Выполняйте все свои обещания. Доверие к вам складывается, как из кирпичиков, из выполненных вами обещаний.
Когда слово и дело не расходятся между собой, они становятся истинной силой.
Открыто заявлять о своих намерениях важно, но это ничего не даст – даже, напротив, причинит вред, – если вы не будете делать то, о чем заявляете, то есть не станете выполнять свои обещания. Генеральный директор одной европейской технологической компании недавно поделился с нами своим взглядом на этот вопрос:
Мы занимаемся бизнесом в 180 странах, и у нас работают люди более чем 50 национальностей. Хотя, наверное, никто не станет спорить с тем, что поступать нужно правильно, по справедливости, понятие «правильно» каждый понимает по-своему, поскольку это понимание опирается на определенные традиции и обстоятельства воспитания. Поэтому, когда мы решаем, подходит ли нам тот или иной кандидат, мы просто стараемся найти ответ на вопрос, всегда ли этот человек выполняет то, что обещает. Обязательность высоко ценится в любой культурной среде, в любой системе убеждений независимо от национальной или религиозной принадлежности. Данный подход позволяет нам понять, можно ли доверять конкретному человеку. К тому же это лучший способ судить о человеке и компании в любой системе критериев.
Наблюдения этого руководителя вполне согласуются и с нашим собственным опытом. Мы тоже обнаружили, что в любой стране, культуре, религии и философской системе правило «обещал – выполняй» считается очень важным аспектом поведения, ведущего к укреплению доверия.
Ислам: «Будьте верны своим обещаниям».
Иудаизм: «[Человек] должен исполнить все, что вышло из уст его». Христианство: «Не всякий, говорящий Мне: „Господи! Господи!“ войдет в Царство Небесное, но исполняющий волю Отца Моего Небесного».
Индуизм: «Я делаю то, что говорю, и претворяю свои слова в поступки».
Буддизм: «Сколько бы священных слов ты ни произносил, что проку в них, если не становятся они делами?»
Конфуцианство: «Благородный муж скуп на слова и щедр на дела».
Гуманизм: «Первое моральное правило – это… соблюдать принятые на себя обязательства, держать слово и выполнять условия договоренностей».
Греческая философия: «Сначала определись, чего ты хочешь, а затем делай то, что нужно».
Арабская пословица: «Обещание – туча, исполнение – дождь».
Мировой стандарт
Поскольку совет выполнять свои обещания является мировым стандартом с точки зрения укрепления доверия, этот шаг выступает в качестве главного критерия возможности многонационального и мультикультурного партнерства и сотрудничества. Кроме того, это важнейшее требование с точки зрения удовлетворенности служащих деятельностью руководителей организации. Анита Борате и Джойоти Банержи из института Great Place to Work обнаружили эту связь, проводя исследование лучших, с точки зрения работников, компаний Индии за 2010 год:
Лучшие компании-работодатели отличаются наивысшим уровнем надежности менеджмента. Люди с удовольствием работают на начальников, которым можно доверять и которые всегда держат слово. Интересно отметить, что по критерию «Слова менеджеров не расходятся с делами» лучшие 25 компаний из списка набрали на 92 процента больше баллов по сравнению с худшими 25 компаниями, а по критерию «Менеджеры выполняют свои обещания» – на 90 процентов больше.
Практика «Делайте то, что обещаете» базируется на принципах честности и порядочности. Противоположный подход – не делать то, что обещаешь, а подделки – это когда слишком много обещаешь, но мало делаешь; проявление небрежности в выполнении обещаний, поиск оправданий своему бездействию.
Мы делаем то, что обещаем.
Самые эффективные лидеры и организации очень хорошо сознают важность данного аспекта разумного доверия. Ведь если вы имеете репутацию человека, который всегда держит свое слово, это позволяет вам гораздо быстрее достигать своей цели. Когда мы спросили Грейди Розье, генерального директора McLane, каким образом Уоррену Баффету хватило смелости купить принадлежавшую Розье компанию за 23 миллиарда долларов, закрепив сделку одним рукопожатием, причем после переговоров, которые продлились меньше месяца, он ответил:
Баффет прекрасно знал, что если я обещаю что-то сделать – хорошее или плохое, – то обязательно это делаю. И все в компании знают, что я всегда буду делать именно то, что сказал, даже если это нам очень дорого обойдется. Ведь репутация дороже денег…
Джон Маккей отмечает:
Будучи соучредителем и генеральным директором Whole Foods Market, я являюсь самой заметной фигурой в своей компании… Я знаю, что все мои слова и поступки находятся под пристальным наблюдением всех членов нашего коллектива, которые пытаются разобраться, можно ли доверять мне и руководству компании в целом. Я всегда на виду. Поэтому очень важно, чтобы мои слова не расходились с делами.
Выполнение вами своих обещаний, как ничто другое, способствует укреплению доверия. И особенно это верно в трудные времена.
В книге «Важно не то, что вы говорите, а то, что вы делаете» (It’s Not What You Say… It’s What You Do) консультант по вопросам менеджмента Лоренс Хотон рассказывает о временах, когда компания Level 3 Communications – крупный провайдер интернет-услуг – делала то, что обещала, даже тогда, когда это было очень трудно. В 1998 году Level 3 Communications называли наиболее щедро финансируемой стартап-компанией в истории, ведь ей одной удалось привлечь 14 миллиардов долларов инвестиций, тогда как во всю эту отрасль инвесторы в период между 1996 и 2000 годами вложили 757 миллиардов. Но вскоре мыльный пузырь высокотехнологичных компаний лопнул, рынок резко сократился и многим (почти всем) фирмам, занимавшимся волоконно-оптическими коммуникациями, пришлось объявить себя банкротами. Компания Level 3 Communications могла бы пойти тем же путем, но ее генеральный директор Джеймс Кроу заявил: «У нас есть обязательства перед инвесторами, перед покупателями, перед служащими… Каждый должен делать то, что обещал». И они сделали. Хотя капитализация Level 3 Communications так никогда и не вернулась к прежнему уровню, она все-таки сдержала слово. Сегодня эта компания входит в число шести интернет-провайдеров первого уровня. Ее годовой доход превышает 3,5 миллиарда долларов.
Поделившись с нами историей компании Level 3 Communications, Хотон замечает: «Быть обязательным означает никогда не просить другую сторону „войти в положение“. Каждый менеджер должен быть готов сделать шаг вперед и сказать: „Положение трудное, но это моя задача – найти возможности решить все возникшие проблемы. Под всем, что нами обещано, стоит моя подпись“».
