Каковы ваши намерения?
Стивен:
Недавно у меня был потрясающий опыт езды по улицам индийского города Бангалора. Аварий я не видел, зато ситуаций, близких к аварийным, были сотни. Улицы линиями не размечены, и водители лихо маневрируют, мгновенно заполняя пустоты, образующиеся в плотном потоке автомобилей. Никогда нельзя предвидеть, в какой момент тебя подрежут, а потому надо постоянно быть к этому готовым.
Учитывая обстоятельства, ловкость и сноровку местных водителей следует признать удивительной, и мне даже кажется, что, если бы они слишком осторожничали, это только повысило бы риск для других участников движения. Однако стороннему наблюдателю вроде меня ситуация на улицах кажется совершенно хаотичной. Я заметил также, что водители, по крайней мере, предупреждают обо всех своих маневрах гудками, что лично мне большого утешения не приносило. Я в основном сидел, закрыв глаза, вцепившись в ремень безопасности и молясь, чтобы ничего не случилось.
Насколько же это контрастирует с тем, что я наблюдал в Швейцарии, где все дороги размечены, а правила движения четкие и понятные! Прежде чем перестроиться, дисциплинированные швейцарские водители заблаговременно включают сигналы поворота. Сигналы они включают, разумеется, не для себя – ведь они-то знают, что собираются делать, – а для других водителей, чтобы те знали об их намерениях и могли соответственно адаптировать свои действия.
Чем больше я сравнивал дорожное движение в Бангалоре и в Швейцарии, тем отчетливее понимал, что и в Бангалоре, и в Швейцарии водители сообщали о своих намерениях – будь то звуками клаксона или сигналами поворота, – просто швейцарская система сигнализации казалась мне более четкой и понятной.
Заявляя о своих намерениях, вы фактически сигнализируете другим о том, что собираетесь предпринять. Это как включить сигнал поворота или нажать на клаксон. Вы сообщаете людям, что собираетесь делать, а в идеале – еще и зачем вы хотите это делать.
Третий шаг состоит из двух частей. Первая («заявите о своих намерениях») базируется на принципах цели и намерения. Противоположный подход – это когда вы не сообщаете о своих намерениях или считаете их самоочевидными. Подделки включают в себя маскировку или сокрытие намерений, притворство, порождение иллюзий, обещания, которые вы не можете или не собираетесь выполнять.
Вторая часть («всегда исходите из того, что окружающие тоже имеют добрые намерения») базируется на принципах доверия и позитивного ожидания. Противоположный подход – это предположение негативных намерений. Подделки – это когда вы на словах признаете добрые намерения, но втайне подозреваете какие-то козни, или когда на словах выражаете доверие людям, а за спиной проверяете их.
Мы раз за разом обнаруживаем, что декларирование своих намерений и предположение, что окружающие имеют добрые намерения, представляют собой пару действий, к которым многие относятся пренебрежительно, но которые очень важны с точки зрения создания разумного доверия. Однако эти действия нельзя назвать коротким путем к доверию; скорее, они представляют собой акселератор доверия. Давайте же рассмотрим их более детально.
Две половинки декларации о намерениях: что и зачем
Декларация о намерениях состоит из двух частей: мы объявляем, что намерены сделать, и объясняем, зачем собираемся это делать. Обе половинки важны. Большинство менеджеров хорошо объясняют, что надо делать («Вот наша программа снижения издержек»), но вот в части зачем («Вот каковы наши мотивы и цели») обычно не столь убедительны. Если вы сумеете объяснить зачем, скрывающееся за что, окружающим будет гораздо проще разобраться в ваших намерениях и поступках.
Реальность такова, что себя мы судим, как правило, по своим намерениям, а других – по их поступкам. Поэтому, когда люди выказывают нам недоверие, это чаще всего связано с тем, что выводы о наших намерениях они делают исходя из наших действий. Когда же вы декларируете свои намерения – объясняя и что, и зачем, – это дает вам возможность активно влиять на те выводы, которые другие люди делают в отношении вас, а значит, повысить вероятность того, что вам будут доверять.
Когда вы заявляете о своих намерениях в ходе деловых переговоров, это является очень сильным аргументом в вашу пользу. Руководители одной компании, с которой нам довелось работать, рассказали об опыте ведения переговоров с важным партнером с позиции разумного доверия. Все прежние переговоры, которые им приходилось вести, представляли собой бесконечную череду компромиссов в духе «ты мне – я тебе». Обычно такие переговоры заканчивались каким-то соглашением, но всякий раз у каждой стороны оставалось некоторое чувство неудовлетворенности – дескать, не слишком ли много мы уступили, не остались ли мы в дураках?
На этот раз все было по-другому. Изучив принципы и приемы разумного доверия, руководители компании решили испытать их на деле. Они с самого начала заявили о своем намерении вести переговоры в ином ключе. Вместо того чтобы играть в традиционную игру, где каждая сторона придерживает информацию и шаг за шагом сдает позиции, стараясь выгадать наиболее приемлемый для себя компромисс, они с самого начала открыто заявили о своих целях и предложили другой стороне наилучшие условия, на какие только могли пойти. Они объяснили, что в этой сделке для них самое важное, почему это для них так важно, а также что они считают вещами второстепенными. Руководители компании также заявили своим партнерам, что считают приемлемым лишь такое соглашение, которое будет в равной мере выгодно обеим сторонам, а потому предпочитают действовать не методом постепенных уступок, а сразу предложить те условия, которые они считают наилучшими из возможных для обеих сторон. Их партнеры по переговорам оказались перед выбором: отнестись к этой открытости как к проявлению слабости и постараться использовать данную ситуацию, чтобы выторговать для себя еще лучшие условия, или ответить доверием на доверие и со своей стороны объяснить, что для них важно, а что нет и почему. Партнеры выбрали второй вариант, и в результате обе компании пришли к соглашению, которое каждая сторона сочла наилучшим для себя, причем согласие было достигнуто достаточно быстро и уровень обоюдного доверия существенно возрос. Все это стало возможным благодаря тому, что обе стороны заявили о своих намерениях, раскрыли свои карты и обеспечили полную прозрачность своих действий.
Да, такой подход сопряжен с определенным риском, но ведь в этом случае существует вероятность получить очень большую отдачу. А вот что было бы совершенно неприемлемо в такой ситуации – это выбрать открытость как стратегию ведения переговоров, не заявив предварительно о своем намерении поступить таким образом. Это неизбежно привело бы к тому, что вы играли бы в открытую, а ваш партнер пытался бы разгадать, что за хитрую игру вы затеяли.
Каким образом декларация о намерениях приводит к укреплению доверия
Несколько лет назад Даг Уитакер, администратор публичных школ округа Шарлотт в штате Флорида, поделился с нами следующей историей:
Руководство нашего школьного округа имело четкие намерения изменить характер взаимоотношений с профсоюзами, но прежде, чем мы смогли приступить к переговорам об условиях труда на будущий год, свои коррективы внесла стихия: разразился ураган Чарли. Это была настоящая катастрофа. Из 21 школы, входившей в наш округ, восемь были разрушены или повреждены настолько, что проводить занятия там было совершенно невозможно. Детям негде было учиться, учителям негде было работать, не говоря уже о людях, которые вообще остались без крыши над головой.
Наш суперинтендант, доктор Дейв Гейлор, созвал совещание, куда, помимо администратора округа, пригласил других участников, включая председателей двух профсоюзных организаций, что само по себе было смелым шагом. Он заявил, что наш главный приоритет – обеспечить скорейшее возобновление выплаты зарплат учителям, даже если занятия не начнутся. Кроме того, он обязался сделать все возможное, чтобы избежать увольнения учителей, оставшихся без рабочего места. На совещание Гейлор пригласил представителей радио и телевидения и публично объявил, что служащие получат причитающуюся им зарплату уже во вторник. Затем представители администрации и профсоюзов объединили свои усилия и позаботились о том, чтобы люди действительно получили обещанные деньги.
Когда наконец была произведена оценка ущерба, выяснилось, что из восьми пострадавших школ восстановлению подлежали только две, а шесть школ мы потеряли навсегда. В связи с этим мы дали знать руководителям профсоюза, что заключенный ранее договор должен быть изменен, составили меморандум, где вкратце обосновывались необходимые изменения, и решили немедленно приступить к занятиям в две смены. Через две недели после урагана дети вернулись за парты; вернулись на свои рабочие места учителя и школьные администраторы. Затем, в течение трех месяцев, нам удалось найти новые помещения для разрушенных школ, и от двухсменной работы можно было отказаться.
