с начала 1970-х годов).
– Только 46 процентов информированных респондентов в США и 44 процента в Великобритании доверяют деятельности коммерческих предприятий.
– Всего лишь 40 процентов информированных респондентов в США и 33 процента в Германии доверяют государственной власти.
– Только 33 процента информированных респондентов в США доверяют администрациям больниц.
– 53 процента американцев, занятых наемным трудом, не считают своих начальников честными людьми, а 69 процентов американцев недовольны моральным климатом, в котором пребывает современное общество.
Кризис доверия охватил не только общественные институты; он затронул также экономическую систему и глобальное общество в целом. По данным на май 2011 года, только 20 процентов американцев доверяют своей финансовой системе, что лишь на 1 процентный пункт выше точки минимума, достигнутой в самый разгар мирового финансового кризиса в 2009 году. Неспособность политических лидеров США найти такое решение проблем бюджетного дефицита и государственного долга, которое было бы достойно доверия, привела к невиданному в истории Соединенных Штатов падению кредитного рейтинга страны в 2011 году, что лишь усугубило кризис доверия к власти и к экономической системе. С такой же проблемой растущего недоверия к власти и экономическому будущему сталкивается и Европейский союз, который никак не может выкарабкаться из все расширяющегося долгового кризиса.
Две тысячи одиннадцатый станет годом недоверия к правительствам. Люди всего мира теряют доверие к своим политическим руководителям, и оснований для этого предостаточно: долговой кризис в Европе, беспомощная реакция властей Японии на землетрясение, крушение скоростного поезда в Китае, борьба за повышение долгового потолка в Вашингтоне и т. д.
Волна недоверия захлестнула не только общественную, но и частную жизнь людей. К примеру, социологи, пытаясь оценить уровень доверия людей в повседневной жизни, задали респондентам такой вопрос: «Говоря в общем и целом, сказали бы вы, что людям можно доверять или что в отношениях с ними следует соблюдать осторожность?» Оказалось, что только 13 процентов чилийцев и 24 процента турок считают, что людям можно доверять, и это резко контрастирует с такими странами, как Дания, Швеция и Норвегия, где более 80 процентов опрошенных ответили, что людям можно доверять.
Газетные заголовки и статистика не оставляют сомнений в том, что мир действительно переживает кризис доверия. Однако то обстоятельство, что этот кризис оказывает глубочайшее воздействие на наше экономическое благополучие и качество жизни всех землян, не столь очевидно.
Доверие подобно воздуху, которым мы дышим: когда оно есть, его никто не замечает; когда же его нет, не заметить этого нельзя.
Так какова же цена кризиса? Как ее определить? Более 20 лет работая с людьми и организациями по всему миру, мы смогли выяснить, что доверие всегда оказывает глубокое воздействие на три важнейших аспекта личной и профессиональной жизни людей, а также жизни общества в целом. Этими аспектами являются экономическое процветание, позитивная энергия и радость. Давайте рассмотрим каждый из них.
Доверие способствует процветанию
Становится все более очевидным, что успех современной экономики в конечном счете сводится к доверию. Иначе говоря, доверять и пользоваться доверием выгодно с коммерческой точки зрения – и это очень соблазнительная причина. Репутация компании, ее умение вступать в партнерские отношения и сотрудничать, привлекать и удерживать лучшие кадры, способность к новаторству, эффективность с точки зрения вовлечения персонала, быстрота реализации принятых решений – все эти факторы успеха, плюс многие другие, в значительной степени зависят от существующего уровня доверия.
Более того, доверие стало новой валютой глобальной экономики. Это основа, на которой люди строят – или не строят – свой бизнес. К примеру, в 2009 году Edelman Trust Barometer показал, что 77 процентов информированных респондентов отказываются покупать товары и услуги у компаний, которым они не доверяют, а 72 процентам случалось критиковать такие компании в общении с друзьями или коллегами. Но, когда уровень доверия высок, польза от этого так же хорошо заметна: 55 процентов опрошенных готовы переплачивать за продукты и услуги, продаваемые компаниями, которым они доверяют, а 76 процентов рекомендуют такие бренды своим друзьям и коллегам. Бизнес, построенный на рекомендациях удовлетворенных клиентов, является высшим примером доверия как валюты; при этом происходит перенос доверия от существующих к новым или потенциальным клиентам, а затем обратно к продавцу. А в наши дни положительные и отрицательные отзывы клиентов имеют намного большее значение и распространяются гораздо быстрее, чем раньше. По мнению Брайана Сингха, основателя канадской фирмы Zinc Research, занимающейся изучением социальных медиа, «настанет день, когда главным показателем успеха компании будет не уровень прибылей, а уровень доверия».
Доверие – это двигатель, приводящий в движение рынок. Оно заставляет весь мир вертеться. По существу, капитализм стоит на трех китах: капитале, ликвидности и доверии. Хотя все три фактора важны, в первую очередь именно отсутствие доверия приводит к наиболее резкому ослаблению двух остальных факторов. Вот что говорит об этом Дов Сейдман, основатель LRN, консалтинговой компании, которая занимается исследованием этических основ менеджмента:
Потрясения, постигшие мировые финансовые рынки прошлой осенью, были вызваны одной причиной – отсутствием доверия. Кредитование, кровь глобальной экономики, в одночасье прекратилось. Даже крупные банки отказывались кредитовать друг друга, потому что в их отношениях не было доверия. Мы всегда принимали этот аспект как данность, как что-то само собой разумеющееся. Свои сделки мы подкрепляем договорами, но кто станет подписывать договор, если нет доверия к другой стороне? Оно необходимо для построения долговременных связей и отношений с работниками, поставщиками, клиентами и обществом, в котором мы занимаемся бизнесом. Только при наличии доверия мы готовы идти на риск, без которого немыслимы новации и прогресс.
DILBERT © 2009 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
На тему конкурентного преимущества Сейдман говорит:
Преимущество за теми, чьи взаимоотношения построены на доверии и с кем окружающие предпочитают иметь дело. Именно доверие станет главной валютой XXI столетия.