Верность данному слову отличает и Фироза Хусейна, бизнесмена индийского происхождения из калифорнийского города Мадера, владельца строительной компании Span Construction. Несколько лет назад Хусейну пришлось столкнуться с тяжелым испытанием, когда его фирма обязалась построить очередной магазин-склад Costco за 110 дней, то есть к дате его заранее объявленного открытия. У Хусейна есть свои принципы, и один из них – не работать по воскресеньям. Однако он заверил представителей Costco, что непременно выполнит взятые на себя обязательства и завершит строительство в срок за счет привлечения дополнительных рабочих рук и сверхурочной работы. Однако его нежелание работать по воскресеньям всерьез беспокоило руководителей Costco, которые считали это блажью, грозящей сорвать сроки. Но Хусейн был настолько уверен в себе и говорил с такой убежденностью, что Costco оставалось лишь довериться ему. И компания Span выполнила то, что обещала. «Хоть я и не слишком рассчитывал на это с первого дня нашего сотрудничества, но, когда мы уложились в сроки, при этом не поступившись принципом не работать по воскресеньям, уважение и доверие к нам со стороны руководства Costco существенно возросло. Теперь они знают, что мы выполняем все свои обязательства, но не идем на компромиссы, когда речь идет о принципах», – говорит Хусейн.
Доверие, которое Хусейн завоевал своей приверженностью принципам, позволило ему заручиться у Costco контрактами на строительство новых зданий общей площадью в 5,5 миллиона квадратных метров в Северной Америке, Азии, Европе и Австралии на два ближайших десятилетия.
Верность слову – обязательный принцип моей жизни. Я даже перечислить не могу, сколько раз бывало, что я, дав слово что-то сделать, потом очень хотела забрать его обратно, но все-таки выполняла все свои обязательства, потому что для меня по-другому просто быть не может. Если я берусь что-то сделать, то единственное, что может помешать мне сдержать слово, – это болезнь, не позволяющая пошевелиться.
Слово и дело в разных сочетаниях
Третий и четвертый практические аспекты разумного доверия выступают мощным дуэтом. Они обеспечивают двойной удар: вы заявляете о своих намерениях, а затем действуете в полном соответствии со своей декларацией. Этой комбинации обычно более чем достаточно, чтобы преодолеть любую подозрительность и недоверие.
Самый простой способ разобраться в этом двойном действии – рассмотреть четыре возможные комбинации слóва и дéла. Изучая каждый вариант, имейте в виду, что под «словом» понимаются декларируемые намерения, обещания, а под «делом» – их исполнение. Как говорит наш коллега Роджер Мерил, «обещания (слово) порождают надежду, а их исполнение (дело) порождает доверие». Читая дальше, задумывайтесь над тем, каким образом каждый вариант сочетания слова и дела способен повлиять на решимость окружающих доверять или не доверять вам либо на вашу решимость доверять или не доверять им.
Когда люди мало обещают и мало выполняют, они не вселяют в других ни надежду, ни доверие. Такой подход свойствен работникам, которые ограничиваются выполнением минимальных требований и всячески стараются уклониться от каких-либо дополнительных поручений или выполняют поручения так плохо, что их больше ни о чем не просят. Они совершенно не интересуются делами компании и делают только то, что необходимо, чтобы получать зарплату и сохранять за собой рабочее место. Они ничем не примечательны, на них никто не рассчитывает, никто не питает иллюзий на их счет. Следствием такого поведения является медленное – а не внезапное – угасание доверия.
В этом случае люди не скупятся на разного рода обещания, но не выполняют их, не держат свое слово. Они непоследовательны: их слова расходятся с делами. Хотя первый вариант никоим образом не способствует укреплению доверия, он во многих отношениях лучше, чем второй, который разрушает доверие, превращая надежду, порождаемую многочисленными обещаниями, в цинизм.
Самым ярким примером людей, которые много говорят и мало делают, являются политики, щедро раздающие обещания в период предвыборной кампании, но забывающие о них после выборов. Согласно индексу доверия за 2011 год, опубликованному крупнейшей немецкой исследовательской фирмой GfK, из 20 профессий, доверие к которым исследовалось в 19 странах, политики пользуются наименьшим доверием. Другой пример – организации, деятельность которых расходится с декларируемыми миссиями и системами ценностей, представляющими собой не более чем набор банальностей в красивой рамке. Разумеется, деятельность всех компаний не может абсолютно соответствовать их декларациям, но они всеми силами стараются преодолеть это несоответствие. Их искренние усилия внушают доверие.
DILBERT © 2009 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Но когда руководство просто развешивает свою миссию на стенах и напрочь забывает о ней, это совсем не безобидная небрежность; это действия, уничтожающие доверие. Мы уже говорили о том, что лучше вообще не заявлять о своих намерениях, чем заявить, а потом не выполнить; то же самое можно сказать о декларировании миссии и ценностей компании: если вы не собираетесь им следовать, то лучше и не декларируйте.
Лидерам доверяют тогда, когда они заслуживают доверия. Требование «Делай так, как я говорю, а не так, как делаю я сам» не приносит успеха ни организациям, ни кому-либо еще. Словесные обещания и призывы быть честными, открытыми и справедливыми (на которые не скупилась компания Enron) ничего не значат, если лидеры бесчестны и коррумпированы.
Данный вариант касается тех, кто мало обещает, но работает на совесть и выдает результаты. На самом деле это довольно хороший вариант, поскольку способствует развитию доверия, но все же значительно уступает варианту 4, потому что во многих случаях люди даже не догадываются о том, как хорошо вы работаете, если вы сами им об этом не скажете. Кроме того, если вы отмалчиваетесь, не заявляете о своих планах и намерениях, не берете на себя обязательств в условиях конкурентной среды, где каждый старается громко заявить о себе, то может получиться так, что вас никто не заметит и вам не представится возможность проявить себя в деле. Прежде чем заслужить доверие, надо пробудить надежду, а ничто так не пробуждает ее, как люди и организации, которые берут на себя обязательства, а потом их выполняют. Поэтому, хотя делать много – это лучше, чем делать мало, третий вариант с точки зрения укрепления доверия не идет ни в какое сравнение с четвертым.
В бизнесе существует старый стереотип, что умные компании мало обещают, но много делают. Но в условиях ожесточенной конкуренции мало обещать – это прямой путь к забвению.