В результате всех принятых мер невероятно возросло доверие между администрацией школьного округа и учителями. А когда подошло время финансовых переговоров администрации с профсоюзами, наш менеджер вывел все цифры на большой экран и сказал: «Это сегодняшняя ситуация, и вот как она может выглядеть через три года». После такого конструктивного начала переговоры продлились всего два часа, хотя обычно они растягивались на месяцы. Не было никаких закрытых совещаний. Не было никаких угроз. Никто не подвергал сомнению выведенные на экран данные. Все обсуждение сосредоточилось на разного рода практических мелочах, обеспечивавших реализацию предложенного плана.
Я думаю, мы все ожидали, что процесс укрепления доверия между администрацией и служащими школьного округа будет достаточно медленным и займет немало времени. Но, когда вмешалась стихия, взаимные обиды и претензии отошли на задний план, так же как и противопоставление «я администратор, а вы учитель». Беда нас объединила. Мы сказали друг другу: «У нас есть общие интересы. В частности, это вопрос занятости. У нас есть дети, о которых мы должны позаботиться. У нас есть родители, о которых надо подумать. Пришло время забыть старые дрязги». И нам удалось сделать это одновременно с двух сторон.
Из рассказа Уитакера становится ясно, что одной из главных причин столь успешного решения возникших у администрации школьного округа проблем (и в плане преодоления последствий стихии, и в плане финансовых переговоров с профсоюзами) стала четкая и ясная декларация о намерениях, сделанная суперинтендантом Гейлором. С самого начала доктор Гейлор четко расставил приоритеты: позаботиться о получении зарплаты учителями; никто не должен быть уволен; зарплата не должна быть уменьшена. Он сделал это заявление не просто на совещании; он сделал это перед телевизионными камерами, он дал обещание не только учителям, но и обществу в целом. После его заявления напряжение сразу же спало и люди получили надежду, что ситуация благополучно разрешится, они поняли, что о них помнят и заботятся. И администрация не просто раздавала обещания; она тут же принялась их выполнять, тем самым давая понять, что ей можно доверять, и выстраивая доверительные отношения, благодаря которым и стала возможной такая необыкновенная скорость ведения переговоров.
Я всегда начинаю с выяснения намерений.
Опыт школьной администрации округа Шарлотт ясно показывает, каким образом заявление о намерениях способствует укреплению доверия. В качестве еще одной иллюстрации можно привести историю о том, как дорожный департамент штата Иллинойс внедрял электронную систему взимания сборов за пользование платными дорогами общей стоимостью 729 миллионов долларов. Согласно обычным стандартам, можно было ожидать, что реализация проекта такого масштаба займет около 10 лет. Однако руководители департамента с самого начала заявили: «Мы хотим сделать это по-другому. Мы хотим обеспечить полноценное сотрудничество между всеми заинтересованными сторонами. Мы хотим построить доверительные, партнерские отношения между всеми участниками проекта». Власти сделали все возможное, чтобы разработчики, инженеры, подрядчики и служба платных дорог максимально быстро смогли поладить между собой и осуществить проект. Благодаря тесному сотрудничеству удалось добиться координации 20 одновременно выполняемых промежуточных проектов, связанных с разработкой новых строительных концепций, созданием необходимой инфраструктуры, пересмотром существующих управленческих процедур и т. п., и весь проект удалось реализовать гораздо быстрее, чем можно было надеяться в обычных условиях, – за беспрецедентные 22 месяца – к великой радости 1,3 миллиона автомобилистов, которые ныне ежегодно пользуются этим безостановочным коридором из Висконсина в Индиану.
Мультипликатор достижений
Декларация о намерениях повышает эффективность во многих отношениях. Она создает контекст и внушает надежду. Будучи искренней и прозрачной, она связывает нас с людьми не только интеллектуально, но и эмоционально. Она придает нам уверенность и целеустремленность, облегчая и ускоряя путь к поставленной задаче. Она свидетельствует о нашем уважении к окружающим и побуждает их слушать нас с бóльшим вниманием и эмпатией.
Когда мы не заявляем о своих намерениях открыто, окружающим приходится гадать: «Чего он добивается? Каковы его цели?» Этот страх перед неизвестностью вызывает в худшем случае конфронтацию, а в лучшем – мешает людям с должным вниманием слушать то, что вы говорите.
Каждый человек должен подобрать собственный язык для описания цели своих усилий; это часть его стратегии и практики лидерства. То, как мы говорим о своей работе, имеет значение.
Реальность такова, что, доверяя побуждениям или намерениям окружающих (или хотя бы понимая их мотивы), люди реагируют на них иначе. Как же внушить им доверие к нашим мотивам и намерениям? Для начала нужно объявить о них – со всей откровенностью. Дать понять, что мы ничего не скрываем, не держим камень за пазухой.
DILBERT © 1999 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Двадцать пятого мая 1961 года бывший президент США Джон Кеннеди заявил о своих намерениях следующим образом: «Я считаю, что наша страна должна поставить перед собой цель еще до истечения текущего десятилетия высадить человека на Луну и невредимым вернуть его обратно на Землю». Это было что, после которого последовало зачем: «Мы выбрали полет на Луну… не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому, что эта цель заставит нас мобилизовать всю нашу энергию и все наши навыки, потому, что речь идет об испытании, которое мы готовы взять на себя, которое мы не желаем откладывать в долгий ящик и в котором намерены победить».
Многим намерение Кеннеди казалось нелепым и недостижимым, но не прошло и 10 лет, как Нил Армстронг и Базз Олдрин вышли из космического корабля на поверхность Луны. По утверждению руководства Национального управления по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (НАСА), «готовясь к космическому полету, мы руководствовались речью Кеннеди».
Возвращаясь с неба на землю, можно вспомнить, как заявил о своих намерениях легендарный бейсболист Бейб Рут, когда, перед тем как отбить мяч в пятом иннинге третьего матча Мировой серии 1932 года, жестом указал в сторону центральной трибуны, а затем, к радости репортеров и болельщиков, отбил мяч на эту самую трибуну (мяч при этом пролетел почти 150 метров) и сделал очередной хоумран.
Мюриэл Саммерс в 1999 году стала директором одной из начальных школ в Северной Каролине. Недавно она поделилась с нами опытом того, как декларация о намерении перейти на совершенно новую модель обучения без привлечения дополнительных бюджетных средств всего за одну неделю помогла ей сохранить за своей школой статус «магнита»[3] и вывести ее из отстающих в лидеры. Ситуация особенно осложнялась тем, что в начальной школе имени А. Б. Комбса обучались выходцы из 58 стран, говорившие на 27 разных языках, причем только 67 процентов из них справлялись с учебной программой, а 45 процентов получали федеральную помощь на школьные завтраки.
Внимательно изучив проблему, Саммерс заявила о своем намерении превратить школу имени А. Б. Комбса в первую начальную школу лидерства в стране. Школа поставила перед собой цель воспитания лидеров. Благодаря усилиям Саммерс и учителей школа вскоре выбилась в лидеры своего округа и в 2006 году была признана лучшей школой-«магнитом» страны. Число успевающих учащихся достигло 97 процентов, причем школьники изумляли взрослых своей способностью выражать и претворять в жизнь мощные принципы лидерства как в школе, так и дома. На сегодняшний день миссия начальной школы имени А. Б. Комбса заключается уже в воспитании не просто лидеров, а глобальных лидеров.
В 2010 году Уоррен Баффет и Билл Гейтс, объединив свои усилия, обратились к миллиардерам всего мира с призывом заявить о намерении отдать, по меньшей мере, половину своего состояния на благотворительные цели – еще при жизни или после своей смерти. За первый год к этой инициативе присоединились 69 человек, самыми молодыми из которых были соучредители Facebook Дастин Московиц и Марк Цукерберг. Основатель CNN Тед Тернер предлагал нечто подобное уже более 10 лет назад, но Уоррен Баффет и Билл Гейтс заменили простое пожелание формальной декларацией о намерениях, и эффект оказался куда более весомый. Обращаясь к собратьям-миллиардерам с просьбой подписаться под этим «Обетом дарения», Баффет сказал:
Думаю, здесь уместно будет объяснить и обосновать мои намерения. Во-первых, о моем обете. Я обязуюсь передать на филантропические цели за время своей жизни или после смерти более 99 процентов своего состояния…
К своему необыкновенному богатству я (и моя семья) отношусь не с чувством вины, а с чувством огромной благодарности. И 1 процента моего состояния нам будет вполне достаточно. Если бы мы решили потратить на себя более 1 процента, счастливее и благополучнее мы бы уже не стали. Зато оставшиеся 99 процентов могут принести очень много пользы другим людям. Поэтому сама жизнь указывает нам совершенно очевидный путь: продолжать удовлетворять все свои мыслимые потребности, а остальное отдавать на нужды общества. И я обещаю держаться этого курса.