Если мы сравним индекс восприятия коррупции[1] (который приближенно можно принять за индекс доверия) и величину валового внутреннего продукта на душу населения в разных странах, то связь между уровнем доверия и экономическим процветанием становится более очевидной. Как правило, чем меньше в стране коррупции (и выше уровень доверия), тем лучше обстоят дела в экономике. Корреляция между уровнем доверия и уровнем экономического процветания, представленная на графике, является самоочевидной.
Доверие и процветание народов
Корреляция между индексом восприятия коррупции и величиной ВВП (на душу населения)
Причина такой прямой взаимосвязи между доверием и процветанием заключается в том, что доверие всегда оказывает мощное воздействие на два ключевых фактора процветания: скорость развития и издержки развития. Когда в отношениях, в команде, в организации и в стране уровень доверия снижается, это влечет за собой снижение скорости развития и рост издержек. Почему? Да потому, что приходится принимать многочисленные меры, компенсирующие недостаток доверия. Это своего рода налог на недоверие. В атмосфере недоверия любые действия требуют больше времени, а порождаемые недоверием недоразумения, многословие и постоянные переделки вызывают дорогостоящие простои и задержки.
Есть основания утверждать, что многие экономические неурядицы в мире можно списать на недостаток взаимного доверия.
Эта формула с наибольшей очевидностью проявляется на примере таких крупных компаний, как Satyam, которая потеряла 78 процентов своей капитализации в первый день скандала, или Enron, которую утрата доверия довела до гибели (из-за чего система финансовой отчетности стала еще более сложной и обременительной), Lehman Brothers, оказывающая финансовые услуги в глобальном масштабе, которая дошла до банкротства после того, как утратила доверие клиентов, партнеров и даже конкурентов, и, вызвав цепную реакцию, привела к глобальному финансовому кризису, от которого мы до сих пор еще не совсем оправились. Эта же формула действует в жизни таких индивидов, как Берни Мейдофф, который обманул тысячи доверившихся ему инвесторов и сын которого трагически покончил с собой во вторую годовщину ареста отца, и Тайгер Вудс, чье поведение резко контрастировало с его тщательно культивируемым имиджем непогрешимости, в результате чего он утратил доверие компаний, лицом которых выступал, и остался без десятков миллионов спонсорских долларов. За все эти скандалы и случаи мошенничества в какой-то мере приходится расплачиваться почти всем компаниям по причине ужесточения отчетности и введения все более обременительных правил, процедур, распоряжений. Возможно, вам самим приходится сталкиваться с такими ситуациями или наблюдать их в компании, на которую работаете.
Когда же уровень доверия в отношениях, в команде, в компании и в стране растет, скорость развития возрастает, а издержки снижаются. В такой атмосфере люди лучше понимают друг друга, эффективнее сотрудничают, быстрее и продуктивнее работают. Будем называть это дивидендами доверия.
Эта экономика доверия снова и снова дает о себе знать на рынке. Согласно исследованиям Уотсона и Уайетта, совокупный доход акционеров (стоимость акций плюс дивиденды) компаний с высоким уровнем доверия в среднем на 286 процентов выше, чем у компаний с низким уровнем доверия. В ходе анализа достижений компаний, входящих в список «100 лучших компаний-работодателей», который составляется исследовательским институтом Great Place to Work по заказу журнала Fortune, где удельный вес доверия как одного из критериев попадания в список достигает двух третей, было установлено, что эти пользующиеся высоким доверием организации за 13 лет наблюдений (1998–2010) обогнали рынок в целом на 288 процентов.
Наш подход основывается на важнейшем открытии, сделанном за 20 лет исследований: доверие между менеджерами и работниками является главной характеристикой, определяющей организацию как лучшее место для работы.
Результаты еще одного исследования показывают, что схожий феномен имеет место и на общегосударственном уровне. Изучив в 2001 году опыт 41 страны, Пол Зак и Стивен Нэк обнаружили прямую и четкую корреляцию между уровнем доверия, существующим в данной стране, и уровнем ее экономического роста, а также количеством поступающих в нее инвестиций, что позволило этим исследователям сделать вывод о том, что «инвестиции и экономический рост идут рука об руку с доверием».
Поскольку доверие снижает издержки транзакций, производительность в странах с высоким уровнем доверия выше, чем в странах с низким уровнем доверия.
Высокий уровень доверия можно назвать мультипликатором продуктивности, который напрямую приумножает экономическое процветание, обеспечивая рост доходов, прибылей и прочих экономических и финансовых результатов. Он приносит дополнительные дивиденды, повышая эффективность и прибыльность любых операций и содействуя процветанию, в то время как низкий его уровень играет роль налога, увеличивая издержки и препятствуя процветанию.
Растущее осознание обществом взаимосвязи между доверием и экономическим процветанием стало очевидным на Всемирном экономическом форуме, который проходил летом 2008 года в китайском городе Тяньцзине – «летнем Давосе». На высокочтимый форум, призванный «содействовать улучшению положения дел в мире», собрались 1400 деловых и политических лидеров, а также избранные ученые и журналисты из более чем 90 стран мира. Особую значимость этому высокому собранию придавало одно обстоятельство: как раз в то время начался экономический кризис. Всего за две недели до этого потерпел крах банк Lehman Brothers, и рынки перешли в режим свободного падения. В те же самые выходные Конгресс США и парламенты других стран мира собрались на экстренные заседания, чтобы обсудить варианты дальнейших действий. В полной мере начинала проявляться истинная взаимозависимость глобальной экономики, и это вызвало панику во всем мире.
