Знать много еще не значит быть умным; разум – это не только знания, но еще и способность рассуждать.
Доверять или не доверять: вот в чем вопрос.
Стивен:
Недавно меня пригласили в одну из тех сотен школ, где ученики начальных классов изучают принципы лидерства в рамках учебной программы «Воспитай в себе лидера». Волнуясь, я вошел в актовый зал, где меня дожидались около 500 детей. У них были счастливые, сияющие лица, излучавшие огромное количество позитивной энергии и радости. После моего выступления они получили возможность задать мне вопросы, причем вопросы были просто великолепные: «Как завоевать доверие?», «Как восстановить доверие?», «Как построить доверительные отношения с друзьями?» Я отвечал, и мне очень понравилось общаться с этими удивительными детьми – но лишь до тех пор, пока один пятиклассник не задал мне вопрос: «А как узнать, можно ли доверять человеку?»
Сначала я хотел ответить так, как ответил бы во время презентации или в любой другой обстановке: «Исходите из предпосылки, что людям можно доверять, пока они не докажут обратное». Но, заглянув в глаза этим детям, я подумал: «Минутку! Они же совсем маленькие. Многие каждый день ходят из школы домой без сопровождения. Мало ли злых людей может встретиться на их пути? Родители и учителя наверняка приучают их остерегаться незнакомцев, и это разумно, потому что последствия излишней доверчивости в их возрасте могут быть слишком тяжелыми».
Поскольку я оказался не подготовленным к заданному вопросу в таком контексте, то ответ, который я в итоге дал, был, наверное, не самым лучшим. Я сказал: «Вот здесь вы и должны проявить весь свой ум. Нельзя доверять всем и каждому. Доверять можно родителям, учителям, большинству друзей. Тем не менее вы всегда должны проявлять осторожность. Необходимо прислушиваться к внутреннему голосу и остерегаться людей, у которых могут быть недобрые намерения». По существу, я постарался поддержать те же самые идеи, которые наверняка внушали им учителя и родители. Хотя мне хотелось побудить их к большему проявлению доверия в жизни, я, безусловно, не хотел допустить, чтобы они встали на очень опасный путь слепого доверия, и потому избрал более осторожный подход.
Размышляя впоследствии об этом событии, я понял, что, хотя программа «Берегитесь незнакомцев» наверняка важна и дети должны назубок знать ее положения, она может превратиться в большую проблему, если станет основой для мировосприятия в зрелом возрасте, иначе говоря, если программа, призванная защитить наших детей от 5 процентов людей, которым действительно нельзя доверять, станет препоной для продуктивного общения и взаимодействия с остальными 95 процентами. Программа «Берегитесь незнакомцев» опасна тем, что может с юных лет запрограммировать нас на подозрительность и недоверчивость во всех взаимоотношениях. Если мы, став взрослыми, не удосужимся пересмотреть и переписать эту программу и будем продолжать относиться с недоверием и подозрительностью к каждому встречному, то о сотрудничестве, партнерстве, вовлеченности можно будет забыть, не говоря уже о по-настоящему глубоких отношениях, без которых жизнь человека остается бедной и серой. Кроме того, мы лишаем себя процветания, позитивной энергии и радости, которые приходят только с доверием, причем касается это как личной, так и профессиональной жизни.
Так откуда же нам знать, кому можно доверять? Как при этом не обжечься? Какая степень проявления данного качества является разумной, если мы хорошо знаем, что доверять можно далеко не всем? Прежде чем мы попытаемся в общих чертах ответить на эти вопросы, давайте обратимся к примерам компаний, которые их для себя уже вроде бы решили.
Когда Мег Уитмен в 1998 году согласилась занять пост генерального директора eBay, она объяснила этот шаг тем, что ее «увлекла сила доверия». Компания eBay, основанная Пьером Омидьяром, с самого начала познала огромный успех. Сегодня ее рыночная капитализация превышает 35 миллиардов долларов; 235 миллионов зарегистрированных пользователей (продавцов и покупателей) ежедневно совершают на eBay более миллиона сделок.
Каким же образом компании удалось достичь такого успеха, почему именно ее услугами предпочитают пользоваться миллионы не знакомых друг с другом людей, желающих что-нибудь купить или продать? Причина заключается в том, что компания была построена на твердой вере Омидьяра в то, что «большинство людей – люди в основном хорошие». Вот что говорит на этот счет Уитмен:
С тех пор прошло более десяти лет, но я до сих пор считаю, что Пьер был прав: фундаментальная причина успеха eBay заключается в том, что люди по природе своей добропорядочны. Это они, наши пользователи, построили eBay, а мы лишь снабдили их необходимыми инструментами. Готовность, с которой люди доверяют компании, а значит, и друг другу, стала основой нашего успеха.
Означает ли это, что eBay функционирует на основе слепого доверия? Вовсе нет. Вновь слово Уитмен:
Допущение Пьера состояло не в том, что все люди хороши, а в том, что большинство из них люди в основном хорошие. Я согласна, что даже в такой форме это достаточно оптимистичное утверждение, но давайте внесем ясность: создавая eBay, мы вовсе не прятали голову в песок. Мы не пытались игнорировать тот факт, что время от времени мошенники и негодяи на eBay все-таки проникают и творят свои черные дела. Совсем наоборот, мы потратили немало сил и средств на создание специальной службы безопасности, своего рода полиции сайта. Мы разработали программное обеспечение, выявляющее признаки торговли контрафактными товарами, нелегальных сделок и просто неприемлемого поведения пользователей, например когда один пользователь присваивает цифровое фото другого пользователя на аукционной странице. Но с первого же дня всем было ясно, что такого рода нарушители составляют незначительное меньшинство пользователей.
Фундаментальным элементом исповедуемого eBay подхода является наличие саморегуляции, подобной той, которой пользовались еще в Х веке магрибские купцы. Все сделки, совершаемые на eBay покупателями и продавцами, являются абсолютно прозрачными, и после каждой сделки человек оставляет отзыв о своем партнере прямо на сайте. Из таких отзывов складывается репутация каждого из пользователей, от которой зависит то, насколько он достоин доверия в глазах других пользователей. Чем выше репутация пользователя, тем больше у него шансов найти партнера для заключения желаемой сделки. Если же репутация негативная и достигает некоего нижнего предела, программа автоматически лишает такого пользователя возможности торговать на eBay. Кроме того, eBay стимулирует создание групп, сообществ пользователей в разных категориях, чтобы они присматривали друг за другом и выявляли нелегальные сделки или случаи мошенничества.
В книге «Точка отталкивания» Том Хейс замечает:
Если бы мы были уверены, что нас непременно обманут или, по крайней мере, могут обмануть на eBay, мало кто из нас решился бы торговать там. Но мы все-таки доверяем, и не только самому сайту eBay как посреднику, но также сообществу пользователей данного сайта. Это сообщество является самоуправляемым, саморегулирующимся. Продавцы и покупатели зарабатывают репутацию, и репутация там имеет большое значение. Разумеется, разовые случаи мошенничества могут иметь место, но сама система таких мошенников очень быстро отлавливает и нейтрализует.