В этом случае люди говорят, что они собираются сделать, а потом делают. Они сигнализируют о своих намерениях (порождая надежду), а затем выполняют их (тем самым укрепляя доверие). Примером данного варианта является компания, которая говорит, что доставит заказ к 15-му числу – и доставляет именно к 15-му числу. Или директор по кадрам, который обещает подготовить вопрос о повышении окладов к следующему заседанию правления – и приходит на следующее заседание с проработанным вопросом и готовыми предложениями. Или приятель, который обещает прийти на встречу в половине седьмого – и приходит ровно в половине седьмого или на несколько минут раньше. Или родители, которые обещают ребенку, что поведут его в парк в субботу – и в субботу идут в парк, даже если за прошедшие после сделанного обещания дни накопилась куча других дел.
Когда вы даете обещание и выполняете его, слово и дело объединяются в могучую силу и укрепляют доверие быстрее, чем любой другой подход, поскольку сначала в людях пробуждаются надежды и ожидания в отношении ваших намерений, а затем, к общей радости, эти надежды и ожидания исполняются, что не может пройти незамеченным. Кроме того, когда слово (декларация о намерениях) содержит в себе не только что, но и заботливое зачем, исполнение обещаний ведет к укреплению доверия.
Образцовым примером организации, которая обещает и держит свое слово, является компания Wipro. По мнению автора статьи в BusinessWeek, ей свойственны «смелые обещания – значительно более высокое качество за гораздо меньшую цену, – которые затем непременно выполняются». Еще один выдающийся пример – Apple. Вспомните, как напрягалась публика, когда Стив Джобс, заканчивая презентацию на очередной конференции разработчиков Apple, произносил знаменитые слова: «И напоследок…», – за которыми почти наверняка следовало объявление о новом продукте. Почти каждый выпускаемый этой компанией товар вызывает огромный интерес, и Apple всегда оправдывает его – опять же с лихвой.
Есть еще множество других примеров. Немецкая фирма BMW, производящая автомобили, мотоциклы и двигатели, пробуждает у потребителей интерес и надежду рекламным лозунгом «лучшая машина для езды» и действительно (Грег – свидетель) выпускает лучшие машины для езды. Гостиничная компания Ritz-Carlton заявляет: «Мы – леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов», – и учит своих служащих делать то, чего ожидают от них леди и джентльмены. Visa заявляет, что она есть «всюду, где вам нужно», и действительно этот тип кредитных карточек является наиболее распространенным во всем мире. Ясно, что эта комбинация слóва и дéла весьма эффективна с точки зрения укрепления доверия и создания процветания, позитивной энергии и радости как в жизни организаций, так и в личной жизни, о чем свидетельствует наш собственный опыт.
Грег:
Несколько лет назад умерли мои отец и мать, и их дом в Финиксе перешел по наследству ко мне и моему брату. Вопрос о том, что делать с домом, был достаточно болезненным для нас обоих. Мы откладывали решение в течение нескольких месяцев, но в конце концов договорились, что с этим нужно покончить. Мы обсудили варианты. Оставить дом, в то время как мы оба живем в других штатах, мы сочли непрактичным. Сдавать его внаем по ряду причин тоже было проблематично. Оставалось продать его. Но рынок недвижимости в Аризоне в то время переживал сильнейший за последние 30 лет спад, так что продать дом по хорошей цене тоже было делом непростым.
Первоначально я рассчитывал, что мы сможем продать дом сами и сэкономить на комиссионных. Однако моя жена Энни быстро разъяснила мне, что это не очень хорошая идея, и предложила связаться с нашими знакомыми, которые занимались недвижимостью, и поручить эту работу им. Скрепя сердце я доверился Джоан и Линн (это мать и дочь), хотя, когда они пообещали, что продадут дом в течение месяца, недоверчиво усмехнулся. Вскоре мне довелось убедиться в том, насколько я оказался прав, доверившись им, и насколько я их недооценил.
Джоан и Линн наглядно показали мне, что такое настоящие мастера своего дела. Уже через несколько часов в дом родителей прибыли грузчики из благотворительного фонда, которые очистили дом от остатков старой мебели, маляр, вручивший мне свои предложения в письменном виде, специалист по ковровым покрытиям, сразу принявшийся измерять полы в комнатах, и ландшафтный дизайнер, занявшийся приусадебным участком. Уже через неделю в доме были постелены новые ковровые покрытия, а стены покрашены свежей краской. Джоан и Линн привезли все необходимое оборудование для ванных комнат и кухни. Через девять дней все работы по косметическому ремонту были завершены, и во дворе появилась табличка «Продается».
Но дальше – лучше! Вспомните, что дело происходило в период сильнейшего кризиса на рынке недвижимости за всю историю Финикса (этот кризис охватил всю Америку, но, так уж случилось, больнее всего ударил по Аризоне и Неваде). Но уже через неделю – ОДНУ НЕДЕЛЮ – у Джоан и Линн было даже не одно, а два предложения от покупателей. Они провели аукцион, и лучшая цена, которую нам предложили, с лихвой компенсировала те затраты по ремонту и обновлению дома, на которые мы так неохотно пошли. Дом был продан через семь дней после выставления на продажу – да еще по большей цене, чем та, которая запрашивалась первоначально! Этот опыт вошел в мои личные анналы разумного доверия. Это было что-то потрясающее!
Что, если вы не можете выполнить то, что обещали?
Что, если вы не в состоянии сдержать слово? Что, если изменившиеся обстоятельства или какое-то происшествие сделали осуществление заявленных намерений невозможным?
Один из ответов заключается в том, чтобы создать в дополнение к контракту доверительные отношения, учитывающие изменчивость сегодняшнего мира. Мы уже говорили о том, что ввиду меняющихся технологий договоры об аутсорсинге нужно составлять уже не так, как раньше. Если прежде существовала возможность достаточно точно распланировать на пять лет вперед абсолютное большинство (до 80–90 процентов) оказываемых согласно контракту услуг и расценок, то сегодня эта цифра меньше, по крайней мере, наполовину. Когда между сторонами существуют доверительные отношения, к невозможности исполнения обязательств обе они относятся с доверием и пониманием. Когда же уровень доверия низкий, то вновь возникающие обстоятельства, препятствующие выполнению обещаний, видятся через призму подозрительности и недоверчивости, вследствие чего найти взаимовыгодный выход из сложившейся ситуации будет намного труднее.
Еще один ответ – проявлять осмотрительность с точки зрения тех обещаний и обязательств, которые вы на себя берете. Помните, что директор компании не всегда может гарантировать конкретные финансовые результаты по итогам года, как не может гарантировать и то, что рыночные условия останутся прежними или что не появятся новые технологии, которые заставят предприятие перестроиться. Тем не менее декларация о намерениях остается важнейшим компонентом разумного доверия. Поэтому, когда вы заявляете о своих намерениях или берете на себя какие-то обязательства, имеет смысл проявлять осмотрительность и дальновидность. Данные опросов, проведенных Gallup, показывают, что доверие является фундаментом хороших партнерских отношений, поскольку позволяет обеим сторонам «сосредоточиться на своей зоне ответственности и не сомневаться в том, что другая сторона не подведет».