На заключительном заседании форума участники разбились на рабочие группы по 10–12 человек, и каждой из них было поручено определить первостепенную угрозу для глобального экономического роста на предстоящий год. Затем семь наиболее часто называемых угроз были выставлены на рейтинговое голосование. Многих из тех, кто наблюдал за этим неформальным опросом, удивил следующий факт: даже несмотря на все то, что происходило на экономической арене, несмотря на то, что рынки рушились буквально на глазах, мировой финансовый кризис занял лишь вторую строчку в рейтинге. А какие же проблемы заняли первое место? «Утрата доверия» и «утрата уверенности». Люди, отвечающие за принятие решений в глобальном масштабе, то есть интеллектуальные лидеры мирового сообщества, признали тот факт, что кризис доверия усугубляет все прочие мировые проблемы, включая финансовый кризис.
Мы считаем, что участники Всемирного экономического форума пришли к правильному выводу, и, более того, этот вывод был подтвержден во время телевизионных дебатов по поводу финансового кризиса, состоявшихся в тот же самый уик-энд на телеканале CNBC, в которых мы тоже приняли участие. Участники дебатов согласились с тем, что экономический кризис уходил корнями в кризис доверия. Они признали, что государственная власть могла бы играть в сложившейся ситуации более активную роль и вливать больше денег в финансовую систему, чтобы не прекращалась циркуляция денег. Но в отсутствие доверия банки все равно не будут ссужать деньги другим банкам или клиентам, потому что не верят в то, что получат свои деньги назад. Стало ясно, что при наличии доверия экономика процветает, а при его отсутствии приходит в упадок.
Доверие повышает уровень позитивной энергии
Вторым фактором, напрямую зависящим от уровня доверия, является позитивная энергия. Под этим мы понимаем не только физическую и эмоциональную энергию, но и творческую энергию, активность, а также здоровье и ощущение благополучия. Чтобы получить представление о степени воздействия доверия на позитивную энергию, просто вспомните человека, отношения с которым омрачены недоверием. Какими из перечисленных ниже определений вы можете описать вашу совместную работу или взаимоотношения с этим человеком?
Стрессовый
Сложный
Утомительный
Трудный
Неприятный
Раздражающий
Отупляющий
Непродуктивный
Безрадостный
Болезненный
Рискованный
Пугающий
Опасный
Интересный
Легкий
Воодушевляющий
Возбуждающий
Энергичный
Продуктивный
Радостный
Искренний
Стимулирующий
Благотворный
Полезный
Безопасный
Освобождающий
Теперь, глядя на тот же список, подумайте о человеке, с которым у вас сложились доверительные отношения. Какими словами вы описали бы отношения с ним? Держа в уме противоположный пример, ответьте, что вы думаете о возможном воздействии доверия – или его отсутствия – на уровень позитивной энергии, которую вы ощущаете в вашей личной или семейной жизни, в коллективе или в организации? Как, по-вашему, это могло бы повлиять на вашу способность или способность вашей организации взаимодействовать с другими и вступать с ними в партнерские отношения?
Выполняя это упражнение в трудовых коллективах, участники, как правило, поражаются резкому контрасту между необыкновенной энергией, которой заряжены команды с высоким уровнем доверия, и изматывающим напряжением, существующим в коллективах с низким уровнем доверия. Данный феномен порождает мощную взрывную волну, которая, действуя в обоих направлениях, меняет общую энергетику организации в целом, особенно в двух критически важных аспектах, таких как вовлеченность персонала и новаторство.
Вовлеченность персонала. Связь между доверием и энергией ярче всего прослеживается в воздействии уровня доверия на степень вовлеченности персонала. Хотя уровень вовлеченности зависит от многих факторов, наиболее важными из них являются доверительные отношения служащих с начальством и доверие служащих к своей организации в целом. Исследование, проведенное в 2008 году в бизнес-школе Городского университета Дублина, показало, что доверие и вовлеченность, взаимно поддерживая друг друга, порождают восходящую спираль, иными словами, по мере возрастания доверия растет и вовлеченность работников, что, в свою очередь, вызывает рост доверия.
Дуг Конант, генеральный директор компании Campbell Soup Company, охарактеризовал связь доверия с энергией и производительностью следующим образом:
У нас в компании разработана так называемая модель лидерства, и мы все от нее отталкиваемся. По существу, эта модель подразумевает, что вы должны внушать доверие, и как только люди начинают вам доверять, вы получаете очень большие полномочия. Доверие позволяет вам руководить людьми, указывать им курс и заряжать их позитивной энергией, необходимой для выполнения задачи. Оно позволяет работать с максимальной эффективностью и добиваться необыкновенных результатов. И когда вы это делаете, а также исполняете то, что обещали, люди начинают доверять вам еще больше и маховик приобретает ускорение.
Новаторство. Доверие также повышает уровень энергии в форме положительной синергии (это когда 1 + 1 = 3 или больше) и творчества, что служит толчком к новаторству. Ведь из чего, в сущности, рождаются новации? Из столкновения противоположностей в благоприятной среде. Как говорил психолог Карл Юнг, «чем сильнее контраст, тем выше потенциал. Высокий уровень энергии может рождаться только из столь же высокого напряжения между противоположностями».
Но в отсутствие доверия различия и противоположности отнюдь не склонны порождать положительную синергию; напротив, куда более вероятным исходом будет отрицательная синергия (когда 1 + + 1 = 1,5 или меньше). В конечном счете, когда люди доверяют друг другу, различия между ними являются их силой; когда же доверия нет, различия разделяют и ослабляют.
Как свидетельствует статистика, новаторство расцветает в среде с высоким уровнем доверия и сходит на нет там, где доверия недостаточно. Британские исследователи сравнили верхние 20 процентов из списка 1000 лучших компаний по версии Times с нижними 20 процентами в области новаторства и признали доверие главным фактором, предопределяющим различия. Согласно их отчету, «доверие между людьми, позволяющее свободно обмениваться идеями, является самым важным фактором, отличающим новаторские компании».
Доверие раскрепощает человеческий дух, позволяя творчеству, щедрости и искренности заменить собой осторожность, цинизм и фальшь.