Тему продолжает социолог Питер Коллок:
Многие участники аукционов сообщают, что они больше склонны торговать с пользователями, имеющими более высокий рейтинг, или даже что они торгуют исключительно с теми, у кого высокий рейтинг. В этом смысле у пользователей появляется возможность создавать себе имя, пользующийся особым доверием и спросом бренд, который помогает не только больше продавать, но и запрашивать более высокую цену… Даже несколько отрицательных отзывов способны сильно подмочить репутацию пользователя, поэтому те, кто часто пользуется услугами интернет-аукциона, стараются беречь свою репутацию как зеницу ока, честно и своевременно выполняя свои обязательства.
К удивлению скептиков, из 2 миллионов аукционов, проведенных на eBay за первые два года существования сайта, только в 27 случаях было заподозрено мошенничество, о чем сразу же были поставлены в известность правоохранительные органы для проведения соответствующих мероприятий. Даже сегодня, когда объем сделок (а значит, и число мошенничеств) неимоверно возрос, менеджеры eBay не позволяют относительно малочисленным недобросовестным пользователям, злоупотребляющим доверием огромного большинства добросовестных пользователей, подорвать доверие к системе в целом. Бизнес-модель сайта все же ориентируется на подавляющее большинство людей, которым можно доверять. А тех сравнительно немногих, кому доверять нельзя, менеджеры сайта всеми силами стараются изобличать и изолировать. Цель компании состоит в повышении уровня доверия среди продавцов и покупателей и в повышении доверия к системе в целом. Когда Омидьяра в 2005 году спросили, какой самый важный урок он извлек из опыта существования eBay, Пьер ответил: «Главным уроком для меня стал тот замечательный факт, что 135 миллионов [ныне уже 235 миллионов] человек способны доверять совершенно незнакомым людям».
Еще одна фирма, научившаяся лавировать в этом недоверчивом мире, – Netflix, занимающаяся прокатом DVD и видеозаписью под заказ и имеющая более 20 миллионов подписчиков в США и Канаде. Как и eBay, Netflix строит свою деятельность на той предпосылке, что почти всем людям можно доверять. Подписчики платят определенную сумму ежемесячно, и за это получают по почте определенное количество DVD, которые после просмотра должны вернуть. Хотя часть дисков теряют или крадут, в подавляющем большинстве клиенты компании проявляют себя как честные и добросовестные люди, что позволяет ей успешно продвигать и расширять свою модель бизнеса вопреки недобросовестным подписчикам. Более того, так же как и eBay, руководство Netflix активно использует сложную систему контроля, которая отслеживает всякую подозрительную активность и выявляет недобросовестных клиентов (чьи аккаунты аннулируются) и почтовых работников (против которых выдвигаются обвинения). Хотя изобличить всех нарушителей невозможно, остается только изумляться тому, как мало на самом деле возникает проблем в этой системе высокого доверия, где тысячи почтовых служащих еженедельно отправляют миллионы DVD.
Еще один яркий пример – L. L. Bean, компания с оборотом в 2 миллиарда долларов, специализирующаяся на торговле через интернет и по каталогам одеждой и товарами для спорта и туризма. Она славится высочайшим уровнем сервиса, основу которого составляют не имеющие себе равных гарантийные обязательства, и клиенты отвечают ей преданностью и доверием. Гарантийные обязательства таковы:
Мы гарантируем, что наша продукция на 100 процентов обеспечивает потребности покупателей. Если в каком-то отношении полученный товар вас не удовлетворяет, верните его нам. Мы хотим, чтобы все, что вы получаете от компании L. L. Bean, полностью вас устраивало.
В этой гарантии особенно примечателен тот факт, что вопрос о том, насколько продукция удовлетворяет потребностям покупателей, предоставлено решать самим покупателям, и гарантия предоставляется не на месяц и даже не на год. Срок действия гарантии вообще не ограничен. Нынешний президент компании и внук самого Л. Л. Бина Леон Горман так прокомментировал гарантию, которая впервые была предложена покупателям еще в 1968 году: «Если мы хотим, чтобы покупатели доверяли нам, покупая наши товары по почте, мы должны доверить им самим решать, удовлетворяет ли их наша продукция, на протяжении всей их жизни».
Нетрудно представить, как легко покупатели могли бы злоупотребить доверием фирмы. И в некоторых случаях, впрочем, крайне редких, действительно приходится сталкиваться с такими злоупотреблениями, после чего счет злоупотребившего доверием покупателя закрывается. Один из менеджеров компании объяснил нам: «С нашей стороны это вовсе не слепое доверие. Иногда нам приходится – очень неохотно – просить отдельных покупателей отказаться от наших услуг и покупать одежду у кого-нибудь другого. Но в целом злоупотреблений очень мало, и это замечательный факт. Наши клиенты ценят и уважают честное исполнение нами гарантийных обязательств и сохраняют лояльность по отношению к нам. Им нравится, когда им доверяют. Особенно это важно в нынешние трудные времена, когда днем с огнем приходится искать компании, которым действительно можно доверять».
Изучая примеры компаний eBay, Netflix и L. L. Bean, нетрудно заметить, что доверие, проявляемое ими, слепым не назовешь. Но и недоверием это назвать нельзя. Это разумное доверие.
Что же такое разумное доверие?
Разумное доверие – это здравомыслие. Это то, что позволяет нам проявлять высокое доверие в недоверчивом мире, сводя к минимуму риск и раскрывая перед нами максимум возможностей, даруемых доверительными отношениями. Разумное доверие складывается из двух ключевых факторов:
1) склонности к доверию и 2) анализа.
Склонность к доверию – это предрасположенность, желание, стремление доверять людям. Как уже отмечалось, предрасположенность к доверию у маленьких детей обычно очень высока. С возрастом на эту склонность могут оказывать воздействие личный жизненный опыт и воспитание. Однако наш опыт работы с людьми и организациями свидетельствует о том, что с годами эта предрасположенность может не только убывать, но и восстанавливаться и даже усиливаться, особенно когда люди видят, насколько полезным может быть функционирование в режиме высокого доверия в современном мире.
Склонность к доверию (то есть готовность доверять осознанно и целенаправленно) является важнейшим фактором разумного доверия, но только в том случае, если она сочетается с самым тщательным анализом. Именно она является фундаментом доверительных отношений. Это не значит, что анализом можно пожертвовать. Мы просто откладываем его до поры до времени исходя из предположения, что «большинство людей – люди в основном хорошие». Мы поступаем так потому, что это открывает перед нами целый мир новых возможностей.