Не увлекайтесь и количеством обязательств. Если вы дали слово выполнить 16 пунктов, а выполняете только четыре, окружающие припомнят вам в первую очередь 12 невыполненных обещаний, а не четыре выполненных. Поэтому гораздо лучше в такой ситуации было бы пообещать выполнить четыре пункта.
Наш коллега Алан Файн предлагает в этой связи еще одну полезную идею: говорите, что собираетесь делать, делайте то, что обещаете, сообщайте, если видите, что не можете выполнить. Когда вы своевременно и откровенно сообщаете о том, что не можете выполнить обещание, то не только побуждаете окружающих не ждать от вас неосуществимого, но и способствуете отысканию взаимоприемлемых альтернативных решений. В своей книге «Вы уже знаете, как стать великим» (You Already Know How to Be Great) Алан пишет:
Данный подход жизненно необходим каждой организации. Это ключ к быстрому и аккуратному принятию решений и их последующему осуществлению. Он позволяет людям продуктивно взаимодействовать во имя достижения предсказуемых и стабильных результатов; способствует росту вовлеченности, доверия и ответственности работников.
В общем, старайтесь поддерживать только доверительные отношения, брать на себя только те обязательства, которые вам под силу выполнить, своевременно и открыто сообщать о невозможности выполнить обещанное и совместными усилиями отыскивать или вырабатывать взаимовыгодные альтернативные решения. Такой подход позволяет сохранить доверие независимо от того, о каких отношениях идет речь – с начальством, с коллегами, с клиентами, с подчиненными, с партнерами, с детьми или с друзьями.
Репутация и бренд
Верность слову очень важна для вашего личного успеха и успеха вашей организации по той простой причине, что это главный фактор, предопределяющий вашу репутацию. От этого зависит репутация как вашего личного бренда, так и бренда вашей компании. А в нынешних экономических условиях, когда способность выполнять обещания отличает победителей от проигравших, данный фактор имеет определяющее значение. Если ваш бренд пользуется доверием окружающих, это позволяет вам резко ускорить процесс принятия решений в рамках разумного доверия.
Бренд для компании – это как репутация для индивида. Репутацию приобретаешь, когда искренне стараешься делать все как можно лучше.
В условиях открытости и прозрачности пронизанного сетями взаимосвязей современного мира людям приходится в большей мере отвечать за свои действия, а значит, вести себя более ответственно. Вот что пишет об этом специалист по информационным технологиям Том Хейс:
В глобальной сетевой экономике, где ежедневно имеют место миллиарды безличных, анонимных контактов и взаимодействий, доверие – это всё; любой пробел в доверии порождает кризис…
Такова потрясающая действительность, в которой мы живем: три миллиарда человек что-то покупают друг у друга и продают напрямую. Между ними нет никаких посредников, арбитров или государственных чиновников…
Продавцы и покупатели зарабатывают себе репутацию. Это главный козырь в таких обстоятельствах.
Когда участников опроса, проводившегося исследовательской организацией Edelman Trust Barometer, попросили выбрать важнейшие факторы, определяющие репутацию компании, 91 процент респондентов поставили галочку напротив варианта «Это компания, которой я доверяю».
Из каких факторов складывается внушающий доверие бренд? Эксперты по бренд-менеджменту указывают на два ключевых элемента, которые связаны с темой данной главы: обещание бренда (или, иначе говоря, декларация о намерениях, порождающая надежду) и выполнение этого обещания (реализация положений декларации). Одной из компаний, завоевавших отличную репутацию на фундаменте этих элементов, является FedEx – глобальная компания, предоставляющая широчайший спектр услуг, связанных с цепочкой поставок, транспортировкой, бизнесом и информацией. Когда Фредерик Смит основал эту компанию в 1971 году, она занималась исключительно доставкой почты и посылок. До ее появления экспресс-почтовой службы общенационального масштаба в Америке попросту не существовало. Но, творчески применив к транспортной индустрии модель телекоммуникаций и банковского дела, Смит нашел возможность в любых обстоятельствах безоговорочно гарантировать доставку грузов и почтовых отправлений уже на следующий день. Это стало их девизом: «Если вам совершенно необходимо, чтобы груз был доставлен к завтрашнему утру, обращайтесь к нам!» Смит пишет:
Мы думали, что продаем транспортные услуги; на самом деле мы продавали душевный покой. И когда мы это поняли, то уцепились за данную идею руками и ногами, стараясь всячески ее поддерживать. Мы снабжали каждого водителя портативным компьютером и передатчиком, чтобы отправители могли в режиме реального времени отслеживать судьбу своего груза.
Работники компании FedEx делом поддержали обещание, содержащееся в ее девизе. Они делали то, что обещали, стабильно показывая ожидаемые от них результаты. FedEx заслужила репутацию надежнейшей службы доставки и одной из компаний, которым больше всего доверяют. Сегодня она входит в первую десятку компаний, вызывающих наибольшее восхищение.
Если проанализировать составляемый исследовательской фирмой Harris Interactive список компаний, имеющих наибольший коэффициент доверия, или перечень 100 компаний, вызывающих наибольшее доверие, составляемый журналом Fortune, там можно увидеть множество организаций, которые завоевали солидную репутацию за счет четкого обещания бренда и его выполнения. В число таких предприятий входят Google (который настолько хорошо выполняет обещание своего бренда «обеспечивать доступ к мировой информации одним нажатием кнопки», что не нуждается в рекламе), Amazon.com (прошедший путь от крупнейшего в мире книжного магазина до крупнейшего в мире предприятия розничной торговли за счет максимальной сосредоточенности на интересах покупателей) и Coca-Cola (которая хвалится тем, что девизы меняются, а «обещание бренда остается прежним – поднимать настроение и внушать оптимизм»).
Практически в любой отрасли экономики бренд, которому больше всего доверяют, оказывается наиболее прибыльным.
Исследования, проведенные Йоахимом Клевесом и Робертом Врешнёком из Ketchum Pleon, показывают, что солидная репутация обеспечивает компаниям мощное конкурентное преимущество во многих аспектах, включая лояльность клиентов и работников, динамику биржевого курса акций и привлекательность компании в глазах талантов и инвесторов. Врешнёк пишет: «Недавние исследования показали, что репутация является одним из пяти наиболее важных нематериальных активов, которыми может обладать компания (наряду с удовлетворенностью покупателей и работников, силой бренда и корпоративной культурой), и по своему значению для успеха бизнеса далеко опережает наличие патентов и лицензий».