Эксперт по инновациям Роберт Портер Линч так описывает процесс новаторства и роль доверия в нем:
Любые новации исходят от людей, которые мыслят по-разному: одна точка зрения сталкивается с другой, и из этого столкновения рождается что-то новое… Но наличие двух разных точек зрения не приводит автоматически к созданию чего-то нового, и разногласия чаще разрушают, чем создают (как противостояние между республиканцами и демократами, между новым и старым, между тем, как я хочу, и тем, как будет лучше для всех). Возникает вопрос: как усилить созидательный аспект взаимодействия противоположностей? Ответ состоит в доверии. Когда борьба противоположностей происходит в атмосфере доверия, их творческая энергия обоюдно подкрепляется, стимулируется. Такое гармоничное столкновение энергий называют синергией, и это зачастую неуловимое качество является очень важным для организации и для отношений между людьми.
В недоверчивом обществе стабильное новаторство невозможно.
Доверие порождает энергию не только в части вовлеченности и новаторства, но также в плане здоровья и благополучия. Одним из признанных показателей благополучия общества является ожидаемая продолжительность жизни. Все больше статистических данных указывают на существование корреляции между долголетием и доверием. Проще говоря, люди, которые доверяют окружающим, живут дольше; когда в обществе наблюдается массовое недоверие, средняя продолжительность жизни снижается. Например, исследование с участием 97 тысяч женщин показало, что среди тех, кому свойственны цинизм и крайняя степень недоверия, уровень смертности на 16 процентов выше, чем у остальных. В своей классической книге «Боулинг в одиночку» (Bowling Alone) Роберт Путнэм отмечает, что доверчивые люди не только живут дольше, но и отличаются более крепким здоровьем. Если проанализировать результаты многочисленных исследований, становится очевидной тесная взаимосвязь между уровнем доверия населения и уровнем здоровья и благополучия людей.
Благополучие нации и ее конкурентоспособность обусловлены одной наиважнейшей культурной характеристикой – уровнем доверия в обществе.
Доверие влечет радость
Под радостью мы понимаем счастье, удовлетворение, жизнерадостность. Для многих людей обретение счастья является самой главной целью.
Люди не всегда используют слово «радость», когда говорят о работе в атмосфере высокого доверия, но эту радость (или ее отсутствие) можно увидеть на их лицах. Когда люди говорят об отношениях, проникнутых недоверием, на их лицах читаются напряжение, тоска, боль, иногда даже страх. Когда же разговор заходит об отношениях доверительных, все меняется: глаза загораются, на губах появляется улыбка, человек оживляется и разговор фокусируется на благоприятных результатах, несущих с собой радость и счастье.
Доставляемая людям радость, как никакой другой фактор, составляет тайну успеха Virgin.
К счастью стремятся не только отдельные люди, но и нации. Это находит отражение в том, что если раньше успех страны измерялся почти исключительно величиной ВВП на душу населения, то теперь все большее распространение получает холистический подход, включающий в себя оценку счастья и благополучия и представляющий «сбалансированную систему показателей» в общенациональном масштабе.
К измерению этого социального компонента применялись разные подходы, включая концепцию «валового национального счастья», предложенную королем Бутана в 1970-е годы, индекс лучшей жизни и официально принятый ООН индекс человеческого развития. Согласно опросу, проведенному телекомпанией ВВС, 81 процент жителей Великобритании считает, что главная задача правительства – помочь людям стать более счастливыми, а не более богатыми.
Счастье общества – цель государства.
Канадский экономист Пол Хелливелл главным компонентом счастья – даже более важным, нежели материальный достаток и здоровье, – считает доверительные отношения. В книге «Преимущества счастья» (The Happiness Advantage) Шон Ачор указывает на то, что «социальные отношения являются лучшей гарантией улучшения самочувствия и снижения уровня стресса, антидотом к депрессии и рецептом высоких достижений». Ачор рассказывает об известном Гарвардском исследовании, в ходе которого отслеживались судьбы 268 мужчин со времени их поступления в Гарвард в конце 1930-х годов до наших дней. Результаты наблюдений показывают, что «есть одна-единственная черта, отличающая 10 процентов самых счастливых людей от всех остальных. Это сила их социальных отношений».
Основой прочных и продолжительных отношений является доверие, тогда как плохие отношения равносильны недоверию. Основываясь на результатах своих исследований, Пол Зак и Алам Фахар приходят к выводу, что «в то время, как увеличение дохода очень слабо ассоциируется с увеличением счастья, неврологические данные указывают на то, что существует двусторонняя обратная связь между счастьем и доверием».
Называться отношениями и быть долговечными могут только те отношения, в которых люди доверяют друг другу.
Интересно отметить, что самая счастливая нация в мире – датчане – отличается самым высоким уровнем доверия. Давайте посмотрим на соотношение между уровнями счастья и доверия в разных странах.
Доверие и счастье народов
Корреляция между доверием и индексом счастья по версии Gallup
От доверия также в значительной степени зависит уровень радости в коллективах и организациях в плане удовлетворенности служащих и способности компаний привлекать и удерживать таланты. Результаты исследования, проведенного в 2008 году Хелливеллом и Хуаном, показывают, что рост доверия внутри организации всего на 10 процентов оказывает на уровень удовлетворенности работников такое же воздействие, как 36-процентное повышение зарплаты!
В конечном счете рост доверия влечет не только количественные изменения в плане экономического процветания, но и качественные изменения энергии и радости. Соответствующие формулы просты, ясны и предсказуемы:
Преимущества, связанные со способностью людей доверять друг другу, проникают в каждый уголок, в каждую трещинку человеческой жизни; экономический аспект является, пожалуй, наименьшим из всех, но даже он неисчислим.
Доверие как принцип силы
Доверие напрямую связано с уровнем процветания, энергии и радости в нашей личной и профессиональной жизни, поскольку оно является фундаментальным и вечным принципом качества жизни, причем это касается не только жизни индивидов, но также жизни коллективов, организаций, обществ, отраслей и даже целых наций. Являясь катализатором, доверие играет важнейшую роль во всех аспектах жизни цивилизованного общества. Однако в большинстве своем мы осознаем значение доверия и нашу зависимость от него только тогда, когда утрачиваем его.