Такого рода декларации о намерениях будоражат, воодушевляют людей и помогают им принимать более взвешенные и информированные решения в отношении того, кому они готовы доверить свои деньги, время и энергию.
Заявление о намерениях как ускоритель доверия
Декларирование намерений не только пробуждает в нас надежду и помогает достигать поставленных целей, но и приумножает наш успех за счет ускорения процесса укрепления доверия. Руководство одной компании по выпуску потребительских товаров, с которой мы работали, решило повысить уровень доверия в трудовом коллективе и заявило о намерении сделать финансовую документацию компании открытой и доступной для всех сотрудников, одновременно призвав их внести свой вклад в развитие бизнеса. Поскольку речь шла о частной компании, ее владельцы вовсе не обязаны были раскрывать свою бухгалтерию, но они сочли, что такая прозрачность будет содействовать укреплению доверия, усилит у работников чувство вовлеченности в дела фирмы и создаст более благоприятную рабочую атмосферу.
Поначалу работники отнеслись к этой инициативе настороженно: что это, мол, хозяева задумали? Они подвергали сомнению публикуемые цифры, спорили о возможных мотивах хозяев, но руководство стояло на своем. Оно продолжало придерживаться политики открытости, честности, прозрачности и заявлять о своих намерениях, повторяя раз за разом, что и зачем они делают. Прошло несколько месяцев, и люди поняли, что цифры, которые им представили, настоящие, что никаких скрытых побуждений у руководства нет. Хозяева искренне хотели вовлечь сотрудников в дела компании, внушить им, что интересы фирмы неотделимы от их интересов и потому сотрудники тоже имеют определенную выгоду, предлагая идеи, которые привели бы к развитию бизнеса. Хотя раскрытие бухгалтерии как метод укрепления доверия для некоторых организаций может быть неприемлемым, руководители предприятия, о котором идет речь, сообщили нам, что политика открытости и прозрачности принесла свои плоды и лучше и быстрее, чем любые другие предпринимавшиеся ими меры, обеспечила укрепление доверия в компании.
Мы обнаружили, что самый лучший способ укрепить доверие между работниками и администрацией – это дать рядовым сотрудникам воочию увидеть, чем занимается администрация.
Что происходит, когда мы не заявляем о своих намерениях открыто
Когда человек работает в одной связке с другими людьми и его успех зависит от их достижений, ему, вполне естественно, хочется знать об их намерениях. Лучший способ решить данный вопрос – каждому заявить о своих намерениях. Это сделает отношения менее подозрительными, поскольку люди будут осведомлены о том, что собирается предпринять другая сторона.
Если вы не говорите о своих намерениях, порой люди даже не замечают того, что вы делаете, и в результате вы теряете возможность показать окружающим, что вы твердо держите слово, выполняете обещания и что на вас можно положиться, а значит, теряете возможность построения доверительных отношений. Кроме того, люди упускают важную информацию, которая может оказаться для них полезной с точки зрения принятия наиболее взвешенных, информированных решений. Разумеется, лучше не обещать и выполнить, чем обещать и не выполнить, но, если вы скрываете свои намерения, может получиться так, что никто не станет воспринимать вас всерьез и к вам будут относиться как к человеку, от которого и ждать нечего, поскольку ничего ценного он не может предложить. А в сегодняшних конкурентных условиях это равносильно недоверию.
Когда вы скрываете (или не удосуживаетесь сообщить) свои намерения, окружающие либо пытаются угадать их, либо проецируют на ваши поступки свои собственные намерения, то есть судят по себе. Таким образом они пытаются заполнить недостающую часть информации. К счастью, в условиях низкого уровня доверия люди обычно склонны предполагать худшие намерения, нежели лучшие. И проецируют они скорее страхи, тревоги и подозрения, чем надежды, мечты и пожелания. И этот процесс угадывания и проецирования намерений происходит ежедневно во всех жизненных сферах: в семье, в личных отношениях, в трудовом коллективе, в стране. В результате люди делают выводы, основываясь на неточной или неверной информации, – а это гораздо чаще вредит, чем способствует доверию.
Когда начинаешь сомневаться в мотивах человека, это сразу бросает тень на все его поступки.
Несколько лет назад во время выпуска новостей на канале CNN переводчик неправильно перевел одно слово из выступления президента Ирана Махмуда Ахмадинеджада. Получилось, что вместо разработки «ядерных технологий» президент Ахмадинеджад будто бы говорил о разработке «ядерного оружия». Вокруг ядерной программы Ирана ситуация и без того была накалена до предела, и неудивительно, что корреспондента CNN иранские власти тут же выслали из страны. Главный редактор газеты Kayhan Хосейн Шариатмадари заявил: «Это искажение смысла было намеренным и имело целью повлиять на общественное мнение ввиду выступления президента». После того как канал CNN принес публичные извинения, корреспонденту было разрешено вернуться в Иран, но для нас самое интересное в этой истории то, как в условиях недоверия – и в отсутствие декларации о намерениях – любой ошибке незамедлительно придается злонамеренный характер.
Неверно истолкованные намерения стали причиной международного конфликта в мае 1997 года, когда в Нью-Йорке была арестована датчанка, оставившая коляску с 14-месячным ребенком на улице перед витриной ресторана, куда она зашла, чтобы утолить жажду. Вызванная одним из посетителей полиция ворвалась в ресторан и схватила женщину, которой затем был предъявлен ряд обвинений по статьям уголовного кодекса. Ребенка отдали в приют. Четыре дня спустя матери было позволено увидеться с дочерью, но только под присмотром, а еще через несколько дней, когда она предстала перед уголовным судом, судья заявил ей, что с нее будут сняты все обвинения, если она будет «хорошо себя вести» в течение шести месяцев. Эта история возмутила не только саму пострадавшую, но и многих жителей Дании. Как выяснилось, оставлять ребенка на улице, заходя в магазин или в кафе, – обычная практика в Дании, где царит культура высокого доверия. Там считается, что пребывание на свежем воздухе – лучшее, что можно дать ребенку. Женщина твердила полицейским и судье, что она хорошо видела коляску через стекло витрины и что она вообще заботится о своей дочери наилучшим образом.
Каковы были намерения полиции? Защитить ребенка. Каковы были намерения посетителя ресторана, вызвавшего полицию? Опять же, защитить ребенка. Каковы были намерения матери? Она не хотела тащить малыша в душный, набитый людьми ресторан, а предпочла оставить его на свежем воздухе, как это повсеместно практикуется в Дании. Добрые намерения были у всех, но, поскольку чужих намерений никто не знал, действия другой стороны автоматически истолковывались как злонамеренные.
Когда мы умалчиваем о своих намерениях, возникает не просто возможность, а высокая вероятность того, что нас поймут неправильно. Заявляя о своих мотивах, мы избавляем окружающих от необходимости определять их путем угадывания или проецирования. Правда, если отношения не слишком доверительные, поначалу люди могут нам не поверить и подумать: «Что же он замышляет? Что скрывается за его словами и поступками? Каковы его намерения на самом деле?» Но лучшие лидеры проявляют упорство, стоят на своем, действуя честно, прозрачно и четко сообщая окружающим о своих действиях, чтобы, ни у кого не оставалось сомнений. Они полностью открыты, потому что им нечего скрывать, они демонстрируют свою открытость и сигнализируют о ней.
Я готов рассказывать о своей компании круглые сутки семь дней в неделю, ничего не скрывая. Нашему предприятию 130 лет, и за его плечами – великая история лидерства, честности и порядочности.
Как дети боятся прячущихся под кроватью чудовищ, которые исчезают, стоит лишь включить свет, так и страхи, испытываемые взрослыми людьми, когда они не знают, что и зачем вы собираетесь делать, рассеиваются, как только вы открыто заявляете о своих намерениях, проливая свет на свои планы и мотивы.
