Вклад – это сумма того, что вырастет, когда вас не станет.
Мы сами отвечаем за свой рост, но без благоприятной для роста экосистемы далеко не уйдешь. Фермеры следят, чтобы земле хватало солнечного света, воды и питательных веществ, борются с сорняками и вредителями, чтобы получить богатый урожай. Подобно фермерам, лидеры команд и компаний поддерживают здоровье экосистемы и проактивно направляют продуктивность команды.
В ходе исследования мы обнаружили, что открытое воспитание отдельных членов команды и позитивное и творческое отношение к неудачам имеют исключительную важность для роста людей и компаний. Так и появилась эта книга. Данные подтверждают, что команды, которые могут напрямую обратиться к лицам, принимающим ключевые решения, обладают преимуществом в экосистеме. И наоборот, даже великие лидеры команд могут испытывать трудности, когда их позиции подрывают более широкие корпоративные системы.
Оцените текущее состояние биосферы вашей команды. Тогда вы сможете определить, куда вложить ресурсы, чтобы увеличить отдачу от их использования.
Независимо от размера или типа вашей компании, следующая серия упражнений и вопросов – своеобразный аудит культуры – поможет вам провести оценку экосистемы, которую вы создаете как руководитель. Для роста каждому члену команды нужна здоровая культура, которая отвечает четырем условиям: лояльность, сопричастность, устойчивость и воспитание.
Лояльность
Мотивирует ли рабочая среда людей выполнять обязанности наилучшим образом? Предоставляются ли им инструменты и обучение, могут ли они напрямую обратиться к нужным людям? Как такие условия, как время и место работы, влияют на людей? Есть ли у них все необходимое для эффективной работы?
Сотрудничество с одним из руководителей компании по производству потребительских товаров, входящей в рейтинг самых крупных компаний в мире Fortune 500, показало, что люди, которые находились в точке старта на кривой, не могли напрямую обратиться за помощью к старшим коллегам. На фоне этого снижалась лояльность в коллективе. Выясните, сталкиваются ли сотрудники вашей компании с подобной проблемой.
Составьте приоритетный список ресурсов, которые помогут вашей команде добиться успехов. Разработайте план по снабжению команды такими ресурсами. Помогите команде увидеть инструменты созидания, возможности для инноваций в нехватке ресурсов[167].
Сопричастность
Люди чувствуют сопричастность тогда, когда их замечают на работе, когда руководитель заботится о них. Чувство сопричастности также связано с осознанием того, что человек вносит личный вклад в миссию компании, что он приносит пользу, принадлежит к рабочему сообществу. Одним из актуальных вопросов в этой связи является уделение приоритетного внимания коммуникации.
Объясните своей команде и отдельным сотрудникам, которые ее формируют, как их усилия способствуют достижению общей цели. Если вы не видите связи, обратитесь к высшему руководству. Возможно, сотрудникам не объяснили, какой вклад вносят команды. Возможно, существует проблема несоответствия между целью стратегии и результатом, и ее нужно проработать[168].
Члены команды сами несут ответственность за отношения, которые устанавливают друг с другом, но и вы играете немаловажную роль в этом вопросе. Моделируйте позитивное поведение в коллективе. Когда в команду приходит новый человек, привлекайте старших сотрудников к процессу его адаптации – тогда его воспримут как друга, а не как потенциального соперника. Не допускайте распространения слухов и сплетен. Создайте такие условия, в которых людям будет комфортно работать вместе, поощряйте здоровое взаимодействие и командную работу. Научитесь своевременно извиняться, если вы допускаете ошибку, и прощать других людей, которые извиняются за свои ошибки.
На одной из сессий в небольшой мастермайнд-группе с нашим клиентом генеральный директор компании рассказал, что один из руководителей в точке старта сделал неверный шаг. Ошибки часто приводят к потере связи, состоянию неприкаянности.
В сложившейся ситуации генеральный директор поступил так: он сказал руководителю, что они во всем разберутся вместе. В ходе мастермайнд-сессии два руководителя высшего звена также провели разбор полетов – обзор возможностей лично повлиять на его ошибку. Они обсудили меры предосторожности на будущее. Без слухов и сплетен. Как друзья (а не враги), работающие на благо общего дела. И закономерно, что именно в этой группе руководителей отмечается сопричастность более высокого порядка.