Из всех разрушений, причиняемых террористическими атаками, самым страшным является разрушение доверия. Мы вдруг начинаем бояться самых простых вещей, о которых прежде даже не задумывались. Несколько лет назад, когда в окрестностях Вашингтона завелся стрелок, терроризировавший местное население в течение нескольких месяцев, многие люди были настолько запуганы, что вообще не выходили из дома без крайней необходимости. Страх и недоверие усилились настолько, что люди стали избегать всякой «необязательной» деятельности, включая разного рода спортивные и культурные мероприятия.
Чем больше открытое общество подвергается воздействию терроризма, тем меньше в нем остается доверия и тем больше оборонительных стен и защитных рвов возводит вокруг себя открытое прежде общество.
Чтобы получить представление о том, насколько фундаментальной является природа доверия, попробуйте вообразить себе мир, в котором нет места этому важному чувству. Представьте, как бы вы вели машину, если бы не верили в добрые намерения и компетентность других участников движения, или как бы летали самолетами, если бы не доверяли навыкам пилотов и адекватности предпринимаемых мер безопасности, как бы вы легли на операционный стол, если бы не доверяли компетентности врачей и медперсонала, или как бы вступили в брак, если бы не верили, что партнер любит вас и заботится о вас. Одна из причин, по которым мы так тяжело переживаем измену, заключается в том, что мы воспринимаем доверие (пусть даже неосознанно) как важнейший принцип существования, как основу мироздания, видя в нем необходимое условие жизни и отношений.
Возрождение доверия в разгар кризиса
Хорошая новость и одновременно тот самый Великий Парадокс, которому посвящена данная книга, заключается в том, что в нашем недоверчивом мире есть люди, компании, отрасли и даже целые страны, которые, будучи «не от мира сего», подобно Мухаммаду Юнусу способствуют возрождению (в буквальном смысле) доверия, распространяя по всей планете процветание, позитивную энергию и радость. Мы называем этот процесс возрождением потому, что речь идет не о каком-то новомодном течении или технике, а о меняющем правила игры возрождении вечного принципа, приносящего людям не менее богатые дивиденды, чем эпоха Возрождения, начавшаяся в Европе в XIV веке и вознесшая человечество на новые высоты.
Вспомним историю магрибских купцов. В условиях социально-политического хаоса, наблюдавшегося в Багдаде в Х веке, многие арабские купцы эмигрировали в Магриб – область Африканского континента, заключенную между горами Атлас на юге и Средиземным морем на севере. Зная о богатейших возможностях развития бизнеса в Средиземноморском регионе и не желая потерять их из-за политического хаоса, они создали такую систему торговли, которая могла существовать без всякого государственного вмешательства. Эта система была основана на доверии. В книге «Точка отталкивания» Том Хейс пишет:
Выгода от участия в этом торговом альянсе была очевидной. Замечательно, что данная система, распространившаяся на большую территорию и включавшая в себя представителей разных народов и культур, базировалась, по существу, на рукопожатии [которое само по себе являлось знаком доверия, показывая, что в руке нет кинжала]. Поскольку в государстве Фатимидов решать деловые споры через обычные суды было хлопотно и дорого, не говоря уже о том, что зачастую они были коррумпированными и несправедливыми, магрибские купцы создали свою собственную судебную систему, прекрасно обходившуюся без участия государства. Тех, кто мошенничал или нарушал слово, подвергали публичному осмеянию и остракизму. От таких людей отворачивались, и никто не хотел иметь с ними дела. Боязнь оказаться в положении изгоя порождала необыкновенно эффективный механизм самодисциплины.
Проявляя взаимное доверие и применяя к нарушителям социальные санкции вместо юридических, магрибские купцы на протяжении нескольких веков оставались активнейшими участниками средиземноморской торговли.
Современные «магрибские купцы» продолжают существовать даже в условиях сегодняшнего кризиса доверия – причем их немало. Такие люди являются живым свидетельством того, что доверие несет процветание, позитивную энергию и радость, что тем, кто доверяет, живется лучше, чем тем, кто не доверяет. Один из современных «магрибских купцов» – Азим Премджи, президент Wipro, крупнейшей ИТ-компании Индии. Представление о том, какой уровень доверия принят в компании, дает следующая иллюстрация. Однажды утром Премджи разослал всем менеджерам Wipro сообщение о том, что он летит в Бангалор, где находится головной офис компании, чтобы провести собрание. В сообщении говорилось, что он не хотел бы отнимать у них много времени, но вопрос важный, поэтому необходимо, чтобы в его обсуждении приняли участие все руководители. Когда они собрались, Премджи объяснил, что генеральный менеджер компании покидает пост по причине неоправданного завышения своих командировочных расходов. Этот человек внес большой вклад в успех компании, и сумма, о которой шла речь, была не такой уж значительной, однако это вопрос принципа. Премджи заявил, что приехал для того, чтобы лично объяснить ситуацию, поскольку не хочет допустить возникновения каких-либо сплетен по поводу ухода генерального менеджера. При этом Премджи ясно дал понять, что любые попытки принизить заслуги генерального менеджера будут быстро и адекватно пресечены.
А вот другой пример. Как раз в то самое время, когда в парламенте Индии обсуждался предложенный правительством проект бюджета, в порт Мумбаи прибыла большая партия товара, ожидавшая таможенного оформления. Многие были уверены, что в результате обсуждения нового бюджета будут повышены таможенные пошлины, и таможенные чиновники рассчитывали погреть руки, предложив Wipro за небольшое вознаграждение ускорить оформление, чтобы успеть сделать это до принятия новых пошлин. Поскольку вопрос был деликатный, он дошел до самого президента. Премджи сказал своим помощникам: «Идите и убеждайте таможенников работать так, как они должны работать – быстро и не покладая рук. Но не платите им ни единой рупии. Если ничего не получится, не унывайте. Если в конечном счете нам придется заплатить увеличенную пошлину, ничего страшного. Мы заплатим. Но все должно быть сделано так, как полагается».