Значимость мотивов
В моем отделе есть три человека, которым я не доверяю, и я не перестаю думать о причинах такого отношения. Они всегда укладываются в сроки, всегда выполняют то, что обещают, являются очень компетентными и в роли преподавателей, и в роли координаторов программ. Однако я не доверяю им, потому что во всех без исключения случаях они в первую очередь преследуют свои собственные интересы, порой даже за счет других. Их мотивы совершенно ясны. Они хотят того, что лучше для них, и остается только надеяться на то, что это не идет вразрез с тем, что лучше для других. Они никогда не пожертвуют чем бы то ни было, даже если небольшая уступка с их стороны обещает обернуться большим благом для общего дела или для окружающих. Их побуждения эгоистичны, поэтому мне трудно поверить, что они смогут должным образом представлять мою программу и что они желают нашей команде тех же великих свершений, каких желаю ей я. Я не верю, что им вообще есть дело до кого-нибудь, кроме самих себя.
Разумеется, декларация о намерениях поможет максимально быстро укрепить доверие только в том случае, если они не являются сугубо эгоистичными. Если вас не волнуют интересы других людей или у вас есть эгоистичные или скрытые мотивы, за которые вам будет неловко, коль скоро они станут достоянием гласности («Моя цель – выиграть всё, и меня не волнует, выиграет ли при этом кто-нибудь еще»), такие намерения лучше не декларировать – пока вы их не измените. Разумеется, никто не может возражать против вашего желания выиграть, но никто не хочет, чтобы вы выигрывали за его счет. Поэтому люди хотят знать, что вы искренне заботитесь о них – как o людях, как о клиентах или как о сотрудниках, – что для вас важны интересы и цели. Никакой другой мотив так не способствует укреплению доверия, как забота. Неслучайно пациенты больше доверяют медсестрам, чем врачам. Какой бы ни была компетентность тех и других, медсестры воспринимаются как более заботливые. Ну а больше всего доверия среди всех профессий вызывают, согласно опросам, пожарные. Ни у кого нет сомнений в том, что их намерения проникнуты искренней заботой к людям, поскольку пожарные рискуют своей жизнью за достаточно скромную зарплату.
Мотив заботы может быть мощным мультипликатором достижений. Великолепно иллюстрирует это утверждение успех Эрика Вейхенмайера – единственного в истории слепого человека, покорившего вершину Эвереста. Подъем, в котором он принял участие в мае 2001 года, считается самым успешным за всю историю – тогда за один день на вершину поднялось сразу 19 альпинистов. Впоследствии Эрик сказал нам: «Идти в одной связке через ледяное поле, испещренное глубокими трещинами, – это наивысшая форма доверия. В горах моя жизнь нередко была в руках моих товарищей, а их жизнь – в моих руках».
Майкл Браун, документалист, снявший фильм об Эрике Вейхенмайере, говорит:
В этом знаменательном событии самым интересным является то обстоятельство, что все члены команды, забыв о своих личных амбициях, о собственном стремлении покорить вершину мира, болели в первую очередь за Эрика. И эта способность команды сконцентрироваться на одной общей цели стала залогом ее успеха. Мы смогли поступиться личными интересами ради общего интереса и потому победили. В большинстве случаев люди, покоряющие Эверест, делают это ради себя:
«Я хочу подняться на вершину». Каждый движим собственными амбициями, поэтому ставит на первое место свои интересы, а не интересы экспедиции… В нашей команде все было не так. У нас была одна главная цель на всех – поддержать Эрика и сделать так, чтобы он мог благополучно подняться на вершину, а затем спуститься. Благодаря этому единству цели на вершине смогли побывать все участники экспедиции.
Грег:
Несколько лет назад я участвовал в шестидневном семинаре по вопросам лидерства, и в первое же утро мы все отправились на пробежку. Инструкции были простые: пробежать «изо всех сил» одну милю и засечь время. Это было легче сказать, чем сделать. Многие из нас были далеко не в лучшей форме. Тем не менее, оглядываясь друг на друга, мы старались как могли.
На следующий день инструкция была та же, но с маленьким дополнением: «На этот раз старайтесь подбадривать других бегунов, болеть за них». Вопреки здравому смыслу и ко всеобщему изумлению, во второй раз время существенно улучшилось – и это несмотря на то, что мышцы еще не отошли от вчерашней пробежки. Получается, что, перестав думать о себе и сосредоточившись на интересах других людей, мы смогли показать гораздо лучшие результаты при тех же самых усилиях.
Легко можно видеть, что успешные компании, такие как GlaxoSmithKline, проявляют в своих действиях заботу о людях. Эта фармацевтическая компания обязалась продавать свои лекарства в бедных странах на 25 процентов дешевле, чем в богатых, пятую часть всей прибыли, заработанной в бедных странах, отдавать на укрепление системы здравоохранения в этих государствах и открыть свои базы данных для всех исследователей, ищущих эффективные средства борьбы с малярией. Это была экстраординарная декларация о намерениях со стороны фармацевтической компании. Каким был их мотив? Бизнес, разумеется, но еще и желание принести пользу обществу. Генеральный директор компании Эндрю Уитти заявил:
Я желаю компании GSK всяческих успехов, но не за счет беднейшего населения Африки. В любой деревенской больнице можно видеть умирающих от малярии женщин и детей, и невозможно удержаться от вопроса: кто позаботится об остальных детях этих женщин? Беды, приносимые этой напастью, неисчислимы.
Джон Маккей, генеральный директор Whole Foods Market, в своем обращении к служащим компании в 2006 году заявил о замечательно укрепляющем доверие намерении. Вот что он написал:
Потрясающий успех, достигнутый нашей компанией, привел к тому, что денег у меня накопилось так много, сколько я никогда и не мечтал иметь, и гораздо больше, чем мне нужно для финансового благополучия и счастья… Сейчас мне 53 года, и я могу позволить себе работать не ради денег, а просто ради удовольствия и откликнуться на зов своего сердца. Начиная с 1 января 2007 года моя зарплата будет составлять 1 доллар, и я отказываюсь от любых других форм материального вознаграждения… Совет директоров намерен сделать так, чтобы компания Whole Foods Market перевела все будущие опционы акций, на получение которых я имею право, в два фонда, созданных под эгидой нашей компании.
Я также хочу сообщить вам, что в свете моего решения отказаться от всякого материального вознаграждения совет директоров принял решение ежегодно перечислять 100 тысяч долларов во вновь учрежденный фонд экстренной материальной помощи членам нашего коллектива. Эти деньги будут распределяться между сотрудниками компании в зависимости от их потребностей… Первые 100 тысяч мы перечислим 1 января 2007 года, и все заявления о материальной помощи будут рассматриваться после этой даты.
Намерения компании Whole Foods Market четко выражены в самом заголовке корпоративной миссии – «Декларация взаимозависимости». В статье для Huffington Post, озаглавленной «Создание организации с культурой высокого доверия», Маккей отмечает, что для успешного осуществления данной миссии ее мотивом должна быть забота. Далее, размышляя на этот счет, он дает некоторые рекомендации:
Лидер должен олицетворять искреннюю любовь и заботу. Фальшь здесь не пройдет. Если лидер не выражает любовь и заботу всеми своими действиями, любви и заботы в его организации не будет. Как сказал Ганди, «мы сами должны быть воплощением тех перемен, которые хотим наблюдать в мире»…
Любовь и забота должны играть весомую роль во всех принимаемых нами решениях о повышении по службе тех или иных работников. Продвигать наверх нужно не только самых компетентных, но и самых заботливых. Нашим организациям нужны те и другие, но особенно нам нужны лидеры, соединяющие в себе оба эти качества.
В своей книге «Доставляя счастье» генеральный директор Zappos Тони Шей декларировал заботливые намерения своей компании следующим образом: «Смысл существования Zappos – приносить счастье всему миру». Намерение этой компании делать счастливыми своих клиентов ярко проявляется в предоставляемой им возможности возвращать купленные товары в течение 365 дней (причем оплату почтовых услуг Zappos берет на себя), в том, что операторов колл-центров не ограничивают во времени общения с клиентом (лишь бы он остался доволен), и в огромной массе положительных откликов со стороны покупателей на сайте компании. Намерение Zappos сделать счастливыми своих служащих проявляется в создании культуры высокого доверия – работникам предоставляются бесплатные обеды, работающие без денег торговые автоматы, лайф-коуч, к которому каждый может обратиться в случае необходимости, – и атмосферы радости и непринужденности.
Забота Шея проявилась также и в его книге:
Мне захотелось написать книгу… чтобы внести свой вклад в распространение счастья и помочь сделать этот мир лучше. Я надеюсь на то, что, прочитав ее, существующие компании изыщут возможности изменить имеющиеся способы ведения дел, а начинающие предприниматели, вдохновленные идеями из этой книги, будут строить бизнес на фундаменте счастья, приняв близко к сердцу уроки жизни, выученные лично мной и Zappos в целом. Я надеюсь, что все больше компаний начнут применять на практике открытия, сделанные наукой о счастье, чтобы сделать свой бизнес более успешным, а своих клиентов и служащих более счастливыми. Надеюсь, что все эти меры не только сделают вас более счастливыми, но и помогут вам принести больше счастья другим людям.