То, что мы изначально предрасположены доверять, не означает, что в конечном счете мы обязательно доверимся (или не доверимся) какому-то человеку – особенно после того, как проведем анализ ситуации. Но это значит, что мы допускаем для себя такую возможность. Ведь если исходить из недоверия, то и возможностей никаких не видно. Это то же самое, что смотреть на реку без поляризованных солнцезащитных очков.
После одного из семинаров к нам подошел слушатель, оказавшийся юристом, и сказал: «Даже не могу поверить, что это случилось со мной! Я только сейчас понял, что всегда смотрел на мир сквозь призму недоверия. К этому приучила меня профессия. Иногда такой подход был оправдан, но в большинстве случаев он дорого мне обошелся. Особенно дорогую цену за свою недоверчивость я заплатил в личных отношениях. Запрограммированный на подозрительность, я упускал в жизни массу возможностей для создания счастливых и полных позитивной энергии отношений. Только теперь я вижу, сколько потерял».
Для таких людей, как Мухаммад Юнус, и таких предприятий, как eBay, Netflix и L. L. Bean, возможности воистину безграничны. Они построили свой бизнес с опорой на те 95 процентов людей, которым можно доверять (а не на те 5 процентов, которым нельзя доверять), и вкусили плоды взаимного высокого доверия. В условиях глобального возрождения доверия такое восстановление утраченной с годами склонности доверять можно считать личным ренессансом, или пробуждением, прозрением.
Если бы фокус нашего внимания ограничивался только склонностью доверять, это привело бы нас к слепому доверию, и нам приходилось бы постоянно обжигаться. Но склонность к доверию необходимо сочетать с серьезным анализом. Поэтому успешные люди и организации, даже имея сильную предрасположенность к доверию, стараются в зависимости от ситуации и контекста создать своеобразный запас прочности, чтобы защититься от пресловутых 5 процентов (или около того) недобросовестных клиентов. Например, упоминавшаяся выше система торговли на сайте eBay построена на прочном фундаменте прозрачности и обратной связи; она стимулирует участников торгов самостоятельно обеспечивать порядок на сайте, изолируя недобросовестных пользователей. Помимо этого, на сайте имеются хитроумные программные средства выявления ненадлежащего поведения, мошенничества или торговли контрафактной продукцией. Иными словами, менеджеры сайта берут на себя полицейские функции, оберегая добросовестных пользователей от недобросовестных. В общем, с одной стороны, эта система построена на доверии, а с другой – речь идет явно не о слепом доверии. При всей своей предрасположенности к доверию руководители сайта не забывают и о тщательном анализе. То же самое можно сказать о компаниях Netflix и L. L. Bean.
Доверяй, но проверяй.
Если склонность доверять идет от сердца, то анализ является функцией разума. Под анализом понимается способность принять во внимания возможные последствия доверия, то есть оценить степень риска. Анализ является таким же важным компонентом разумного доверия, как и склонность доверять, но здесь тоже надо знать меру. Оба компонента должны компенсировать и сдерживать друг друга. В противном случае – если начнете анализировать ситуацию, не имея изначально большой склонности доверять, – вы так углубитесь в анализ, что результат ваших умозаключений можно будет без труда предугадать. Вы найдете всевозможные причины не доверять отчетам, начальству, партнерам, клиентам, поставщикам, коллегам и даже своей семье. Анализ необходим, но недостаточен, и в большинстве случаев он должен играть вторую скрипку. К счастью, современные информационные технологии значительно упрощают задачу анализа, облегчая реализацию принципов разумного доверия.
В рамках разумного доверия анализ включает в себя оценку трех важнейших переменных:
1. Возможности ситуации (что и кому вы намереваетесь доверить).
2. Риск (чего следует остерегаться).
3. Надежность (характер и компетентность людей, которым вы собираетесь что-то доверить).
Давайте рассмотрим каждый элемент в отдельности.
Переменная 1. Возможности ситуации. Анализ ситуации сводится к тому, чтобы четко разобраться, в чем и кому вы собираетесь довериться. Вы доверяете кому-то работать дистанционно? Заключить сделку от вашего имени? Возглавить проект? Стать вашим партнером в цепочке поставок? Компания Netflix, например, доверяет своим клиентам, полагаясь на то, что они вышлют обратно полученные DVD. А банк Grameen верит, что заемщики обязательно вернут кредиты.
Переменная 2. Риск. Жизнь полна риска. Избежать его невозможно. Доверие означает риск, и недоверие тоже означает риск. Цель разумного доверия состоит в том, чтобы рисковать с умом – доверять так, чтобы со временем поднять уровень процветания, позитивной энергии и радости до максимума. Чтобы этого добиться, необходимо научиться оценивать степень риска, отвечая на следующие вопросы:! Каковы возможные варианты исхода?
– Какова вероятность каждого варианта?
– Насколько эти варианты важны?
Для контраста давайте сравним степень риска в двух разных ситуациях. Слушателем одного из наших семинаров был капитан атомной подводной лодки, и он задал такой вопрос: «На атомной подводной лодке есть процедуры, предусматривающие любой поворот событий. В уставе расписана даже процедура пользования санузлом. Считаете ли вы это проявлением недоверия и должны ли мы отказаться от большинства из этих процедур?» «Нет, – ответили мы. – Дело в том, что в условиях атомной подводной лодки риск слишком велик, чтобы пускать что-либо на самотек. Существование этих процедур указывает на то, что риск учтен, что он уважается, и это лишь повышает уровень доверия».
Во время другого семинара, проводившегося где-то за границей, свою историю рассказал один банковский служащий. Маленькая дочка как-то спросила его: «Как живут люди в Америке?» Отец ответил ей: «Там на улицах стоят автоматы, торгующие газетами. Когда ты бросаешь монетку, дверка автомата приоткрывается, ты достаешь газету, и дверка снова закрывается. И никто не следит за тем, чтобы ты не взял несколько газет сразу». «Ого!» – удивленно воскликнула дочь. Она никак не могла поверить, что людям настолько доверяют.
Эти два примера задают предельные границы риска, связанного с доверием. Поэтому, чтобы оценить степень риска, задайте себе вопрос: «К какой ситуации ближе данная ситуация – с подводной лодкой или с газетным автоматом?»
Цивилизованность складывается из двух компонентов: быть щедрым, даже когда щедрость стоит дорого, и доверять, даже когда есть риск.
В упоминавшейся выше программе «Берегитесь незнакомцев» повышенные меры предосторожности оправданны, потому что риск очень велик. Даже если один ребенок пострадает, это уже слишком много. В такой ситуации разумное доверие предполагает осуществление необходимых защитных мер. Однако необходимо также приучать детей к мысли, что люди в большинстве своем добрые и хорошие, чтобы с годами недоверие не стало господствующей парадигмой в их сознании.