Премджи честен в своих поступках, поэтому ему доверяют. Журнал Time включил его в список 100 наиболее влиятельных людей мира, а Financial Times назвала Премджи одним из 25 человек, чья деятельность способствовала наиболее значимым и долговечным переменам в социальной, политической и культурной жизни мирового сообщества, а также радикальным образом изменила образ жизни и мышления людей.
Никто не может насладиться плодами успеха, если при этом он испытывает угрызения совести… Люди могут слушать то, что вы говорите, но верят они только вашим поступкам. Декларируемая вами система ценностей должна находить отражение в каждом из ваших поступков, чтобы ваше слово не расходилось с делом.
Еще один современный представитель «магрибских купцов» – Тони Шей, генеральный директор Zappos, – начал карьеру предпринимателя сразу после окончания колледжа в 1996 году: на паях с однокашником он создал компанию LinkExchange. Два года спустя они продали свою фирму компании Microsoft за 265 миллионов долларов. Почему они это сделали? По словам Шея, они продали компанию потому, что ее корпоративная культура пошла под уклон.
«Когда в нашей фирме работало 5-10 человек, – сказал он, – мы были по-настоящему воодушевлены, работали круглые сутки, спали прямо за рабочим столом и никогда не знали, какой сегодня день недели». Но, когда число сотрудников превысило сотню, Шею по утрам уже совсем не хотелось вставать.
Вот почему, когда Шей стал советником, инвестором, а затем и генеральным директором Zappos, его главным приоритетом было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы не только экономическое процветание, но также позитивную энергию и радость. Он сумел довести объем продаж компании от близкого к нулю до миллиарда долларов, и Zappos попала в список «100 лучших компаний-работодателей». И как же он умудрился добиться этого в условиях самого сильного за последние десятилетия экономического кризиса? В первую очередь за счет доверия, с которым он относился к своим служащим и клиентам.
Корпоративная культура Zappos выводит вопрос доверия на передний план. В своей книге «Доставляя счастье» Тони Шей пишет: «У нас нет готовых сценариев [для операторов колл-центра, обеспечивающих послепродажное обслуживание], поскольку мы доверяем своим служащим и не сомневаемся в том, что у них достаточно знаний и здравого смысла, чтобы должным образом помочь клиентам с их вопросами и проблемами». В отличие от большинства других колл-центров, здесь продолжительность звонка не регулируется, оператора никто не подгоняет, и он уделяет каждому клиенту столько времени, сколько сам считает нужным, чтобы тот остался доволен. Шей пишет: «Доверяйте своим операторам и расширяйте их полномочия. Верьте, что они стараются наилучшим образом обслужить клиентов, поскольку это действительно так. Апелляции к начальству в процессе обслуживания клиентов должны составлять редкое исключение».
Zappos также доверяет и покупателям, предоставляя им возможность заказать любую обувь, опробовать ее, а затем при желании вернуть – причем стоимость доставки бесплатная в обе стороны и максимальный срок возврата составляет 365 дней. Компания во всех отношениях ведет себя так, чтобы внушать доверие. Например, в мае 2010 года на партнерском сайте 6pm.com, продающем продукцию Zappos, произошла программная ошибка, в результате чего на протяжении шести часов любая обувь предлагалась не дороже чем за 49,95 доллара. Поскольку в перечне продукции компании есть товары, цена которых исчисляется тысячами долларов, эта ошибка обернулась для нее огромными убытками. Тем не менее компания не стала оспаривать цены, которые были ошибочно указаны на сайте.
Хотя мы не сомневаемся в том, что для наших покупателей это была очень выгодная сделка, произошла ошибка, и продажа такого количества товаров практически за бесценок принесла нам большие убытки (более 1,6 миллиона долларов). Однако это была наша ошибка. Мы подтверждаем правомочность всех покупок, сделанных на сайте 6pm.com в этот период времени. Мы извиняемся перед всеми, кого, быть может, сами не желая того, ввели в заблуждение, и надеемся, что вы все останетесь нашими покупателями. Экономьте и улыбайтесь.
В успехе этой компании больше всего впечатляет то, что он был достигнут в период сильнейшего экономического спада. И речь идет не только о финансовых результатах, хотя они, конечно, внушительные. Для Шея самыми главными результатами, достигнутыми компанией, являются позитивная энергия и радость. Более того, сам смысл существования компании он видит в том, чтобы доставлять людям (служащим, покупателям, партнерам) счастье. Девиз компании в этом отношении ясен и прост: «Цель Zappos – доставлять миру счастье».
Когда тебе по праву доверяют, это огромное удовольствие.
Wipro и Zappos – лишь две из тысяч организаций, которые своей активной деятельностью способствуют возрождению доверия в современном мире.
Датская компания LEGO доверяет своим покупателям в том смысле, что предоставляет им возможность придумывать, разрабатывать и собирать свои собственные комплекты кубиков. По мнению руководителей компании, бренд LEGO в такой же мере принадлежит покупателям, как и акционерам.
Компания Amazon демонстрирует доверие к покупателям, предоставляя им неподражаемое онлайн-обслуживание, в том числе выступая в качестве посредника для других продавцов и порой даже идя на беспрецедентные скидки, чтобы обеспечить покупателям максимальные возможности выбора. Основатель Amazon Джефф Безос говорит: «Если людям нравится у вас покупать, потом они рассказывают об этом друг другу. Сарафанное радио обладает огромной силой».
Медицинские центры, входящие в систему Geisinger Health System, проявляют доверие к своим пациентам, предлагая такую услугу, как «хирургия с гарантией»: заранее устанавливается фиксированная цена на весь комплекс процедур, связанных с коронарным шунтированием, включая предоперационный, послеоперационный уход и реабилитационное обслуживание на протяжении трех месяцев. Такой подход привел к улучшению результатов данного вида хирургического вмешательства по всем параметрам.