Если счастье является высшей целью каждого человека, разве не замечательно было бы, если бы мы смогли изменить мир так, чтобы каждый человек и каждый бизнесмен мыслил в категориях всеобщего счастья?
Пожалуй, самое значимое заявление о своих заботливых намерениях Шей сделал осенью 2008 года, когда разразился глобальный финансовый кризис. Тогда компания Zappos была вынуждена скрепя сердце сократить 8 процентов работников. Вместо того чтобы «замолчать» это решение, Шей открыто заявил о своих намерениях и обосновал их: объяснил не только что, но и зачем. В письме, адресованном работникам компании (которое было опубликовано на корпоративном сайте, так что с ним мог ознакомиться любой), он выразил искреннее сожаление и заботу по отношению к увольняемым. Шей объяснил причины необычно высокой для столь трудных экономических времен компенсации для сокращенных работников, включавшей в себя выходное пособие в размере двухмесячного (вместо обычного двухнедельного) оклада и платежи по социальному страхованию на шесть месяцев вперед. Он рассказал о своей встрече с одним из главных инвесторов Zappos, по итогам которой и было принято решение о сокращении штата, а также о результатах совещания, где руководство компании искало выход из сложившейся ситуации. Напоследок Шей сказал:
Я знаю, что сейчас многие переживают, и это относится как к уволенным работникам, так и к оставшимся. Учитывая сложившуюся в нашей компании семейную культуру, массовые увольнения в эмоциональном плане переживаются здесь тяжелее, чем во многих других компаниях…
Сейчас для всех трудное время, и я не сомневаюсь в том, что в ответ на это электронное письмо посыплется множество вопросов. Если у вас есть какие-то конкретные вопросы, касающиеся вашей работы или работы ваших подразделений, пожалуйста, обращайтесь с ними к своим начальникам. Если у вас есть какие-то другие вопросы, комментарии или идеи, не стесняйтесь обращаться по электронной почте непосредственно ко мне.
В многочисленных комментариях на письмо Шея, опубликованное на сайте компании, читатели, большинство из которых составляли клиенты и работники Zappos, выражали не только сочувствие и сожаление по поводу увольнений, но также уважение, понимание и поддержку по отношению к принятому руководством решению.
Если вдуматься, то мотив – одна из немногих вещей, которые полностью нам подконтрольны. Лидер далеко не всегда может гарантировать достижение определенного результата, стабильность рыночной ситуации и банков или отсутствие конкурентов. Однако он может гарантировать, что будет заботиться о компании (о работниках, об окружающем мире) и делать все, что в его силах, чтобы эта забота претворялась в конкретные действия, несущие процветание, позитивную энергию и радость всем заинтересованным сторонам. К тому же само декларирование таких намерений уже порождает доверие.
Независимо от того, кем вы являетесь – генеральным директором, торговым агентом или мелким предпринимателем, – люди, слушающие вас, уделят вам безраздельное внимание и согласятся на ваши предложения только в том случае, если будут вам доверять. А это возможно лишь при условии, что они уважают ваши мотивы и симпатизируют вам как человеку.
Подведение итогов
Итак, в любых обстоятельствах мотивом, который в наибольшей степени укрепляет доверие, является забота; эгоистичные же побуждения разрушают его. Стремление к обоюдной выгоде способствует доверию, а стремление победить любой ценой губит его. Наилучшей проверкой ваших побуждений и устремлений является тест на гласность: как люди отнеслись бы к вам – и как бы вы сами себя чувствовали, – если бы ваши мотивы и устремления были преданы гласности? Как бы это отразилось на доверии людей по отношению к вам?
Вместе с тем надо иметь в виду, что бывают ситуации, когда лучше во всеуслышание объявить о своих эгоистичных мотивах и амбициях, чем скрывать их, – хотя бы потому, что откровенность сама по себе способствует доверию. Даже если людям не нравятся ваши мотивы или избранный вами подход, открытое изложение вами своих намерений в некоторых случаях побуждает людей доверять вам, потому что они понимают реальное положение вещей и знают, что их не обманывают. Фактически получается, что ваша решимость ничего не скрывать делает вас достойными доверия. Хотя словосочетание «достойный доверия» большинство людей в подобной ситуации сочтут некоторым преувеличением, если учесть, что вы преследуете свои эгоистичные интересы, они все же согласятся с тем, что прозрачность даже негативного поведения позитивно влияет на уровень доверия. Юмористическое проявление такой открытости эгоистических намерений можно увидеть на вывеске ресторана The Giggling Marlin в мексиканском городе Кабо-Сан-Лукасе: «Если наша еда, напитки и обслуживание не дотягивают до ваших стандартов, пожалуйста, снизьте свои стандарты».
Мошеннические намерения, сколь бы тщательно их ни скрывали, в конце концов, как правило, обязательно проявляются.
Но в общем и целом наилучший с точки зрения укрепления доверия подход будет таким: если вы считаете, что ваши намерения способствуют развитию доверия, открыто заявляйте о них; если же вы так не считаете – но все-таки хотите завоевать доверие, – тогда переосмыслите свои намерения и измените их на более соответствующие вашей цели, а уже потом заявляйте о них. Как же переосмыслить свои намерения? Для начала покопайтесь в себе и разберитесь в своих истинных мотивах. В этом вам поможет метод «Пять почему», разработанный японским бизнесменом Таичи Оно для компании Toyota. Согласно Оно, когда вы спрашиваете себя: «Почему?» – а затем задаете тот же вопрос в отношении своего собственного ответа и продолжаете так до тех пор, пока не зададите себе этот вопрос пять раз, «природа проблемы и ее решение проясняются». Идея в том, что с каждым следующим почему вы все ближе подходите к истинному пониманию своих намерений, что дает вам возможность должным образом переосмыслить их и декларировать.
Когда мы открыто заявляем о своих достойных доверия намерениях и затем действуем в строгом соответствии с ними, люди проявляют гораздо больше готовности доверять нам. Главное – не забывать о здравом смысле и не обещать слишком много, чтобы не оказаться неспособным сдержать свое слово (что негативно сказывается на доверии), а также четко доносить до людей свои обещания, чтобы исключить вероятность недоразумений. Следите за тем, чтобы ваши мотивы были ясны, и тогда люди, оценивающие, насколько вы заслуживаете доверия, смогут принять правильное решение.
Заявляйте о своих намерениях с помощью декларации о ваших целях, миссии, видах на будущее и системе ценностей
Одним из эффективных способов заявить о своих намерениях, используемым многими руководителями коммерческих и некоммерческих организаций, является так называемая миссия, то есть формула предназначения, декларация о смысле существования и системе ценностей данной организации. Миссия организации не только служит основой для информированных суждений о ней со стороны окружающих, но и открывает возможности, которых в противном случае могло и не возникнуть. Когда декларируемая формула предназначения подкрепляется соответствующим поведением со стороны организации, это, как ничто другое, способствует росту доверия к ней.
Хотя многие организации научились красиво излагать свои намерения по отношению к акционерам и клиентам, а также по отношению к партнерам (да и к обществу в целом), в большинстве своем они все еще не научились (или не удосужились) должным образом формулировать свои намерения в отношении своих собственных работников. Однако сегодня лидеры начинают понимать важность этого аспекта декларации о намерениях.
Компания PepsiCo – превосходный пример организации, которая учитывает в своей формуле предназначения интересы всех заинтересованных сторон, не забывая ни о ком. Под руководством генерального директора Индры Нуи эта крупнейшая компания на рынке продуктов питания Северной Америки (и вторая в мире) в настоящее время переживает трансформацию, стараясь включать в свой товарный ассортимент все больше полезных для здоровья продуктов. В финансовом плане компания намерена к 2020 году увеличить годовую выручку от продаж до 30 миллиардов долларов против нынешних 10 миллиардов. Новый девиз PepsiCo звучит так: «Успех ради высокой цели», – что разительно отличается от девиза «Успех любой ценой», которого придерживаются многие фирмы.