Реализуя свою программу микрокредитования, Мухаммад Юнус считал риск незначительным, даже несмотря на то, что заемщики не вносили ничего в залог. Хотя банки и финансовые советники не соглашались с ним, он верил, что большинство людей вернут деньги, и его убежденность оправдалась на 98 процентов. Тем не менее Юнус позаботился о создании групп взаимной поддержки, где заемщики не только поддерживали друг друга, не только помогали друг другу, но и следили за тем, чтобы каждый член группы вел себя ответственно, поскольку в противном случае страдала репутация всех ее участников.
В последние годы возникают фирмы, смысл существования которых состоит в том, чтобы помогать предпринимателям снижать риск, резко возросший в условиях глобализации и информационных технологий. Один из примеров – фирма VeriSign, которая облегчает жизнь своим клиентам, проверяя законность и безопасность различных интернет-сайтов. Исследования показывают, что наличие на корпоративном веб-сайте «печати доверия» от VeriSign способствует росту количества сделок, осуществляемых через сайт, на 10–34 процента. Еще один пример – компания PayPal, которая держит номера кредитных карт и банковских счетов своих 87 миллионов клиентов по всему миру на абсолютно безопасном сайте, что позволяет значительно облегчить и ускорить расчет за покупки, осуществляемые через интернет, не рискуя стать жертвой мошенников. Польза для покупателей-плательщиков очевидна, но и продавцы товаров и услуг чувствуют себя гораздо более уверенно, зная, что платежам, поступающим через систему PayPal, можно доверять.
Мы являемся свидетелями бурного роста индустрии доверия.
Переменная 3. Надежность. Надежность и добросовестность человека (в том смысле, насколько ему можно доверять) зависят от его личностных качеств и компетентности. Возможно, вы слышали притчу о мальчике, которого мама отправила отнести обед отцу, копавшему глубокий колодец. Когда мальчик подошел к краю ямы, отец окликнул его и велел бросить пакет с едой вниз. Мальчик так и сделал. Тогда отец сказал: «Эге, так тут полно еды на двоих. Может, спрыгнешь ко мне и поедим вместе?» Яркое солнце слепило мальчику глаза, и он не видел ничего в глубине ямы. «Но я не вижу тебя», – сказал он. «Зато я тебя вижу, – ответил отец. – Прыгай, и я тебя поймаю». Как бы вы поступили на месте мальчика? В притче мальчик прыгает в темноту, отец ловит его сильными руками, и они вместе обедают.
Отец в глазах сына был воплощением надежности. Мальчик знал, что может полностью доверять отцу. Но что, если бы на дне колодца был не отец, а кто-то другой? Что, если бы это был работник, которого мальчик едва знал, или вообще незнакомый человек? Стал бы мальчик прыгать неизвестно куда?
Решаясь кому-то довериться, вы совершаете акт веры – иногда даже прыжок в неизвестность. То, что вы склонны проявить доверие, – хорошо, но все же, прежде чем прыгать, убедитесь в надежности и добросовестности тех, кому собираетесь довериться. Если надежность данного человека или организации невысока, а риск в конкретной ситуации велик, то, возможно, разумнее всего будет попросту воздержаться от проявления доверия. Или вы все-таки можете решить довериться какому-то человеку, соблюдая при этом все меры предосторожности, поскольку полагаете, что это побудит его оправдать ваши надежды и сделает его более надежным.
Главный урок, который я выучил за свою долгую жизнь, заключается в том, что сделать человека достойным доверия можно только одним способом – доверяя ему. А если вы хотите, чтобы человеку ничего нельзя было доверить, самый лучший способ добиться этого – не доверять ему и всячески демонстрировать это.
В любом случае оценка надежности потенциального партнера является важной частью хорошего анализа ситуации. Представьте, например, что вам предложили стать партнером человека вроде Джона Хантсмана-старшего, основателя Huntsman Corporation. Если бы вы провели расследование надежности Хантсмана, то узнали бы, что он в свое время вел упорные переговоры с Чарльзом Миллером Смитом, президентом и генеральным директором Imperial Chemical Industries, одной из крупнейших британских компаний, по поводу их возможного слияния. Хантсман называл эту сделку крупнейшей за всю свою карьеру: благодаря ей корпорация, которой он владел, могла бы вдвое вырасти в размерах. Переговоры шли трудно, поскольку детали сделки были весьма сложными и обе стороны находились под сильным давлением. Возможно, эти переговоры продолжались бы целую вечность, но у Смита умерла от рака жена, и он совершенно расклеился. В подобных обстоятельствах такой жесткий и опытный переговорщик, как Хантсман, легко мог бы выторговать у потерявшего волю к победе Смита лишние 200 миллионов долларов, но это был бы явный удар ниже пояса. Поэтому Хантсман предпочел оставить все вопросы, по которым он еще собирался торговаться, на той стадии, которая уже была достигнута. «Соглашение уже и в таком виде было достаточно выгодным, – объяснил он. – В результате мы оба вышли победителями и я приобрел друга».
Был в богатой биографии Хантсмана и такой случай. Совместно с компанией Mitsubishi они построили завод в Таиланде, и через некоторое время Хантсману позвонил один из высокопоставленных менеджеров этой компании, чтобы сообщить, что в Таиланде все предприниматели должны платить «откаты» местным чиновникам за право заниматься бизнесом в данной стране и, поскольку партнеры должны нести такие расходы сообща, доля Хантсмана в общей сумме взяток составит 250 тысяч долларов в год. Хантсман только тогда узнал, что до сих пор компания Mitsubishi сама, без его ведома, платила взятки от его имени, а на этот раз решила, что часть этого бремени он должен взять на себя. Слово самому Хантсману:
Я ответил, что не намерен платить вымогателям (а иначе как вымогательством такую ситуацию назвать нельзя) ни цента… Назавтра я уведомил руководство Mitsubishi, что буду продавать свою долю в совместном предприятии. После безуспешных попыток отговорить меня от такого шага они выкупили нашу долю по дисконтной цене. На этом мы потеряли около 3 миллионов долларов, однако в долгосрочной перспективе это оказалось благом, замаскировавшимся под неприятность. Когда несколько лет спустя в Азии разразился экономический кризис, вся отрасль пошла ко дну… После того как о нашем отказе платить взятки в Таиланде стало известно широкой общественности, у нас больше никогда не было никаких проблем и вопросов с «откатами». Все знали, что Хантсман взяток не платит. И многие другие компании последовали моему примеру.
В моей биографии никогда не было такого, чтобы кто-то отказался от сделки со мной из-за недостатка доверия.
В биографии Хантсмана можно найти много подобных историй, свидетельствующих о том, что этому человеку можно доверять. Если вам нужно сделать выбор, кого из нескольких бизнесменов взять в партнеры, то при прочих равных условиях вы, конечно же, выберете того, кто всем своим послужным списком проявил себя как наиболее достойный доверия.