Кроме того, в ходе исследования, проведенного в 2009 году Concerto Marketing Group, обнаружилось, что из доверяющих какому-либо бренду людей 83 процента готовы порекомендовать его другим, а 50 процентов готовы больше платить за продукты и услуги соответствующего товарного знака. Этот интересный феномен выбрал объектом своего внимания бывший профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Питер Коллок, изучавший роль репутации на интернет-аукционах типа eBay. Коллок замечает, что солидная репутация не только снижает вероятность жульничества и повышает количество сделок, получивших положительные отзывы со стороны участников, но также влияет на цену, которую покупатели готовы платить за товар. Он пишет:
Поскольку система оценки репутации снабжает участников рынка полезной информацией и побуждает их вести себя так, чтобы заслужить доверие, многие покупатели готовы заплатить за товар больше, если продавцом выступает человек надежный, с хорошей репутацией, особенно когда сделка сопряжена со значительным риском. Предварительные результаты исследований, проведенных на базе eBay, свидетельствуют о том, что по крайней мере при покупке дорогостоящих товаров репутация продавца оказывает статистически значимое влияние на ту цену, которую покупатель готов заплатить за товар при прочих равных условиях.
Существует масса свидетельств того, что бренды с хорошей репутацией имеют возможность диктовать более высокие цены на рынке (вспомните хотя бы Mercedes, Rolex, Sony и McKinsey). Доверие играет важнейшую роль и в некоммерческом секторе, где репутация необходима для отыскания источников финансирования. «Чтобы тебе доверяли, ты должен быть этого достоин. Речь не просто о честности; ты всегда должен быть тем, кем себя называешь, ты должен всегда делом подтверждать произносимые слова», – говорит Барбара Стокинг, генеральный директор Oxfam, международной конфедерации, состоящей из 15 организаций, которые работают над решением проблем бедности и несправедливости.
Доверие широкой публики к некоммерческой организации является необходимой предпосылкой ее успеха, превращения ее в мощный и долговечный бренд. Испытание временем выдерживают те, кто всегда выполняет свои обещания и идет прямиком к заявленной цели.
Таким образом, можно сказать, что умение компании заявить о достойных доверия намерениях, а затем выполнить и перевыполнить данные обещания имеет критически важное значение для ее репутации, или бренда, а репутация имеет критически важное значение для процветания, радости и уровня позитивной энергии акционеров и прочих заинтересованных сторон. Вот почему наиболее эффективные лидеры и компании очень серьезно относятся к задаче пробуждения у своих клиентов надежды посредством заявления о намерениях и к задаче завоевания доверия посредством выполнения (и перевыполнения) своих обещаний.
Репутация города и страны
Репутация городов и стран самым непосредственным образом влияет на их уровень процветания, позитивной энергии и радости. В города с положительной репутацией стекаются таланты (социолог Ричард Флорида называет их «творческим классом»), образующие синергические общины, такие как высокотехнологичная Кремниевая долина в США или сообщество банкиров, бизнесменов и специалистов по высоким технологиям в Сингапуре. Репутация страны предопределяет величину «налога на недоверие» или «дивидендов доверия» в ее взаимоотношениях с другими государствами. Компания, базирующаяся, скажем, в Швеции или Германии, как правило, получает большие дивиденды доверия, в то время как компания из России платит большой налог на недоверие.
Страна может улучшить свою репутацию, заявляя о намерении создать условия для процветания своих граждан, а затем осуществляя его путем принятия соответствующих законов и выполнения необходимых практических действий. В 2010 году журналисты Newsweek путем опроса читателей составили рейтинг по пяти категориям национального благополучия (образование, здравоохранение, качество жизни, экономическая конкурентоспособность и политическая система) для 100 стран. Вопрос, на который они искали ответ, звучал так: «Если бы вы родились сегодня, какая страна обеспечила бы вам наилучшие условия здоровой, безопасной, материально благополучной и обеспечивающей возможности роста жизни?» Хотя многие ответы, безусловно, отражали пристрастность, необъективность респондентов, по сумме критериев определилась лидирующая пятерка стран, в которую вошли:
1) Финляндия;
2) Швейцария;
3) Швеция;
4) Австралия;
5) Люксембург.
США заняли лишь 11-е место. Уоррен Баффет говорил: «Все хорошее, что случилось со мной в жизни, можно объяснить тем фактом, что я родился в подходящей стране [США] в подходящее время». Однако есть страны, которые предоставляют своим гражданам еще большие возможности и внушают им еще больше доверия, чем Америка.
Ваша личная репутация
Репутация играет важную роль и в укреплении доверия на межличностном уровне. Подумайте, какого рода репутацию в глазах окружающих приобретают:
– начальник, который собирает людей на совещание и обещает уложиться за час, но продолжает говорить еще долго после того, как истекает отведенный час;
– менеджер, который каждый раз с готовностью обещает сдать отчет в срок, но никогда не сдает;
– родители, которые часто говорят своему трехлетнему ребенку: «Всё, сегодня больше не будешь смотреть телевизор», – но уже через несколько минут сдаются, потому что это намного легче, чем настоять на своем;
– подросток, который постоянно обещает убирать в своей комнате или выполнять какие-то иные домашние обязанности, но каждый раз «забывает» выполнить обещание.
Неумение держать слово вредит вашей личной репутации и губит доверие. Вот почему самые эффективные индивиды всячески стараются заявить о своих намерениях, а затем выполнить и перевыполнить эти намерения.
Будьте безукоризненны в своих обещаниях.
Стивен:
Мне и моей жене Джери довелось лишний раз узнать на собственном опыте, как важно (и как трудно) держать слово, которое ты дал, когда наш сын Стивен нарушил заключенный с нами договор.
Чтобы гарантировать безопасность сына и наш душевный покой, когда он получил водительские права, мы заключили с ним договор, в котором перечислялись необходимые правила поведения, такие как водить осторожно, пристегиваться ремнями, соблюдать правила дорожного движения. Кроме того, чтобы иметь право пользования семейной машиной, он должен продолжать выполнять свои обязанности по дому и хорошо учиться. Не прошло и месяца, как нам около полуночи позвонили из полиции и сообщили, что наш сын задержан за превышение скорости. Про алкоголь или что-то подобное речи, к счастью, не шло; Стивен и его друзья просто сильно расстроились после поражения их любимой футбольной команды и с горя устроили гонки.