Компания PepsiCo под «Успехом ради высокой цели» понимает обеспечение стабильного роста с помощью инвестиций в здоровье людей и всей планеты. Будучи глобальной компанией, выпускающей продукты питания, торговые марки которой (Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Lay’s, Pepsi-Cola и другие) всегда ассоциируются с качеством и пользуются заслуженной любовью покупателей, мы будем продолжать расширять ассортимент вкусных и полезных продуктов, изыскивать инновационные методы снижения потребления энергии, воды и упаковочных материалов и всесторонне улучшать условия труда наших сотрудников. Кроме того, мы будем уважать и всячески поддерживать, в том числе инвестициями, те страны и регионы, где расположены наши производственные мощности, создавать рабочие места для местного населения, разрабатывать продукты, отвечающие местным традициям и вкусам, поддерживать партнерские отношения с местными фермерами, органами власти и общественностью. Ведь более здоровое будущее для всех людей и для всей планеты – это максимальный успех для PepsiCo. Таково наше обещание.
Помимо общего обещания, адресованного всем заинтересованным сторонам, в своем годовом отчете за 2009 год компания четко и конкретно декларировала свои намерения и обещания по отношению к каждой из них:
Инвесторам – заботу о финансовом благополучии:«Стремиться к высоким и стабильным финансовым показателям». Это обещание сопровождается перечнем конкретных целей и задач, касающихся таких параметров, как рост доходов и прибылей, увеличение доли рынка, повышение рыночной стоимости компании и ее брендов.
Населению всего мира – заботу о здоровье: «Содействовать более здоровому образу жизни людей, предлагая им вкусные и полезные продукты». Это обещание сопровождается конкретными целями и задачами, касающимися пищевой ценности продуктов компании.
Планете в целом – заботу об окружающей среде: «Быть честными и ответственными жителями мира, охранять природные ресурсы Земли посредством применения инновационных технологий и более эффективного использования земельных ресурсов, энергии, воды и упаковочных материалов». Это обещание сопровождается перечнем конкретных и поддающихся проверке мер и целей: улучшение доступа к источникам безопасной для здоровья воды в развивающихся странах, уменьшение на миллиард фунтов количества вывозимых на свалки отходов, а также уменьшение выделения газов, ведущих к усилению парникового эффекта.
Работникам компании – заботу о талантах: «Вкладывать средства в профессиональное развитие наших сотрудников, чтобы помочь им преуспеть и приобрести навыки, способствующие дальнейшему росту компании, одновременно содействуя созданию рабочих мест в тех странах и регионах, в которых мы функционируем». Это обещание сопровождается конкретными целями и обязательствами, направленными на создание в организации оптимальной деловой культуры, открывающей перед работниками максимум возможностей для личностного и профессионального роста и содействующей общему повышению качества жизни населения тех регионов, где функционируют подразделения компании.
С тех пор как Нуи стала генеральным директором, компания PepsiCo преуспевает не только в финансовом плане (рост ее акций вдвое опережает рост индекса S & P 500); значительно улучшились ее позиции и в рейтингах популярности и доверия со стороны общества. Журнал Fortune пять лет подряд присваивает Нуи звание самой влиятельной женщины в мире бизнеса, а журнал Forbes в 2011 году поставил ее на четвертое место в списке самых влиятельных женщин мира.
Еще один пример компании, успешно заявляющей о своих намерениях в отношении всех заинтересованных сторон, является Procter & Gamble. Эта компания, история которой насчитывает уже 175 лет, производит предметы личной гигиены, товары для дома и для ухода за детьми. Ей принадлежит более 50 торговых марок. Декларация о предназначении, ценностях и принципах Procter & Gamble представляет собой нечто гораздо большее, нежели набор приятных для слуха банальностей; в ней описываются реалии того, как компания ведет свои дела и как ведут (или должны вести) себя ее сотрудники. Для служащего компании действовать вразрез с декларируемыми ценностями и принципами – это очень серьезный проступок, даже если с профессиональной точки зрения никаких претензий к данному человеку нет. В то время как многие другие компании ограничиваются словами, P & G подкрепляет слова делами. Как сказал бывший генеральный директор компании А. Г. Лафли, «мы высоко ценим успех в делах, но не менее важно для нас то, каким образом он достигнут».
P & G заявляет о своем намерении производить продукты, которые «улучшают жизнь потребителей во всем мире – как нынешнего, так и будущих поколений». Данная декларация является для P & G не просто далекой путеводной звездой; она предопределяет ее общую стратегию роста, точнее, как говорит нынешний генеральный директор Боб Макдональд, «роста, который вдохновляется высоким предназначением». Один из замечательных примеров того, как компания P & G осуществляет свое намерение, – усилия, предпринятые ею по созданию коммерческого рынка для очищающего воду порошка. Когда выяснилось, что этот проект не будет иметь большого рыночного успеха, компания решила раздавать порошок даром – в рамках благотворительной программы «Безопасная питьевая вода для детей», некоммерческой инициативы, призванной в перспективе спасти миллионы детей в развивающихся странах, ежегодно умирающих от болезней, вызванных употреблением грязной воды. Благодаря порошку Pur и специальным фильтрам, способным быстро очищать питьевую воду, с 2004 года приготовлено более 4 миллиардов литров пригодной для питья воды. Компания смело заявляет о своем намерении «спасать одну жизнь в час, доведя к 2020 году объемы очищаемой воды до 2 миллиардов литров в год». Можно ли придумать более яркую иллюстрацию для декларируемого компанией P & G намерения «улучшать жизнь потребителей во всем мире – как нынешнего, так и будущих поколений»?
Авиакомпания Southwest Airlines тоже не скупится на декларации о намерениях в отношении всех заинтересованных сторон, особенно в отношении своих служащих. Так, на верхнюю ступеньку корпоративной иерархии соучредитель компании Херб Келлехер поместил служащих, на вторую – клиентов и лишь на третью – акционеров. Впрочем, акционеры не должны быть в обиде: компания Southwest Airlines постаралась сделать так, чтобы они оставались с прибылью на протяжении 38 лет подряд – беспрецедентный рекорд в отрасли авиаперевозок, где царит жесточайшая конкуренция. Келлехер говорит:
Когда я выступаю в университетах или на аналитических семинарах, люди спрашивают меня: «Кто для вас на первом месте – служащие, клиенты или акционеры?» – и очень удивляются моему выбору, считая его загадочным и идущим вразрез с принципами бизнеса. Я же всегда отвечаю им, что никакой загадки здесь нет. Если ты должным образом относишься к своим работникам, они счастливы и гордятся своей компанией, стараясь всячески содействовать ее успеху. Они переносят это настроение на клиентов, а счастливые клиенты возвращаются снова и снова. Ведь смысл бизнеса в том и состоит, чтобы побудить клиентов вернуться, – к радости акционеров.
Недавно компания Southwest Airlines пересмотрела свою миссию и включила в нее декларацию о намерениях в отношении служащих, а также в отношении «общества, планеты и акционеров». В частности, компания стремится к тому, чтобы служащим нравилось в ней работать, поскольку только так можно добиться того, чтобы клиентам нравилось летать на ее самолетах. Нынешний генеральный директор компании Гэри Келли говорит: «Всем своим успехом мы обязаны нашим служащим».
Открыто декларируя свои намерения в отношении всех заинтересованных сторон, такие компании, как PepsiCo, P & G и Southwest Airlines, дают людям возможность принимать информированные решения на предмет того, чьи продукты и услуги они хотят покупать, где работать и куда вкладывать свои деньги.
Построение доверительных отношений как явная цель
Истинные лидеры хорошо понимают, что декларация о намерениях позволяет сделать одно очень важное дело: провозгласить достижение доверия в качестве явной цели. Они хотят, чтобы построение доверительных отношений рассматривалось не как побочный продукт их деятельности или естественное приложение к ней, а как вполне определенная цель – не менее важная, чем получение прибыли или завоевание доли рынка. Истинные лидеры открыто декларируют свое намерение создать культуру высокого доверия в трудовом коллективе или в отношениях с партнерами и целенаправленно работают в этом направлении, вовлекая в данный процесс все заинтересованные стороны и постоянно отслеживая достигнутый прогресс. Другими словами, они целенаправленно выстраивают доверие.
Хорошую возможность сделать достижение доверия своей целью предоставляют деловые переговоры, а также процесс продажи. В обоих случаях наилучший подход заключается в том, чтобы стремиться к достижению двух результатов: 1) заключение взаимовыгодной сделки; 2) построение доверительных отношений. Если сделка есть, а доверия нет, ее ценность значительно снижается. Более того, отсутствие доверия может помешать должному исполнению достигнутого соглашения, а также заключению будущих сделок. Однако если удается договориться так, чтобы при этом возрос и уровень обоюдного доверия, тогда возможности, касающиеся как исполнения текущего соглашения, так и достижения новых договоренностей в будущем, многократно возрастают. Президент Coca-Cola Philippines рассказал нам, что благодаря необыкновенно высокому уровню доверия, достигнутому в отношениях с крупнейшим клиентом, компанией McDonald’s, теперь все сделки они заключают без лишних формальностей, скрепляя договор рукопожатием.