Главными факторами надежности являются характер (честность и добросовестность) и компетентность (знания, способности и послужной список). Вы едва ли захотите иметь дело с тем, кто известен как человек очень способный и знающий, но при этом имеет репутацию лгуна и мошенника, и точно так же вам едва ли понравится в качестве делового партнера человек честный, но некомпетентный. Причем компетентность должна относиться именно к той сфере деятельности, которая вас конкретно интересует. Вы доверите своему заместителю вести ваши дела, пока уезжаете в отпуск, но вряд ли доверите ему постричь вас или вырезать вам аппендицит.
Когда мы знаем кого-либо как человека надежного, то готовы довериться ему с гораздо бóльшим спокойствием и уверенностью. То же самое относится к организациям. Однако проблемы могут возникнуть тогда, когда мы не проявляем достаточно прилежания и упорства, проверяя надежность того или иного человека или организации, либо довольствуемся предположением, что если этот человек когда-то считался надежным, то таковым он и остается. Именно из-за того, что чиновники из Комиссии по ценным бумагам и биржам не удосужились тщательно проверить деятельность Берни Мейдоффа, стала возможной афера на миллиарды долларов.
Не доверяйте всем, но доверяйте тем, кто этого достоин. Первый путь – признак глупости, второй – благоразумия.
Матрица разумного доверия
Если нанести два компонента разумного доверия (склонность к доверию и способность анализировать ситуацию, риск и надежность) на оси координат, мы получим матрицу, разделенную на четыре четверти-зоны. К зоне 1 относится доверчивость, или слепое доверие, сочетающее высокий уровень склонности к доверию и низкий уровень анализа. Сочетание высоких уровней склонности к доверию и анализа приводит нас в зону 2, соответствующую разумному доверию. Когда и склонность доверять, и уровень анализа невысоки, мы пребываем в состоянии нерешительности, неопределенности и отсутствия доверия, то есть находимся в зоне 3. Наконец, отсутствие склонности доверять в сочетании с обстоятельным анализом влечет за собой подозрительность, или недоверие, приводя нас в зону 4.
Глядя на рисунок, подумайте, какие ощущения вы испытывали бы, находясь в каждой из этих зон. Хотя пребывание в зоне 1 (слепое доверие) может ощущаться как блаженство, длится это состояние, как правило, недолго. Вы слишком доверчивы, поэтому рано или поздно обожжетесь. За нежелание или неспособность подключить к сердцу голову приходится расплачиваться горьким разочарованием. В зоне 3 (отсутствие доверия) не работают ни голова, ни сердце, поэтому мы пребываем в состоянии неопределенности и не решаемся доверять кому бы то ни было, в том числе самим себе. Это особенно раздражает в организациях, когда из-за нерешительности бюрократов невозможно ничего предпринять и возникает полный застой. В зоне 4 (недоверие) мы включаем только голову, а сердце молчит, поэтому становимся настолько подозрительными и осторожными, что не доверяем никому, кроме себя, и упускаем возможности построения богатых эмоциями и переживаниями личных отношений. И только в зоне 2 (разумное доверие) мы в должной мере включаем в работу разум и сердце, сочетая врожденную склонность к доверию с глубоким анализом во имя эффективного управления рисками. Это единственная зона, в которой мы обладаем достаточным здравомыслием и благоразумием, что позволяет нам понять, когда надо довериться, а когда лучше не доверять и каким образом практически проявить доверие, чтобы свести к минимуму риски и обеспечить максимум пользы.
Выделяя основные компоненты разумного доверия, необходимо отметить, что оно представляет собой скорее искусство, чем науку. В этой связи вспоминается фильм «Общество мертвых поэтов», где Робин Уильямс играет Джона Китинга, неортодоксального учителя в английской школе для юношей. В одной из сцен ученик читает вслух отрывок из предисловия к школьному сборнику стихов. В этом предисловии, подписанном неким «Эвансом Притчардом, доктором философии», приводится сухая математическая формула, позволяющая оценить качество стихов. Затем Китинг говорит детям:
Теперь я хочу, чтобы вы вырвали эту страницу. Да-да, вы не ослышались: вырвите этот лист. Даже не только эту страницу, а вообще все предисловие вырвите. Чтоб ничего не осталось… Прощай, Эванс Притчард, доктор философии… Это не Библия, в ад вас за это не отправят. Давайте-давайте, вырвите предисловие, чтоб и следа не осталось… Это война. И жертвами в ней могут стать ваши сердца и души.
Дети сидят изумленные и взволнованные, а затем начинают нерешительно выдирать из книг листы. Китинг тем временем продолжает:
Мы читаем и пишем стихи не потому, что это круто или модно. Мы читаем и пишем стихи потому, что мы люди. Людям присущи страсти. Быть врачом, юристом, бизнесменом, инженером – это все занятия достойные и необходимые для поддержания жизни на Земле. Но поэзия, красота, романтика, любовь – это то, ради чего мы живем.
Мы пересказали эту сцену из фильма для того, чтобы показать, что, хотя мы дали вам формулу, содержащую основные элементы разумного доверия, здесь, как и в поэзии, мы имеем дело скорее с искусством, чем с наукой. Чтобы практиковать разумное доверие, нужно иметь здравый смысл – информированный здравый смысл. Здесь не может быть какого-то единственно правильного ответа, пригодного для всех и каждого. Даже для одного и того же человека правильный ответ может быть не единственным. Помимо самих элементов, необходимо принимать во внимание соотношение, взаимодействие этих элементов, и здесь не обойтись без здравого смысла и интуиции.
Поскольку здравомыслие накапливается с опытом, время от времени мы совершаем ошибки. Доверяя людям, мы неизбежно будем ошибаться и впредь. Но чем больше мы проявляем склонность к доверию и свою способность эффективно анализировать ситуацию, риск и надежность и чем эффективнее сумеем создавать синергию между этими двумя компонентами, тем большего успеха достигнем в создании отношений высокого доверия, в использовании благоприятных возможностей и повышении уровня процветания, позитивной энергии и радости.
Способность избегать ошибок приходит с опытом, а опыта мы набираемся, совершая ошибки.
Другая сторона медали
Матрица разумного доверия может быть очень полезной при принятии решений, касающихся проявления доверия. Однако есть еще один, не менее важный аспект данного феномена – не только доверять, но и самому быть достойным доверия, быть надежным и добросовестным в глазах окружающих, чтобы они могли довериться вам. Можно рассматривать это как другую сторону медали разумного доверия. Но здесь есть одно важное отличие. В то время как вы, основываясь на своей склонности к доверию и анализе ситуации, риска и надежности, можете принять то или иное решение – довериться или воздержаться, – ни о каком разумном доверии не может быть и речи, если вы сами его не достойны. Ваша собственная добросовестность является критически важной константой, не подлежащей обсуждению.