Обдумав ситуацию, мы прониклись жалостью к Стивену. Нас волновало, как он сумеет выплатить огромный штраф, предусмотренный за нарушение договора, что станет с его репутацией, как это отразится на его отношениях с друзьями, да и с нами тоже. Мы думали о том, какие неудобства создаст исполнение наказания для нас самих, потому что до сих пор он сам добирался туда, куда ему нужно, и делал покупки для дома, а теперь, когда он останется без колес, все это ляжет на нас. Но мы понимали, что другого выхода у нас нет. Если мы не доведем дело до конца, как Стивен сможет доверять нам в дальнейшем? И как другие наши дети будут доверять нам? Эта проблема касалась не только Стивена, но и всей нашей семейной культуры.
Поэтому нашему сыну пришлось раскошелиться. Это стоило ему 555 долларов, то есть практически все деньги, которые он заработал за лето. Судья не лишил его прав, но это сделали мы (на время) в полном соответствии с нашим договором. Это был для него очень тяжелый удар, но он усвоил урок и в дальнейшем всегда был образцовым водителем. Более того, Стивен приобрел репутацию надежного и осторожного водителя. Когда чьи-либо родители начинали переживать, дети их успокаивали: «Не волнуйтесь, за рулем будет Кови!» И все были уверены, что все будут пристегнуты ремнями, что будут соблюдаться скоростной режим и все прочие требования.
Укрепление доверия к себе
Правила «Заявляйте о своих намерениях» и «Выполняйте обещания» – это не только скорейший способ улучшения репутации и завоевания доверия в глазах окружающих; это еще и самый быстрый способ поверить в себя.
Почему я редко нарушаю свое слово? Потому, что это разрушает доверительные отношения. А без доверия нет отношений. То же самое можно сказать об отношениях с собой. Если то и дело нарушать обещания, которые даешь самой себе, очень скоро перестанешь верить внутреннему голосу, который продолжает убеждать: «Я буду заниматься спортом каждый день и больше никогда не позволю себе есть нездоровую пищу».
Мы уже рассказывали вам о человеке, который подошел к нам в перерыве семинара и объяснил, почему он больше не может никому доверять – ни начальству, ни подчиненным, ни коллегам, ни своей собственной супруге. Главная проблема в том, что он больше не доверяет самому себе и это отражается на его отношениях с окружающими. Когда этот человек попросил у нас совета, мы порекомендовали ему метод «дай слово, сдержи слово, повтори». Метод заключается в том, чтобы пообещать себе какую-то мелочь и сдержать слово, потом снова пообещать и выполнить, и повторять так до тех пор, пока у вас не сформируется способность брать на себя и выполнять более серьезные обязательства. Наш опыт свидетельствует о том, что это самый быстрый способ укрепить веру в себя.
Когда люди доверяют себе, им гораздо легче доверять другим. Кроме того, они гораздо больше верят в свои способности.
Грег:
Начиная свою карьеру в бизнесе, я решил попробовать заняться продажей кондоминиумов на одном из лыжных курортов в Скалистых горах Юты. Во время собеседования менеджер попросил меня подстричься (в то время у меня были длинные волосы) – дескать, это поможет мне улучшить контакт с высокооплачиваемыми врачами, юристами и директорами, которые были завсегдатаями того места и могли бы заинтересоваться инвестициями в курортную недвижимость. Однако я ответил, что готов работать бесплатно, чтобы доказать, что длинноволосый молодой человек 27 лет способен внушить потенциальным клиентам не меньше доверия, чем любой другой из 15 торговых агентов, работавших в нашей команде. Менеджер принял мое предложение, и я оказался в очень трудном положении.
Дело в том, что моими «конкурентами» были агенты-ветераны, которые заманивали покупателей тем, что несколько преувеличивали инвестиционные перспективы продаваемой недвижимости, выдавая желаемое за действительное. Я же давно дал себе слово всегда быть предельно честным в бизнесе. Поэтому старался не прибегать к преувеличениям, а сосредоточивался на тех аспектах сделки, которые гарантированно принесут покупателям и их семьям пользу.
Вскоре я обнаружил, что моя привычка держать слово, данное самому себе, придавала мне больше уверенности в работе с клиентами. Когда я что-то говорил, у меня не было и тени сомнений в том, что говорю правду и что на первом месте у меня – интересы покупателей. И клиенты это чувствовали. К моему огромному облегчению (и к изумлению менеджера), вскоре я вышел в лидеры продаж. А поскольку клиенты всецело мне доверяли, они активно рекомендовали меня своим знакомым, благодаря чему мой отрыв от других торговых агентов компании только увеличивался.
Когда другие агенты интересовались, в чем секрет моего успеха, я объяснял, что невозможно лгать с такой же убедительностью, с какой говоришь правду. Фундаментом моего успеха стала честность. Я сумел убедить себя в том, что в жизни можно многого добиться, не поступаясь принципами.
Сознавая, как важно выполнять обещания, данные самому себе, сотрудники Йельского университета Дин Карлан, Барри Налебуфф и Иэн Эйрс при участии студента Джордана Голдберга создали специальный веб-сайт под названием StickK, цель которого – помогать людям брать на себя обязательства перед самими собой и выполнять их с помощью специальных договоров. Посетителям сайта предлагается совершенно бесплатно выполнить следующую процедуру:
1. Поставьте перед собой личную цель (например, похудеть).
2. Поставьте деньги на кон (предназначенные для какого-то конкретного получателя, будь то частное лицо или благотворительный фонд).
3. Выберите судью-посредника, который будет следить за прогрессом и подтверждать достижение результата.
4. Соберите группу поддержки.
По мнению создателей сайта, когда вы ставите на кон деньги или что-то ценное, это служит достаточно сильным мотивом, побуждающим вас выполнить свои обещания. Если поставленная цель не достигнута, деньги переводятся на счет выбранной благотворительной организации или заранее указанного человека. Если же цель достигнута и вы сбросили лишние 15 килограммов веса, бросили курить или добились в жизни какого-то иного значимого результата, тем лучше для вас. В качестве дополнительного бонуса вы получаете больше уверенности, а ваше доверие к себе возрастает.
Если вы делаете хоть что-нибудь требующее самодисциплины, тогда вам легче дисциплинировать себя во всем остальном.