Уметь договариваться так, чтобы это способствовало укреплению доверительных отношений, в нашем стремительно меняющемся и непредсказуемом мире особенно важно. Например, заключая договоры об аутсорсинге, очень трудно заранее предвидеть все нюансы сотрудничества, которые могут возникнуть в дальнейшем, особенно когда речь идет об использовании новых, не до конца освоенных технологий. В этой ситуации, когда невозможно до конца предусмотреть все детали контракта, особую роль приобретают отношения доверия между партнерами, позволяющие по ходу дела менять условия во взаимовыгодном ключе. Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что, когда аутсорсинг основан на доверительных отношениях, сотрудничество оказывается значительно более успешным и продуктивным, чем когда партнеры связаны жесткими условиями контракта.
Даг Конан, генеральный директор компании Campbell Soup, сумел достичь высочайшего уровня вовлеченности служащих в дела компании, открыто заявив о своем намерении выстраивать с ними доверительные отношения, что позволило существенно улучшить ее экономическое положение: серьезное падение курса акций сменилось подъемом и по совокупной рентабельности для акционеров компания сумела выйти в первую треть по своей отрасли в глобальном масштабе. Конан объяснил, что в общении с новыми и уже существующими служащими, покупателями, поставщиками и даже инвесторами он часто заявляет о своих намерениях: «Для меня важно, чтобы мы доверяли друг другу. Это моя цель, поскольку, если мы сможем доверять друг другу, решение любых проблем будет взаимовыгодным. Поэтому я хочу добиться того, чтобы вы доверяли мне, а я – вам. Причем я начну с себя».
Затем Конан переходит к конкретике:
Вот что я хочу, чтобы вы знали обо мне. Если я что-то говорю, вы можете быть уверены, что я говорю правду. Я всегда говорю напрямик, никогда не выкручиваюсь и не хожу вокруг да около. Если у меня есть свои интересы, они известны всем, я ничего не скрываю. Если я обязуюсь что-то сделать, вы можете быть уверены, что я сдержу свое слово – иначе не стал бы обещать. Таким образом, во всех этих вопросах вы можете полностью на меня рассчитывать. Я буду вести себя так, чтобы завоевать ваше доверие. И, надеюсь, вы ответите мне взаимностью, поскольку моя цель – построение доверительных отношений, которые будут выгодны всем нам.
Заявив о своих намерениях, Конан затем обстоятельно их реализует. У него слова не расходятся с делом. А теперь представьте, что вы являетесь сотрудником, поставщиком, клиентом или инвестором Дага Конана. Хотите ли вы пойти за таким лидером? Готовы ли иметь с ним дело? Конечный результат подхода, используемого Дагом Конаном, можно видеть в степени вовлеченности служащих и в величине совокупной рентабельности акционерного капитала.
Так же открыто о своих планах по построению доверительных отношений говорит Барри Зальцберг, руководитель фирмы Deloitte. Признавая, что установить такие отношения в цифровую эпоху, когда слухи и сплетни легко приобретают статус истины и стремительно распространяются посредством твитов и блогов, непросто, Зальцберг отмечает: «Наибольшей опасности правда подвергается в тяжелые для экономики периоды, когда служащие думают только об угрозе сокращений. В такие времена руководители должны прилагать вдвое больше усилий, чтобы доносить до работников правду, чутко уравновешивая откровенность сочувствием и надежду честностью». Сам Зальцберг отдает много времени и сил реализации корпоративной программы «Откровенный разговор», переезжая из одного отделения компании в другое и собирая людей на встречи, «где нет такого понятия, как неуместный вопрос». Зальцберг рассказывает:
Стенограммы собраний со всеми вопросами и ответами публикуются на сайте компании. Поступающие комментарии и электронные письма свидетельствуют о положительной реакции сотрудников на подобные мероприятия; особенно им нравятся откровенность ответов, возможность задавать вопросы и высказывать свое отношение к происходящему в компании, а также открытость и доступность генерального директора фирмы.
О важности доверия Зальцберг говорит следующее:
Доверие для бизнеса – как воздух. Его нехватка равносильна утечке воздуха в салоне самолета. А в век Twitter опасность становится еще большей. Существует единственное средство борьбы с этой высокотехнологичной угрозой: как в старые добрые времена, выйти к людям, внимательно выслушать их вопросы и пожелания и дать прямые и честные ответы.
Другие формы декларации о намерениях
Другие формы декларации о намерениях включают в себя клятву, присягу, официальные заявления, конституцию и т. п. Например, клятва магистра делового администрирования (MBA) является сугубо добровольной и придумана в 2009 году выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые решили таким образом повысить ответственность лидеров бизнеса и доверие к ним общества. Данное начинание поддержали более 300 школ бизнеса, имеющих программы подготовки МВА, и сейчас под этой клятвой ежегодно ставят свои подписи тысячи новоиспеченных магистров во всем мире.
На три года опередив клятву магистра делового администрирования, международная школа бизнеса Тандерберд ввела свою форму присяги, где говорится: «Как выпускник Тандерберда и как гражданин мира, обещаю: действовать честно и порядочно, уважать права и достоинство всех людей, способствовать процветанию во всем мире, препятствовать всем формам коррупции и эксплуатации, полностью отвечать за свои поступки. Храня верность этим принципам, я надеюсь иметь достойную репутацию и чистую совесть. Эту клятву я принимаю свободно и в полном соответствии со своими убеждениями».
Аналогичным путем пошла и Колумбийская школа бизнеса, где введен лаконичный кодекс чести: «Как пожизненный член сообщества выпускников Колумбийской школы бизнеса, я привержен принципам правды, честности и уважения. Обязуюсь не лгать, не мошенничать, не воровать и не покрывать тех, кто это делает».
Многие выпускники медицинских вузов дают клятву Гиппократа, публично заявляя о своем намерении заниматься медициной этично. На церемонии открытия Олимпийских игр один из спортсменов, представляющий в своем лице всех участников, и один из судей – от лица всех прочих судей – дают олимпийскую клятву. Спортсмены берут на себя обязательство соперничать честно и придерживаться истинно спортивного духа, а судьи клянутся в своей беспристрастности и уважении к правилам.
Декларацию о намерениях можно услышать и в тексте присяги, принимаемой политическими и некоторыми религиозными лидерами, а также военными и другими лицами, поступающими на общественную или государственную службу. Кроме того, формой декларации о намерениях являются политическая платформа той или иной партии и конституция страны. Когда новобрачные дают друг другу клятву перед алтарем (да и вообще когда один человек что-то четко и конкретно обещает другому), это также декларация о намерениях.
Декларация о намерениях может относиться не только к долговременным целям, отношениям и ролям, но и к вполне конкретным частным событиям и ситуациям. Одним из примеров этого является «замысел командующего», идея которого была внедрена в прусской армии в 1806 году после того, как Наполеон нанес ей сокрушительное поражение, а затем, уже в 1980-е годы, нашла поддержку в армии США. Эта конкретная, ориентированная на достижение определенных результатов декларация о намерениях очерчивает цели, стоящие перед задуманной операцией, так, чтобы подчиненные понимали, что планирует командующий и какова их конкретная роль, но при этом могли гибко и эффективно реагировать на те боевые условия, с которыми может столкнуться войсковое подразделение, в частности на неожиданные маневры противника, или иные сложности, например возникшие в результате изменения погодных условий.
Говорит отставной генерал Гордон Салливэн, бывший начальник штаба армии США:
Пока принятые решения проходят всю командную цепочку вверх и вниз, оперативное преимущество зачастую сходит на нет. Все пехотинцы и танковые расчеты обладают текущей информацией о том, что происходит вокруг них, включая расположение противника и его вооруженность. Когда войскам известен и понятен замысел командующего, дальнейшие решения необходимо принимать на самом нижнем уровне командования, чтобы солдаты, находящиеся на поле боя, могли оперативно реагировать на меняющуюся обстановку.
Полковник Том Колдиц из военной академии в Вест-Пойнте указывает еще на одно важное достоинство «замысла командующего».