Вспомним упоминавшуюся выше историю Джона Хантсмана. Поскольку сам он, без сомнения, человек добросовестный, ему открывается множество благоприятных возможностей повысить уровень процветания, позитивной энергии и радости, которые едва ли открылись бы человеку менее надежному. Вспомним также Уоррена Баффета, президента и генерального директора Berkshire Hathaway, которого многие считают самым успешным инвестором всех времен. Баффет регулярно рассылает своим 77 менеджерам меморандумы, в которых раз за раз подтверждает свою абсолютную, неукоснительную приверженность такому ведению дел, чтобы ни у кого не было и тени сомнения в их честности и порядочности. Вот что он пишет в одном из таких меморандумов:
Мы можем позволить себе потерять деньги – много денег. Но мы не можем позволить себе потерять репутацию – даже малую толику ее. Давайте постараемся работать так, чтобы обо всем, что мы делаем, не стыдно было читать в передовице любой газеты, написанной недружелюбно настроенным, но умным репортером. Своими многочисленными успехами в разных сферах деятельности, включая слияния и приобретения, компания Berkshire отчасти обязана своей незапятнанной репутации, и нам нужно постараться, чтобы в этом отношении ничто не менялось к худшему. В списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение, составленном журналом Fortune, Berkshire занимает второе место. Нам потребовалось 43 года, чтобы занять это место, но потерять его можно за 43 минуты.
В этом же меморандуме Баффет сказал:
Сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы об этом узнали. Однако это неизбежно: ведь на нас работает более 200 тысяч человек, и шансы на то, что какой-то день пройдет без злоупотреблений, равны нулю.
Но мы можем свести к минимуму эффект от таких действий, немедленно, как только появляется малейший намек на неподобающее поведение, принимая необходимые меры. Ваше отношение к подобным вопросам, выражаемое как словами, так и делами, должно стать самым важным фактором развития нашей культуры бизнеса. Именно культура, царящая в организации, а не служебные инструкции, предопределяет поведение отдельных работников и организации в целом.
Поводом для написания этого меморандума послужило следующее событие: в 2011 году один из топ-менеджеров Berkshire Hathaway был уличен в поведении, серьезно обманувшем доверие Баффета. Кое-кто воспользовался этим событием, чтобы утверждать, что доверительный стиль руководства, используемый Баффетом, не оправдал себя. Но давайте обратимся к результату. Не оправдавший доверия менеджер был уволен без выходного пособия, а все улики Баффет передал в Комиссию по ценным бумагам и биржам, тем самым наглядно показав остальным работникам, что подобное поведение в Berkshire Hathaway является нетерпимым и не оплачивается. Остальным же своим 76 подчиненным он и знáком не дал понять, что им нельзя доверять только из-за того, что один из менеджеров его подвел. Таким образом, это неприятное событие не смогло поколебать культуру высокого доверия, сложившуюся в компании.
Сам Баффет внушает доверие всем своим поведением. И то, насколько он доверяет своим менеджерам, не может не вызвать с их стороны ответного чувства преданности и стремления оправдать оказанное им доверие и сделать все возможное, чтобы люди продолжали доверять их компании. Вот что говорит на этот счет Кэти Барон Тамраз – член правления Berkshire Hathaway и бывший генеральный директор компании Business Wire, которую она продала Баффету в 2006 году: «Уоррен внушает нам мысль, что мы просто неспособны сделать что-то не так… Мы не ляжем спать вечером, пока не удостоверимся, что завтра с утра будем готовы сделать все так, как нужно. Это что-то невероятное». Благодаря такому подходу Баффет занял третью строчку в списке богатейших людей мира и продолжает нести процветание, позитивную энергию и радость миллионам людей, приняв решение отдать 99 процентов своего состояния (47 миллиардов долларов) на цели улучшения условий жизни людей во всем мире – в основном посредством Фонда Билла и Мелинды Гейтс.
В современном мире уровень доверия низок, и найти этому оправдание очень легко. «Ведь все так делают». А вот и не все. По этому поводу Баффет писал в своем меморандуме за 2006 год:
Пожалуй, самые опасные слова в бизнесе – «все так делают». Строя свою деятельность на подобном принципе, многие банки и страховые компании понесли огромные потери.
Последствия бывают еще более тяжелыми, если кто-то оправдывает этой фразой нравственную сторону своих действий. Уже более 100 компаний запятнали себя, оказавшись в центре скандала, связанного с мошеннической датировкой фондовых опционов задним числом, и их количество, без сомнения, еще вырастет. Я предполагаю, что многие люди, вовлеченные в этот скандал, вели себя так только потому, что были уверены: остальные делают то же самое. Кроме того, в последние годы приобрели широкую огласку всякого рода махинации с бухгалтерской отчетностью, призванные манипулировать прибылью и обманывать инвесторов.
Наверняка в большинстве своем те, кто был уличен в этой неблаговидной деятельности, являются людьми вполне честными и порядочными, и еще некоторое время назад вы были бы не против того, чтобы кто-либо из них стал исполнителем вашей последней воли или вашим зятем. Но в какой-то момент они подхватили идею – возможно, внушенную им их аудитором или консультантом, – что подобными вещами занимаются очень многие добропорядочные и весьма уважаемые менеджеры, а значит, ничего плохого здесь нет. Это очень соблазнительный аргумент.
Но вместе с тем это и очень опасное заблуждение. Слыша фразу «Все так делают», вы должны сразу же насторожиться, словно видите перед собой огромный красный флаг опасности. Подумайте сами: зачем человеку оправдывать свои действия подобным аргументом, если у него есть для этого более веские основания? Следовательно, использование подобного словесного оборота указывает на наличие сомнений в правомерности действий у человека, который их предлагает.
DILBERT © 2002 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Разумное доверие не может иметь ничего общего с недобросовестным поведением. Хотя некоторым людям и организациям, практикующим подобное поведение, удается до поры до времени выходить сухими из воды, в долгосрочной перспективе шансов у них нет. Рано или поздно они понесут заслуженное наказание. Берни Мейдоффа наказание настигло через несколько лет после преступления – но все-таки настигло. Недобросовестное поведение попросту неспособно создавать стабильный поток процветания, радости и позитивной энергии.
Разумное доверие в действии
Теперь, когда очки разумного доверия прочно сидят у вас на носу, давайте еще раз вернемся к историям таких успешных компаний, как eBay, Netflix, Berkshire Hathaway и L. L. Bean, и задумаемся над тем, как проявляется в их деятельности разумное доверие. В этой связи можно заодно вспомнить магрибских купцов Х века и Мухаммада Юнуса.
А еще вспомните упоминавшуюся нидерландскую страховую компанию, которая сильно пострадала от клиентов-мошенников. После этого руководители компании стали видеть преступников во всех своих клиентах, и многих из них такое отношение отпугнуло. Видя, что так можно растерять всю клиентуру, руководство вновь решило изменить подход. Было опубликовано открытое воззвание к клиентам, которое сводилось к следующему: «Мы доверяем вам и обязуемся уважить каждую заявку на возмещение страхового случая». Одновременно руководители компании дали понять, что намерены сотрудничать только с честными клиентами. Кроме того, они провели обстоятельный анализ ситуации и обнаружили, что бюрократические проволочки, призванные оградить компанию от недостаточно обоснованных заявок, обходятся дороже, чем возмещение этих заявок. После внедрения новой системы уровень доверия и скорость обслуживания клиентов резко возросли. Заявки, которые раньше обрабатывались неделями и месяцами, теперь стали удовлетворяться уже через несколько дней, а то и часов, и клиентам это понравилось. Уровень лояльности клиентов компании возрос, как и число новых клиентов, приходящих в компанию по рекомендациям существующих. Удивительнее всего было то, что количество заявок существенно сократилось. Чувствуя доверие со стороны компании, люди перестали жульничать.