Дэвид Голдсмит разработал аналогичную процедуру, цель которой – помочь топ-менеджерам изменить свое поведение. На тех своих клиентов, которые хотят научиться быть более внимательными слушателями, Голдсмит накладывает штраф в размере 20 долларов каждый раз, когда они начинают фразу со слов «нет», «но» или «однако». За годы своей карьеры Дэвид собрал таким образом более 300 тысяч долларов штрафов, которые были переданы на благотворительные цели. Этот подход, как ничто другое, заставляет менеджеров менять свое поведение, поскольку они терпеть не могут неоправданные затраты. Хотя по сравнению с их зарплатами и премиями эти расходы невелики, мотивирующий эффект от них все-таки немалый. Голдсмит говорит:
Я не без причины посвящаю так много времени выявлению проблем в межличностном общении у преуспевающих людей. Дело в том, что чем выше ты забираешься, тем больше проблем в твоей жизни имеют поведенческую природу.
На верхних ступеньках корпоративной иерархии обитают люди технически грамотные. Они образованны, умны, имеют все необходимое, чтобы успешно справляться с техническими аспектами своей работы, и именно поэтому на данном уровне особую остроту приобретают поведенческие проблемы.
Самый быстрый способ восстановить доверие
Взяв на себя новую роль и становясь, к примеру, лидером команды, менеджером, генеральным директором, приемным родителем или супругом, вы можете оказаться в ситуации, где вам изначально приходится платить налог на недоверие – и порой огромный. Я называю это «налогом на наследство». Когда в 1994 году Гордон Бетюн возглавил авиакомпанию Continental Airlines, она уже в третий раз стояла на грани банкротства. За 10 лет в ней сменилось 10 лидеров, она, как утверждали, за всю свою историю ни разу не укладывалась в бюджетный прогноз и уступала своим конкурентам по всем возможным параметрам, включая жалобы пассажиров, проблемы с багажом и опоздания. Атмосферу, которая существовала в этой компании, Гордон Бетюн описывает в своей книге «Из худших – в первые» (From Worst to First):
Корпоративная культура в Continental Airlines после продолжавшихся много лет массовых увольнений, замораживания и сокращения зарплаты и массы нарушенных обещаний была насквозь пропитана недоверием, страхом, злословием и ненавистью. Люди, мягко выражаясь, не рады были приходить на работу. Они злились на начальство, друг на друга и на пассажиров.
Заняв пост генерального директора, Бетюн начал полную драматизма программу восстановления доверия – как внутри самой Continental Airlines, так и к компании со стороны рынка. Он писал:
Работники компании, являющейся хроническим банкротом, похожи на детей из неблагополучных семей, и любая новая команда менеджеров должна видеть себя по отношению к ним приемными родителями. У вас могут быть самые лучшие намерения на свете, вы можете быть тем самым человеком, который нужен, чтобы принести покой и порядок в жизнь этих детей, обеспечивать их полноценным питанием, окружить любовью и заботой, дать хорошее образование, купить им пони, но не ждите, что уже при первом знакомстве они проникнутся к вам доверием. Их опыт общения со взрослыми сплошь негативный, и один тот факт, что вы взрослый, вызывает недоверие и неуважение с их стороны. Они живо представляют себе, как вы будете кричать на них, раздавать подзатыльники или унижать их каким-то иным образом, как это делали другие взрослые до вас. И у них есть все основания для такой реакции. Я должен был это предвидеть и найти способ преодолеть такое отношение к себе. Я должен был понимать, что они не бросятся в пляс от предлагаемых мною идей, пока у них не появятся серьезные основания поверить, что я хоть чем-то отличаюсь от прочих.
Бетюн дал своим служащим основания поверить, что он будет отличаться от других руководителей. Например, он велел вынести на автостоянку гору изданных компанией всевозможных брошюр с инструкциями, где дотошно расписывались все правила и процедуры, и устроить из них большой костер. Это свое решение Бетюн объяснил тем, что отныне служащие компании будут решать возникающие проблемы, опираясь не на жесткие инструкции, а на здравый смысл, стараясь поддерживать баланс между интересами компании и интересами ее клиентов. Вскоре Continental Airlines начала укладываться в бюджетные прогнозы и постепенно вышла на первое место в индустрии авиаперевозок по двум ключевым параметрам: своевременность вылетов и операции с багажом. Неустанные усилия, предпринятые Continental Airlines в целях улучшения работы, позволили ей завоевать доверие пассажиров как компании, которая держит свое слово.
За те 10 лет, что Бетюн возглавлял Continental Airlines, компания поднялась с последнего места (по всем параметрам) на первое (завоевав больше премий J. D. Power and Associates в номинации «Удовлетворенность пассажиров», чем любая другая авиакомпания в мире). Курс акций Continental Airlines возрос с 2 до 50 долларов. В последний год руководства Бетюна журнал Fortune признал Continental Airlines авиакомпанией, вызывающей наибольшее восхищение публики.
Унаследованный налог на недоверие возникает из-за того, что те, кто ранее исполнял вашу роль, своим поведением разрушили доверие. Другой причиной может быть общая атмосфера недоверия, существующая в отрасли. В результате возникает культура цинизма. Вы начинаете свою деятельность в минусе.
Вместе с тем речь вполне может идти о налоге, не унаследованном вами, а который вы сами на себя накладываете. Возможно, вы сами вызываете недоверие своим поведением, лишая себя и других процветания, позитивной энергии и радости.
В любом случае важно понимать, что верность данному слову является самым быстрым способом не только построения, но и восстановления доверия. Как мы уже сказали, проблемы, порожденные поведением, нельзя решить с помощью разговоров; их можно решить, изменив свое поведение, и лучший способ добиться этого – делать то, что вы пообещали.
Я сужу о людях по их ногам, а не по их языку.
Один бизнесмен, с которым мы общались, купил предприятие с двумя тысячами работников. Он стал его четвертым владельцем за три года, и в культуре компании господствовал крайний цинизм, поскольку предыдущие трое владельцев не удосуживались делать то, что обещали, в том числе возглавить бизнес всерьез и надолго. Признавая наличие этой проблемы, новый владелец решил созвать общее собрание трудового коллектива, чтобы выслушать мнения и заботы людей. Выделив главные проблемы, он взял на себя 14 обязательств, призванных решить эти проблемы. Люди покидали собрание в скептическом настроении, потому что весь этот цирк они видели уже не раз.
Но две недели спустя он созвал новое собрание, на котором отчитался по всем 14 пунктам. Двенадцать пунктов были выполнены, что привело к значительным и незамедлительным переменам в компании. Оставшиеся два пункта находились в стадии выполнения, поскольку речь шла о долгосрочных обязательствах. На этот раз по окончании собрания в людях впервые за долгое время пробудились надежда и чувство облегчения. Прошло еще немного времени, и в компании установилась атмосфера полного доверия к новому лидеру. Он сумел восстановить доверие своим поведением – выполняя свои обещания.