Устойчивость
Когда случаются неудачи – а некоторые неудачи в работе неизбежны, – как вы на них реагируете? Создаете ли вы среду, в которой люди воспринимают ограничения (например, по бюджету и срокам) в позитивном ключе («мы со всем справимся»), не жертвуют качеством в угоду срокам? Выступают ли ошибки неотъемлемой частью процесса роста и развития, обсуждается ли то, что получилось и не получилось открыто, без взаимных обвинений?
Упущение руководящей группы по направлению сбыта, которое было связано с пандемией COVID-19 и ошибкой в заказе, стало серьезной проблемой для генерального директора. Одна оплошность могла послужить началом череды неудач, прервать которую было бы сложно. Компания могла потерять миллионы. Команда объединила усилия и нашла альтернативный канал сбыта. Генеральный директор собрал всех для подведения итогов, в том числе чтобы отметить превосходный стратегический поворот. Он выразил гордость за устойчивость команды в условиях функционального кризиса и взаимную поддержку в личных и семейных проблемах.
Улучшите способности реагирования команды на ошибки путем пересмотра отношения к проблеме. Почему случилась неудача? Что можно улучшить? Причиной неудачи стало отсутствие усилий или нежелание пробовать новое? Возможно, человек потерпел неудачу потому, что занимает не ту должность? Или причина неудачи в нереалистичных ожиданиях. Неудача – это ограничение, но она также может стать инструментом созидания. Какая отдача проявится от вложенных в эту ошибку средств?[169]
Пандемия COVID-19 стала проверкой на устойчивость. У ряда команд, с которыми мы работаем, мы увидели относительно низкие показатели устойчивости и более высокие показателей текучести кадров, что было ожидаемо. Отслеживание таких показателей позволяет на ранней стадии выявить необходимость более активной поддержки от людей для сохранения импульса.
Воспитание
Чувствуют ли ваши коллеги внимание к своим S-образным кривым? Такого рода ощущение не всегда легко передать. Большинство из нас ориентируются главным образом на эффективное решение задач. Фокус на решении задач позволяет снизить тревожность. Подумайте о том, как вы планируете день. Что, если бы каждый день вы уделяли первоочередное внимание людям, а не задачам? Что, если бы каждое взаимодействие было направлено на развитие людей, которые работают с вами и на вас?
Используйте такую хитрость: составьте список подчиненных. Выделите один день на оказание людям из вашей команды содействия в развитии карьеры. Посвятите этому весь день, от начала до конца. Посмотрите, что из этого получится.
Когда мы оказываем поддержку руководителям в проведении встреч вне офиса, мы подчеркиваем важность начала и конца взаимодействия. Да, тело дискуссии – стратегия и видение – это очень важно, но зачастую мы просто оставляем вопросы людей без внимания. Всем растениям нужны вода и солнечный свет, даже кактусам. Поставьте людей, даже тех, кому много не нужно, на первое место.
Эта мысль еще раз напоминает нам о важности главной идеи книги: развивайте свой потенциал, чтобы развить потенциал сотрудников и компанию.
…
Эпилог
Сейчас еще с приливом мы плывем.
В 1997 году я ушла из инвестиционно-банковской сферы в аналитику рынка акций. Первой компанией, оценку акций которой я проводила, была CIE, концертное агентство, которое базируется в Латинской Америке. Название компании звучит как see (с англ. «видеть»).
Моя работа заключалась в построении финансовой модели, оценке команды руководителей и поиске катализаторов, которые могли бы привести к росту или падению акций. На основании этих данных я должна была составить рекомендации по инвестиционной деятельности: покупать, держать или продавать акции.
После нескольких месяцев тщательного анализа рекомендации по акциям CIE были готовы. Оценка казалась мне вполне обоснованной, но акции компании значительно выросли. А вдруг акции CIE упадут, как только я дам рекомендацию их покупать? Для такого падения не было никаких предпосылок, но я боялась выглядеть глупо и хотела дать нейтральную рекомендацию по этим акциям: если у вас их нет – не покупайте, если у вас они есть – не продавайте.
Один из коллег назвал меня трусихой. Так оно и было. Но потом мой босс, Джим Баррино, спросил меня: «А почему они не могут продолжить расти?» Акции CIE били рекорды и, похоже, получили импульс к росту. Акции растут относительно того, что вы ожидаете (будущее), а не того, какими они были (прошлое). Вы покупаете акции и ожидаете, что в будущем их цена возрастет – такие акции называются акциями роста. Джим спросил, почему акции CIE не стоило покупать.