Ярчайшим примером практического применения разумного доверия в общественном секторе являются отношения правоохранительных органов с населением. Еще в начале 1990-х годов колумбийская полиция, по существу, вела войну против обитателей беднейших кварталов, где процветали насилие и торговля наркотиками. Местные преступные воротилы угрозами принуждали детей и подростков воровать и торговать наркотиками. Полиции, патрулировавшей кварталы на автомобилях, никто не верил. Местным жителям даже в голову не приходило сотрудничать с полицией, чтобы решить проблему преступности. В 1994 году мэром Боготы стал Антанас Мокус, который твердо решил переломить ситуацию и подойти к проблеме с позиции доверия. Был проведен тщательный анализ возможностей и рисков, связанных с привлечением местного населения к борьбе с преступностью в сотрудничестве с полицией. Затем полицейских обучили коммуникационным навыкам и разделили их на пары, каждой из которых был поручен определенный участок. Эти участки служители закона патрулировали на велосипедах, а не на машинах, как раньше, то и дело останавливаясь, чтобы перекинуться парой слов с местными жителями. Среди местного населения были организованы семинары по безопасности, школы получили необходимые материалы для проведения профилактических бесед с учащимися на эту тему. Были учреждены местные комитеты мониторинга преступности, которые должны были делиться имеющейся информацией с полицией и в случае необходимости поднимать тревогу. В одном из отчетов говорится:
Эти усилия принесли необыкновенные плоды. На сегодняшний день [сентябрь 2010 г.] в Боготе самый низкий уровень убийств среди всех крупных городов страны.
Отношение населения к правоохранительным органам кардинально изменилось. Согласно данным опроса 1983 года, 73 процента колумбийцев относились к полиции негативно. Когда же в 2002 году силами Хаверианского папского университета был организован аналогичный опрос среди жителей Боготы, 85 процентов респондентов ответили, что позитивно относятся к деятельности городской полиции. Кроме того, 86,3 процента заявили, что полиция чутко реагирует на их потребности и жалобы, 99 процентов сказали, что полиция дружелюбно настроена по отношению к населению и 86,5 процента признали, что деятельность полиции улучшилась.
Реализуя принципы разумного доверия, полиция побудила население доверять ей. Ей удалось снизить риски для тех жителей, которые соглашались сотрудничать с властями. В результате повысилось взаимное доверие, снизилась преступность и дети, у которых был только один выбор – торговать наркотиками, получили возможность выбрать другую жизненную дорогу.
Полиция канадского Ванкувера реализовала принципы разумного доверия в несколько другой форме. В партнерстве с местными предпринимателями полицейские не только наказывают нарушителей правопорядка, но и вознаграждают позитивными билетиками детей и подростков за хорошие поступки. Эти билетики не просто абстрактный знак доверия; затем их можно реально обменять на мороженое, на кусок пиццы или билет в кино. Эффект от этой меры оказался весьма ощутимым. Резко возрос уровень доверия в отношениях полиции не только с молодежью, но и с населением в целом. Число арестов несовершеннолетних и привлечений к суду за три года сократилось примерно на 50 процентов. Уровень рецидивизма упал до 5 процентов, а значит, 95 процентов юных правонарушителей, прошедших через недавно созданную программу восстановительного правосудия, больше ни разу не привлекались к ответственности. При этом расходы города, связанные с наказанием преступников, сократились на 90 процентов. Автор подобного нововведения, Уорд Клапам, ныне продвигает свою идею позитивных билетиков уже в 53 странах. По его словам, «вопрос не в том, сколько выданных билетиков затем „обналичивается“. Эти квитанции – путь к улучшению взаимоотношений. А все дело именно в отношениях».
Выстраивая отношения, вы строите доверие… а когда вы строите доверие, может случиться все что угодно.
Взаимное доверие
Как видно из приведенных примеров, способность доверять и пользоваться доверием приносит большие дивиденды. Но, пожалуй, больше всего воодушевляет возникновение восходящей спирали, порождаемой взаимной природой доверия. Если мы верим другим, они, как правило, отвечают нам тем же. Если же мы проявляем недоверие, окружающие тоже проявляют подозрительность. Во многих организациях работники не доверяют начальству именно потому, что оно не доверяет подчиненным. Следовательно, отношение работников является реакцией на недоверие начальства. Такого рода феномен взаимности очень часто возникает в отношениях между фирмами и клиентами, между партнерами в цепочке поставок и даже между родителями и детьми.
Более того, как свидетельствуют результаты многочисленных исследований, взаимное доверие проявляется в широчайшем диапазоне ситуаций, в том числе между совершенно незнакомыми людьми. Целью одного из таких исследований, проведенного Полом Заком и его помощниками, было изучить взаимосвязь между гормоном окситоцином (который способствует позитивному социальному поведению) и доверием.
Участникам этого эксперимента выдали по 10 долларов, назначили каждому из них партнера (с которым они не знакомы, никогда не встречались и могут общаться в ходе эксперимента) и наугад распределили между ними роли «принимающего решения № 1» и «принимающего решения № 2». Им сказали, что сумма, с которой они уедут домой, зависит от решений, которые примут они и их невидимый партнер, и что любые взаимодействия между ними будут осуществляться посредством компьютерной программы в лаборатории.
«Принимающему решения № 1» было предложено переслать любую часть выданных ему денег партнеру (при желании он мог ничего не высылать). Им обоим сообщили, что любая сумма, которую они перешлют партнеру, увеличится на их счете втрое. По мнению Зака, размер отправляемой суммы является мерой готовности доверять. После получения денег партнер, в свою очередь, получает от программы предложение выслать в ответ любую сумму (в том числе и нулевую). Эта сумма служит мерой того, насколько можно доверять партнеру. Сразу после принятия решения у участников эксперимента берут анализ крови и измеряют уровень окситоцина, а по окончании исследования им платят некую сумму и отправляют домой.