Когда компания по каким-то причинам не оправдывает ожидания покупателей, она должна постараться как можно быстрее восстановить утраченное доверие. Вот что говорит по этому поводу Вивьен Дюшль, вице-президент Ritz-Carlton:
Мне довелось на собственном опыте узнать, что наименее дорогостоящими решениями оказываются те, которые отыскиваются сразу. Чем дольше жалобы клиентов ходят по инстанциям в недрах компании, тем больше вреда они причиняют. К тому времени как жалоба достигает одного из высокопоставленных руководителей, клиент, который еще недавно довольствовался бы простыми извинениями и небольшой льготой, теперь жаждет крови, поэтому, чтобы откупиться от него, компании приходится сильно раскошелиться. Поскольку руководители компании должны доверять способности своих служащих налаживать долгосрочные отношения с клиентами, логично было бы предположить, что им хватит здравого смысла, чтобы решать возникающие вопросы без чрезмерного надзора со стороны вышестоящих начальников.
Недавно европейский филиал компании Coca-Cola наглядно продемонстрировал понимание важности быстрого разрешения возникающих вопросов, когда более 100 человек в Бельгии и несколько человек во Франции пожаловались на боли в животе после употребления кока-колы. Компания не замедлила взять всю ответственность на себя, извиниться и предложить всем пострадавшим оплатить лечение. Хотя безоговорочных свидетельств того, что проблемы со здоровьем возникли именно из-за употребления кока-колы, не было, компания решила на всякий случай отозвать свои напитки из торговой сети пяти европейских стран. В общей сложности это составило 17 миллионов ящиков – крупнейшая операция такого рода в истории компании Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Айвестер заявил, что качество продукции является для Coca-Cola наивысшим приоритетом. «В течение 113 лет наш успех базируется на доверии покупателей к качеству наших продуктов, – сказал он. – И это доверие является священным для нас». Позже появились сообщения, что проблемы у пострадавших были вызваны вовсе не продукцией Coca-Cola, но в любом случае быстрые и решительные действия компании обеспечили ей еще больше доверия со стороны покупателей.
Еще один пример того, как правильным поведением можно восстановить утраченное доверие, мы находим в приведенной выше истории с лихачеством сына Стивена. Когда Стивен-младший своим поведением устранил проблему, созданную его же поведением, он не только восстановил доверие со стороны родителей, но и перевел его на новый уровень.
Чтобы восстановить доверие общества, бизнесу необходимо брать на себя обязательства, а затем выполнять их.
Принцип действия
Выполнение обещаний повышает уровень доверия потому, что речь идет о действии. Действительность такова, что мы судим себя по своим намерениям, но другие судят нас по нашим действиям. Поэтому, осуществляя декларируемые намерения, вы тем самым завершаете укрепляющий доверие цикл декларирования и исполнения обещаний.
Если смотреть на вещи еще шире, то этот же принцип можно применять к ожиданиям, порождаемым обещаниями, которые необязательно декларируются, но подразумеваются. Ваши клиенты ожидают, что вы будете проявлять честность в отношениях с ними и обеспечивать их качественными продуктами и услугами по разумным ценам. Подчиненные ждут от вас открытости и прозрачности, особенно когда речь идет о судьбе их рабочих мест. Супруга ждет от вас верности, а дети – справедливости. И когда ваше поведение не соответствует этим ожиданиям, доверие разрушается, даже если вы не высказывали намерения вести себя так, а не иначе. Вот почему самые эффективные лидеры и менеджеры много работают над созданием такой корпоративной культуры, где каждый знает, чего от него ждут. Это способствует созданию конкурентного преимущества, а значит, и потоку процветания, позитивной энергии и радости. В книге «Скорость доверия» выделено 13 поведенческих характеристик, присущих культуре высокого доверия. Вот те из них, которые имеют непосредственное отношение к выполнению обещаний.
Некоторые нормы поведения, способствующие укреплению доверия
Будьте честны. Говорите правду. Пусть люди знают вашу позицию. Используйте простой язык. Называйте вещи своими именами. Демонстрируйте лучшие качества характера. Не манипулируйте людьми и не искажайте факты. Не выворачивайте правду наизнанку. Не оставляйте впечатление фальши.
Говорите правду так, чтобы вас можно было проверить. Будьте собой, проявляйте искренность и открытость. Ведите себя так, чтобы люди могли доверять тому, что видят. Не прячьте камень за пазухой. Не скрывайте информацию.
Разъясняйте, чего вы ждете от других. Обсуждайте свои ожидания, обосновывайте их, а при необходимости пересматривайте. Не думайте, будто ваши ожидания всем известны и ясны.
Давайте обещания, все тщательно обдумав, и выполняйте их практически любой ценой или заранее уведомляйте людей, что выполнить обещание невозможно и вместе ищите выход из ситуации. Не подрывайте доверие к вам окружающих. Не пытайтесь уклониться от ответственности за нарушенное слово.
Источниками неявных, подразумеваемых обещаний могут быть слова и поступки ваших предшественников в той роли, которую вы выполняете сегодня (лидера, менеджера, директора, родителя или супруга), или слова и поступки других людей, играющих роли, аналогичные вашей, в пределах той же отрасли или культуры. Если вам удастся обсудить все ожидания, вы сможете устранить многие барьеры на пути к доверию и сильно продвинуться вперед. В этом отношении большую пользу могут принести новые технологии, особенно интернет, где можно организовать масштабную дискуссию, касающуюся ожиданий публики по отношению к тому или иному бренду. Это позволит организации подобрать способы решения любых возможных недоразумений, негативно воздействующих на восприятие обществом ее деятельности.
Важно иметь в виду, что степень удовлетворенности людей определяется, как правило, тем, в какой мере оправдываются их ожидания. Если мы хотим повысить уровень удовлетворенности и доверия, нам необходимо прояснять ожидания людей, чтобы наши обязательства и их ожидания были согласованы и чтобы мы всегда выполняли свои обещания.
Вопросы для размышления
– Вспомните ситуацию, когда вы в ком-то разочаровались или разуверились. В какой мере это стало результатом необязательности человека – невыполнения им своих обещаний?
– Когда вы выполняете свои обещания (и когда не выполняете), в какой мере это влияет на доверие к вам со стороны окружающих?
– Верите ли вы, что существуют компании, которым можно доверять? Почему да или почему нет?
– Уверены ли вы в том, что выполните любое обещание, данное самому себе? Как это, по-вашему, может отразиться на уровне процветания, позитивной энергии и радости? Как это может отразиться на вашей способности доверять окружающим и сотрудничать с ними?