Рестораны шведской сети Max Hamburger указывают в меню информацию о том, какое количество углерода попадает в атмосферу при приготовлении различных блюд, что позволяет клиентам, озабоченным состоянием окружающей среды, делать осознанный выбор. Подобная прозрачность, а также отменный вкус предлагаемых посетителям сэндвичей привели к тому, что Мах девять лет подряд удерживает верхнюю строчку в рейтинге удовлетворенности клиентов.
Тысячи организаций и команд не только выстраивают доверительные отношения со своей клиентурой, но и в поте лице трудятся над созданием корпоративной культуры, подразумевающей высокое доверие к персоналу. Индийская группа компаний Tata создает такую культуру для 400 тысяч своих служащих под девизом «Руководство через доверие». Эта установка на доверие находит отражение и в миссии компании («улучшать качество жизни обслуживаемых территорий»), и в кодексе поведения, и в благотворительной деятельности.
В 2003 году компания IBM подняла уровень доверия в своем трудовом коллективе на новую высоту, пригласив 319 тысяч своих служащих по всему миру принять участие в трехдневном обсуждении корпоративной системы ценностей. Одна из трех выбранных ценностей звучала так: «доверие и личная ответственность во всех взаимоотношениях». Сегодня IBM служит образцом доверия к своим служащим, охотно допуская гибкий рабочий график и дистанционный режим работы, что позитивно сказывается на производительности труда и лояльности работников.
Компания General Mills демонстрирует доверие к персоналу посредством приверженности принципам социальной ответственности, реализуя многочисленные инициативы в данной области. Благодаря этим мерам генеральный директор компании в 2010 году стал едва ли не самым популярным боссом в Америке: его деятельность встретила одобрение 100 процентов работников.
Канадская строительная компания Dalton устанавливает доверительные отношения с работниками, а затем переносит их на отношения с торговыми партнерами, благодаря чему она становится локомотивом восстановления доверия во всей отрасли.
Медицинский центр Virginia Mason в Сиэтле создает доверительные отношения в коллективе при помощи специального договора, благодаря которому зачастую напряженные отношения между врачами и администрацией, присущие многим лечебным учреждениям, трансформируются в доверительные отношения, построенные на четко сформулированных ожиданиях и взаимной отчетности. Созданная в центре культура высокого доверия неизбежно влечет за собой повышение качества обслуживания пациентов.
Участие в возрождении доверия принимают также правительственные органы и общественные организации. В рамках борьбы с поразившей страну коррупцией власти Индонезии открыли сеть «честных кафе», где посетители, расплачиваясь за съеденное и выпитое, бросают деньги в пластиковые ящики. Согласно статье, опубликованной в New York Times, «перекладывая ответственность за правильность расчета на самих посетителей, эти кафе заставляют людей постоянно думать о том, честно ли они себя ведут, и внушать чувство вины, если это не так». Эти кафе имели успех, и к настоящему времени их число в 23 провинциях Индонезии превысило 7 тысяч. Если в 1995 году по уровню восприятия коррупции Индонезия занимала самое последнее место среди всех стран мира, то в 2010 году она поднялась на 110-е место из 178. Также многие считают, что «честные кафе» внесли большой вклад в рост популярности Сусило Юдойоно, первого демократически избранного президента Индонезии, который продвигал их идею в рамках массированной антикоррупционной кампании.
Доверие и рост социальной ответственности
Стремясь возродить доверие, люди и организации все шире принимают идею корпоративной социальной ответственности, которая, по существу, сводится к проявлению уважения к трем важнейшим факторам: людям, планете и прибыли. Смысл в том, что плоды высокого доверия (процветание, позитивная энергия и радость) могут быть стабильными только тогда, когда организации действуют на благо всех заинтересованных сторон, а не только своих владельцев и акционеров.
Выдающимся поборником такого изменения в мировоззрении является генеральный директор PepsiCo Индра Нуи, под руководством которой компания стремится «обеспечивать стабильный рост, инвестируя силы и средства в более благополучное будущее для людей и планеты» в согласии со своим манифестом: «Успех во имя высокой цели». Подобное смещение фокуса внимания наблюдается и во многих других компаниях и даже целых отраслях: там, где раньше все мысли были только о прибыли, теперь больше думают о людях и окружающей среде, ставя перед собой цель принести процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам. Эти мировоззренческие перемены критически важны для успеха в условиях, когда все большее число людей во всем мире начинает понимать, что отдельные индивиды и организации не могут просто заниматься своим делом, не обращая никакого внимания на окружающий мир. И все в большей мере доверие и сопряженные с ним блага достаются именно тем индивидам и организациям, которые устойчиво демонстрируют социальную ответственность.
Право осуществлять свою деятельность любая компания получает от общества, а значит, она в долгу перед ним. Гнаться за краткосрочными производственными и финансовыми результатами недостаточно. Эти результаты должны быть связаны с какой-то более высокой целью; в противном случае они очень скоро сойдут на нет… Компания может преуспевать в долгосрочной перспективе только в том случае, если преуспевает и то общество, в котором она функционирует.
Движение за социальную ответственность бизнеса принимает разные формы и находит все больше откликов среди предпринимателей. Например, помимо основания системы микрокредитования, лауреат Нобелевской премии мира Мухаммад Юнус первым в мире сознательно основал многонациональный социальный бизнес, то есть бизнес, с самого начала создаваемый с целью решения социальных проблем, где акционеры не получают никаких дивидендов, а вся прибыль направляется на совершенствование продуктов и услуг, а также на то, чтобы сделать их более доступными. Соответствующий план родился во время состоявшегося в октябре 2005 года делового завтрака с Франком Рибу, президентом и генеральным директором компании Danone (изготавливающей и продающей йогурты и другие продукты). Рибу был наслышан о деятельности Юнуса и пригласил его вместе позавтракать, чтобы познакомиться поближе и узнать его мнение о том, как компания Danone могла бы помочь бедным. Когда Юнус предложил создать совместное предприятие с участием банка Grameen и компании Danone с целью производства полезных для здоровья продуктов, которые могли бы разнообразить рацион питания бангладешских детей, Рибу встал, пожал ему руку и сказал: «Давайте так и сделаем». Юнус, удивленный столь стремительной реакцией, решил, что, может быть, его неправильно поняли, и еще раз медленно повторил свое предложение.