Самая интересная особенность данного эксперимента состоит в том, что он проводился по двум сценариям. Первый мы только что описали. А вот согласно второму сценарию, размер суммы, отправляемой партнеру, определяется не волевым решением участника, а наугад: из урны вытягивается один из шаров, пронумерованных числами от 0 до 10. Результаты эксперимента показали, что, если размер суммы, отправляемой партнеру, выбирает сам участник, тем самым посылая сознательный сигнал о доверии, уровень окситоцина у партнера повышается вдвое сильнее, чем когда выбор делается наугад, даже несмотря на то, что средняя величина денежного перевода в обоих сценариях оказалась идентичной. Другими словами, сознательное проявление доверия оказывает на адресата заметный психологический эффект. Если участник послал сознательный сигнал о доверии, партнер вернет ему в среднем 53 процента от полученной суммы. Если же сумма выбиралась наугад, величина обратного перевода составит лишь 18 процентов.
Люди и организации, исповедующие разумное доверие, хорошо понимают принцип взаимности. Возьмем для примера Google. Компания доверяет своим инженерам, позволяя им тратить 20 процентов времени (что эквивалентно одному дню в неделю) на то, что интересно им лично и так или иначе связано с деятельностью компании, но необязательно входит в их прямые должностные обязанности. Инженеры отвечают компании взаимностью, используя свободное время на то, чтобы что-то исправить или разработать что-то новое, таким образом внося огромный вклад в копилку инноваций и в конечном счете прибылей компании. Как сказала вице-президент Google, «мы предоставляем инженерам возможность 20 процентов рабочего времени заниматься тем, чем они хотят, и верим, что это будет интересно для всех». И инженеры оправдывают оказываемое им доверие: именно в эти 20 процентов времени было создано значительное количество новаторских продуктов, которыми славится Google, включая Gmail, Google News, Google Sky и Google Talk.
Если вы питаете страсть к чему-то и у вас есть идея, в которую вы верите, значит, вы будете работать над этим особенно усердно. Почти все хорошие идеи здесь, в Google, рождаются в эти 20 процентов времени или в аналогичные периоды, когда у человека есть идеи и он имеет возможность их реализовать.
Еще одна организация, где хорошо понимают принцип взаимного доверия, – BestBuy.com. Руководители этой фирмы решили воспользоваться преимуществами онлайновой торговли и доверяют своим служащим работать там и тогда, где и когда им лучше всего работается, – лишь бы дело было сделано хорошо и вовремя. Такой уровень доверия дает служащим возможность работать тогда, когда им удобно. Подобный режим работы позволяет им при необходимости сходить к врачу, посидеть с ребенком или взять отпуск без согласования с работодателем, а значит, и без лишнего стресса. Принцип взаимного доверия проявляется в том, что служащие стараются работать изо всех сил. После внедрения этой системы производительность труда за довольно короткое время возросла на 35 процентов. В телевизионном интервью Чеп Ачен, один из менеджеров компании, сказал: «Ирония заключается в том, что чем больше работнику доверяешь, тем больше он старается работать на тебя». По признанию самих работников, «когда есть доверие, работа доставляет больше радости».
Если люди подобраны правильно, они ощущают необходимость стараться еще больше, когда им доверяют.
Еще один хороший пример – Nordstrom. Эта пользующаяся заслуженным доверием компания розничной торговли славится образцовым обслуживанием покупателей. Но первоисточником доверия, которого компания добилась в отношениях с покупателями, было доверие, проявляемое руководством компании по отношению к своим служащим. Кодекс поведения работников компании, вручаемый каждому из них, состоит из одного-единственного пункта: «Во всех ситуациях опирайтесь на здравый смысл». Служащие, естественно, платят взаимностью за такое проявление доверия, потому что не желают его потерять. Но они идут дальше, распространяя такой же уровень доверия на покупателей, которым это нравится и которые поэтому раз за разом возвращаются в магазины этой компании. Недаром Nordstrom остается одной из крупнейших в мире компаний розничной торговли и из года в год попадает в список «100 лучших компаний-работодателей».
Доверие заразно: благодатная спираль роста
Принцип взаимного доверия действует двояко: если вы доверяете, вам тоже доверяют; если же вы не доверяете, то тем самым вызываете к себе такое же отношение. Таким образом, образуется либо благодатная восходящая спираль, приносящая с каждым витком все больше процветания, радости и позитивной энергии, либо губительная нисходящая спираль, которая в конечном счете приводит к разрушению всего ранее достигнутого. Своими действиями мы либо способствуем возрождению доверия, либо усугубляем кризис доверия в личной жизни, в своей семье, в своей команде, в организации, в стране, во всем мире. Доверие воистину заразно – так же, как и недоверие.
Тому, кто не доверяет сам, не доверится никто. Недоверие оборачивается недоверием.
Вы наверняка помните Жана Вальжана, героя романа Виктора Гюго «Отверженные». Вальжан провел на каторге 19 лет за то, что в тяжелое время украл булку хлеба, а потом несколько раз пытался бежать. После освобождения он получил желтый паспорт, который выдавали преступникам. Из-за этого паспорта он не мог найти ни жилья, ни приличной работы. Наконец его приютил добрый епископ Мириэль. Однако в первую же ночь Вальжан украл у него серебряную посуду и бежал. Его поймали и привели к епископу, который, ко всеобщему изумлению, в присутствии полиции сказал Вальжану, что тот забыл еще взять серебряные подсвечники, и напомнил ему об обещании использовать это серебро во благо – с тем, чтобы стать честным человеком.
Изумленный и вдохновленный доверием епископа, Вальжан действительно становится другим человеком. Его выбирают мэром города Монтрёй-сюр-Мер, и он приносит его жителям экономическое процветание. Жан утешает умирающую женщину и берет на воспитание ее дочь. Он спасает жизнь человеку, которого любит его воспитанница. Наконец, Вальжан отпускает жестокого и хитроумного сыщика, который много лет преследовал его, желая арестовать, а после революции сам попал в руки к Вальжану. По мере развертывания сюжета становится ясно, какое глубокое воздействие на судьбу Вальжана и многих из тех, кто встречается на его пути, оказало проявленное епископом доверие.
В конечном итоге разумное доверие – это способность доверять с умом, порождающая восходящую спираль процветания, радости и позитивной энергии. Используя множество примеров, мы с полной уверенностью можем утверждать, что даже в условиях нынешнего кризиса доверия одновременно происходит и процесс его возрождения и что разумное доверие представляет собой чрезвычайно мощный генератор этих трех важнейших аспектов жизни.
Мы также утверждаем, что задача каждого лидера (в компании, команде, семье, стране или в личных взаимоотношениях) – служить примером человека, который доверяет с умом и сам заслуживает такого же отношения. И даже если вам случалось быть обманутыми или если вы сами своими поступками обманывали надежды других, то чем раньше вы начнете выстраивать или восстанавливать доверительные отношения с окружающими, тем скорее ощутите все блага этой позиции.
Во второй части этой книги мы расскажем о пяти этапах практической реализации разумного доверия во имя создания доверительных отношений и культуры доверия. Мы просим вас всегда помнить о том, что и один в поле воин. Эта книга как раз и призвана помочь вам стать таким воином во славу доверия.
Вопросы для размышления
– Кому вы доверяете? Кто доверяет вам? Почему?