«Будучи командующим, – говорит он, – я могу долго перечислять, кто и что должен делать, но, если подчиненным известен мой замысел, они могут сами отыскать наиболее эффективное решение, отвечающее поставленным целям». Результаты такого рода вовлечения подчиненных в процессы принятия решений мы можем видеть на уже упоминавшихся выше примерах, таких как выступления президента Кеннеди, касающиеся высадки человека на Луну, или преобразования, осуществленные Мюриэл Саммерс в начальной школе имени А. Б. Комбса.
Всегда исходите из того, что окружающие имеют добрые намерения
Относитесь к людям так, словно они уже такие, какими должны быть. Тем самым вы поможете им стать такими, какими надо.
До сих пор в этой главе наше внимание было сосредоточено на том, как открытое заявление о намерениях способствует укреплению доверия. А теперь давайте посмотрим на обратную сторону медали: как способствует доверию то обстоятельство, что вы предполагаете добрые намерения со стороны других людей. Как вы не хотите, чтобы другие думали о вас плохо, так и другим не нравится, когда вы приписываете им худшие намерения. Это вредит установлению доверия. Лучше всего начинать отношения с предположения о том, что намерения другой стороны самые лучшие, особенно если другая сторона открыто о своих намерениях не заявляет.
Когда генерального директора PepsiСo Индру Нуи спросили, какой самый лучший совет ей довелось услышать за всю свою жизнь, она ответила:
Мой отец был замечательным человеком. От него я научилась предполагать, что другие люди имеют добрые намерения. Когда кто-то что-то говорит или делает, всегда предполагайте, что он действует из лучших побуждений. Вы поразитесь тому, насколько изменится при этом ваше отношение к человеку или к рассматриваемой проблеме. Подозревая наличие у других людей негативных намерений, вы сердитесь. Но если отринуть отрицательные эмоции и предубеждения и предположить, что у других людей добрые намерения, всё удивительным образом изменится. Вам больше не нужно будет прятаться и обороняться, не зная, как реагировать, а потому реагируя на происходящее практически наугад. Вы перестанете злиться и кричать, а постараетесь выслушать и понять, поскольку, предполагая, что другими людьми движут добрые намерения, вы фактически говорите себе и другому человеку: «Возможно, он хочет сказать мне что-то важное, а я попросту не слышу его». Поэтому совет «предполагайте добрые намерения со стороны других людей» я считаю самым важным и полезным.
Самые эффективные лидеры всегда следуют данной рекомендации. Это доверие в действии. Склонность предполагать лучшие намерения у других людей проистекает из самой склонности к доверию. Но это не значит, что мы пренебрегаем анализом; мы лишь несколько откладываем его.
Мухаммад Юнус верил в то, что бедные жители Бангладеш, желающие взять у него денег взаймы, делают это из искреннего желания выбраться из нищеты, а затем своевременно и полностью вернут деньги кредитору. Даже когда они не могли расплатиться, он не был склонен видеть в этом злой умысел и жульнические мотивы; он предполагал, что существуют объективные обстоятельства, не позволяющие этим людям погасить задолженность в срок, и что они обязательно рассчитаются, как только смогут. Позиция Юнуса, заключающаяся в том, чтобы предполагать наличие у других людей добрых намерений, позволила ему заменить присущую большинству близорукую убежденность в неразрешимости социальных проблем куда более дальновидным мировоззрением, позволяющим изменить ситуацию к лучшему. Предположение Пьера Омидьяра, что люди в большинстве своем хорошие, позволило компании eBay значительно расширить круг продавцов и покупателей. Предположение руководства Google относительно добрых намерений служащих компании привело к внедрению практики «20 процентов времени», которая, наряду с другими нововведениями, привела к созданию ряда прибыльных продуктов компании. Предполагая, что окружающие действуют исходя из лучших побуждений, мы тем самым способствуем установлению доверительных отношений и внедрению эффективных методов организации производства и управления, таких как гибкий график и дистанционная работа.
Разумеется, риск в подобном случае присутствует. Есть люди, движимые низменными мотивами. Они могут попытаться обмануть вас, злоупотребить вашим доверием или украсть ваши идеи, чтобы выдать их за свои. Вот почему мы говорим именно о разумном доверии и постоянно обращаем ваше внимание на то, как уравновесить склонность к доверию эффективным анализом ситуации. Но имейте в виду, что людей, злоупотребляющих доверием, – незначительное меньшинство, и пусть вас не обманет то огромное внимание, которое уделяют таким субъектам СМИ. Помните также следующее: предполагая наличие у окружающих добрых намерений, вы рискуете, но, предполагая обратное, вы рискуете еще больше – ведь в этом случае вы автоматически лишаете себя множества творческих возможностей, позволяющих повысить продуктивность, достичь процветания, обрести позитивную энергию и радость, присущие доверительным отношениям.
Уже само то, что вы предполагаете наличие у окружающих добрых намерений, меняет характер и динамику отношений. Тем самым вы создаете восходящую спираль доверия вместо нисходящей спирали подозрительности.
Генеральный директор PepsiСo Индра Нуи сказала нам: «У меня замечательная команда топ-менеджеров, состоящая из 13 человек. Лучшее в них то, что каждый из них желает мне успеха, и я знаю об этом». В организации, где уровень доверия низок и где генеральному директору зачастую приходится всерьез опасаться посягательств на его кресло со стороны амбициозных заместителей, такая ситуация, разумеется, невозможна. Но поскольку Нуи предполагает наличие у членов своей команды добрых намерений и полностью доверяет им, они отвечают ей тем же. Одна из форм укрепляющего доверие поведения со стороны Нуи – письма, которые она рассылает родителям членов правления. Индра Нуи поясняет: «Эти родители не получали таких писем с тех пор, как их дети закончили учебу. Сейчас этим детям далеко за сорок или пятьдесят, но родителям все равно хочется услышать о них что-то хорошее. В письмах я пишу только о хорошем: о том, какую роль эти люди выполняют в моей команде и как я благодарна им, родителям, за то, что они вырастили таких замечательных детей, которые приносят столько добра мне и нашей компании». Помимо прочего, своими письмами Нуи побуждает заместителей поступать точно так же в отношении их собственных подчиненных, и тогда возникает восходящая спираль доверия в масштабах всей компании.
С чего лучше начать
Когда встает вопрос о кооперации двух подразделений одной организации, изначально обе стороны относятся к этой идее, как правило, недоверчиво. «Каковы ваши скрытые мотивы? Подозреваю, вы хотите урвать больший кусок общего пирога (то есть бюджета). Вы пытаетесь выставить себя в более выгодном свете за наш счет, чтобы в итоге вы получили больше, а мы меньше». Но задумайтесь сами. Когда вы работаете в одной связке с людьми, которых наняла та же компания, что наняла вас, разве не лучше исходить из предположения, что у этих людей не меньше характера и компетентности, чем у вас, и что они не меньше вас желают успеха компании и всем вам?
Мы верим в таланты и добрые намерения друг друга.
Кто-то назовет такой подход наивным. Но наши наблюдения свидетельствуют о том, что лучшие лидеры, лучшие команды и лучшие компании всегда исходят именно из предположения о добрых намерениях, тем самым содействуя демонстрации того поведения, которое они хотят видеть. Те же, кто изначально терзается подозрениями, зачастую добиваются именно того, чего сами боятся. Они сами лишают себя возможностей создания процветания, позитивной энергии и радости и в итоге остаются ни с чем.
Анализируя конкретные обстоятельства, мы можем обнаружить, что некий человек не заслуживает доверия или что риск настолько высок, что благоразумнее будет не предполагать наличия добрых намерений или, во всяком случае, проявлять максимальную осторожность. Однако в качестве общего правила в отношениях с коллегами, командами, организациями, партнерами, поставщиками, супругами, детьми и другими людьми лучше исходить все-таки из предположения о добрых намерениях другой стороны, потому что именно такой подход обещает принести больше процветания, позитивной энергии и радости.
Вопросы для размышления
– Были ли ваши намерения когда-нибудь истолкованы неправильно? Что вы при этом испытывали? Как сложилась бы ситуация, если бы ваши намерения были поняты правильно?
– Случалось ли вам подозревать других людей в недобрых намерениях? Что вы чувствовали, когда убеждались в ошибочности своих подозрений?
– Случалось ли вам работать с людьми, которым свойственно всегда предполагать наличие у окружающих добрых намерений? Насколько этот опыт отличается от общения с людьми, которые всегда подозревают других людей в чем-то плохом?
– Если вы не удовлетворены своими намерениями, то как их можно изменить? Каковы издержки таких изменений? А какими будут издержки, если ничего не менять?