«Я понял! – ответил Рибу. – И я пожал вам руку, поскольку вы сказали мне, что в банке Grameen принято доверять клиентам и кредиты выдаются без всяких юридических бумаг, на основе одного только рукопожатия. Я лишь хочу последовать вашей системе. Мы пожали друг другу руки, и, значит, дело сделано». Все еще неуверенный в том, что Рибу до конца понимает, в какое дело он ввязывается, Юнус принялся объяснять, что это должен быть именно социальный бизнес: что товары будут отпускаться по ценам, обеспечивающим жизнеспособность бизнеса, но ни на какие дивиденды инвесторы рассчитывать не могут, поскольку все прибыли будут возвращаться в бизнес, чтобы «делать еще больше добра миру». Рибу тут же согласился со всем сказанным, и они снова пожали друг другу руки.
Первый завод, принадлежащий совместному предприятию Grameen-Danone, был построен в Бангладеш в 2006 году, и ныне его продукция распространяется через огромную торговую сеть, включающую более 1600 магазинов. Состояния финансовой самодостаточности компания достигла в 2010 году, одновременно реализуя свои социальные цели, которые заключаются в создании сотен рабочих мест и обеспечении доступной и питательной едой полуголодных детей Бангладеш.
Билл Гейтс, соучредитель компании Microsoft и крупнейшего в мире частного благотворительного фонда, носящего его имя, к вопросу об учете интересов всех сторон подходит с позиции созидательного капитализма. В своем обращении к выпускникам Гарвардского университета в 2007 году он сказал:
Мы можем добиться того, чтобы рыночные силы больше работали в интересах бедных, если сможем развить концепцию созидательного капитализма – если сумеем расширить поле действия рыночных сил, чтобы большее число людей могли получать прибыли или, по крайней мере, чтобы меньшее число людей страдали от худших форм неравенства, присущих капитализму. Мы можем также оказать давление на правительства разных стран с той целью, чтобы они пускали деньги, получаемые от налогоплательщиков, в первую очередь на нужды самих налогоплательщиков.
Если мы сумеем найти подходы, которые отвечают потребностям бедных и одновременно приносят прибыли бизнесу и голоса политикам, значит, мы найдем надежный способ уменьшить неравенство в мире. Это задача, у которой нет конечного ответа. Ее невозможно решить раз и навсегда. Но сознательные усилия, прилагаемые к тому, чтобы все-таки найти решение данной проблемы, изменят мир к лучшему.
Об этом движении написано много. Достаточно упомянуть книги «Конец бедности» Джеффри Сакса из Колумбийского университета и «Богатство в основании пирамиды» (The Fortune at the Bottom of the Pyramid) К. К. Прахалада из Мичиганского университета. Прахалад описывает это движение не просто как социальное, но и как то, в котором скрываются очень большие экономические возможности для тех, кто готов заняться бизнесом ради достижения социальных целей. Подзаголовок книги Прахалада («Искоренение бедности при помощи прибылей») отражает конвергенцию экономических и социальных благ, в результате чего возникает та самая третья альтернатива, подход, отмеченный высоким уровнем доверия.
Все больше и больше осознавая важность ответственного отношения к обществу и к планете Земля, отдельные люди и целые предприятия стремятся к тому, чтобы их поведение отражало это растущее понимание и внушало доверие. Предприятия достигают этой цели, стараясь принести процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам, а не только владельцам бизнеса. И этот мировоззренческий сдвиг вызывает в памяти универсальную миссию, которая была разработана в Центре лидерства Кови еще в 1980-е годы и состояла из девяти слов: «Повышать экономическое благополучие и качество жизни всех заинтересованных сторон». Это была одна из наших первых попыток расширить фокус внимания бизнесменов, чтобы они думали не только о себе, не только об акционерах и инвесторах, но и обо всех людях, чьи интересы так или иначе затрагивает их деятельность, и чтобы речь шла не только о финансовой прибыли (процветании), но и о благополучии и качестве жизни (позитивной энергии и радости).
Если вы не заручитесь доверием общества, которому служите, ваша бизнес-модель в долгосрочной перспективе окажется нежизнеспособной.
И один в поле воин
Судя по представленным вам иллюстрациям, Великий Парадокс, о котором мы вели речь в данной главе, – это феномен совершенно реальный. Даже в условиях жесточайшего кризиса доверия мы являемся свидетелями возрождения этого важного чувства. На каждого Берни Мейдоффа находится свой Мухаммад Юнус. На каждого Кена Лея и Джеффа Скиллинга из Enron находятся Уоррен Баффет и Чарли Мангер из Berkshire Hathaway, а на каждого Рамалингу Раджу из Satyam (индийская версия Enron) – Азим Премджи из Wipro.
Работая с индивидами, командами и организациями по всему миру, мы снова и снова видим, как те, кто предпочитает жить и работать на основе доверия, наслаждаются всеми благами процветания, позитивной энергии и радости. И это относится не только к отдельным людям, но также к организациям и целым обществам, выбирающим путь доверия. В конечном счете и один в поле воин. Даже один человек способен переломить ситуацию. Одна команда способна переломить ситуацию. Одна организация способна переломить ситуацию. Одна страна способна переломить ситуацию. В сегодняшнем мире любой поступок способен поднять волну, которая распространяет блага процветания, позитивной энергии и радости все шире и шире, постепенно охватывая всю планету.
Вопросы для размышления
– Каков ваш нынешний уровень процветания? Позитивной энергии? Радости?
– Каким образом отношения, построенные на доверии, могли бы улучшить вашу личную жизнь в этих аспектах? Жизнь вашей команды? Вашей организации? Вашей страны?