Лидеры, которые стремятся к разумному росту, стимулируют и ускоряют рост внутри компании, исследуя потенциал и возможности вместе со своими сотрудниками. Точно так же как корни одной кувшинки, как бы малы они ни были, прорастают и заполняют пруд площадью в несколько гектаров, так и рост одного человека способен произвести революцию в отрасли, обеспечить занятость тысячам людей, изменить отношения в обществе и сделать мир лучше. Прогресс группы людей зависит от осознания простой истины: в любой компании личность приобретает основополагающее значение для развития.
Участок S-образной кривой в точке старта кажется медленным. Дело не в том, что рост не происходит, а в том, что на этом этапе рост может быть еще не очевиден. Вы испытываете весь спектр эмоций – радость, ужас, уныние, нетерпение. Повышается уровень стресса, так как мозгу приходится обрабатывать огромное количество информации. Принятие решений сопровождается когнитивными нагрузками. Наблюдается недостаточная уверенность, которую затем сменяет обратное явление – чрезмерная уверенность (отсюда и нетерпение). Возникают вопросы об идентичности – кто я теперь, если я уже не тот, кем был раньше?
Таблица ниже описывает отличительные черты точки старта. Стул, на котором вы сидите, пока не подходит вам идеально. Он слишком большой, но так и должно быть. Как только вы узнаете, каково это – находиться в точке старта, вы сможете создать экосистему, в которой ваши сотрудники успешно пройдут эту фазу цикла роста.
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ТОЧКИ СТАРТА
Планирование эмоционального пути роста
Развивайте потенциал сотрудников: управление людьми в точке старта
Все, что людям нужно от вас как руководителя в точке старта, – поддержка. Статистика свидетельствует, что люди, которые находятся в точке старта, прекрасно осознают, что их производительность ниже, чем у коллег, и что их потенциал (например, те навыки и способности, которыми они уже обладают) для завершения работы также ниже.
В то же время, большинство людей, которые находятся в точке старта, активно работают над улучшением своего положения. Убедитесь, что у них есть инструменты, ресурсы и знания, необходимые для выполнения работы. Удостоверьтесь, что они чувствуют ценность личного вклада (включая отсутствие опыта и вопрос «Почему мы делаем все именно так?»), что ошибки открыто обсуждаются (их будет много, потому что люди в точке старта находятся в роли исследователей) и что им предоставляют возможности для получения знаний. Результат в коллективе крайне важен, но необходимо подчеркнуть, что индивидуальный рост сотрудника является для вас приоритетом (подробнее о том, как создать среду, в которой возможен рост, читайте в седьмой главе, «Экосистема»).
Таблица ниже содержит информацию о том, как управлять людьми в точке старта, с учетом ступени карьеры, на которой находится человек, и типа компании, в которой он работает.
КАК УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ В ТОЧКЕ СТАРТА
Ведущая идея в точке старта: ПОДДЕРЖКА
Дополнительные советы для руководителей
• Если вы переводите сотрудника на новую должность (или нанимаете нового сотрудника), не нужно снова и снова проверять его знания. В процессе адаптации человек должен убедиться, что вы верите в его способность добиться успеха. Следите за тем, какие идеи вы транслируете. Объясните сотрудникам, зачем вы их наняли. Таким образом вы не только придадите уверенность сотрудникам, но и поможете им найти ответ на вопрос «зачем» и определиться с целями.
• Сколько бы надежд ни подавал человек, ни он, ни вы пока не знаете, на правильной ли кривой он находится. Исследователи ведут записи; собиратели собирают и помечают свои образцы. Соберите данные: на каком участке S-образной кривой в данный момент находится человек? Эта кривая позволит ему достичь долгосрочных целей? Есть ли у этого человека необходимые ресурсы? Определите, обладает ли достаточной новизной текущая роль или должность сотрудника, имеется ли пространство для роста. Должна быть также ознакомленность, будь то опыт в данной сфере или взаимоотношениях или все сразу. Без этого невозможно достичь профессионального успеха. Следите за сохранением импульса.
• Новизна и стремление укрепить чувство идентичности могут привести к тому, что человек сконцентрируется на способности выполнять поставленные задачи, а не на обучении. Управление этим процессом осуществляется путем постановки перед командой целей, основанных на эксперименте (например, чему вы научились на этой неделе?) и ориентированных на процесс (например, разработать план, провести встречу и пообщаться с основными заинтересованными сторонами). Поверьте в то, что определенные модели поведения, если их последовательно применять на практике, приведут к желаемым результатам.
• Инвестируйте в постоянное честное общение: обратная связь отнимает много времени и других ресурсов; когда я ее даю, я инвестирую в своих сотрудников. Джефф Лайман, бывший директор отдела контроля производства Weave (коммуникационной платформы для малого и среднего бизнеса), так описал свои функции: реализация видения и стратегии, «прикрытие с воздуха», обеспечение ресурсами и предоставление мощной обратной связи[61]. Сформулируйте конкретные и точные рекомендации: прежде всего это касается эффективных средств для достижения целей. Когда человек точно знает, что в его арсенале есть достаточно эффективные средства, он сможет делать больше. Подготовьте четкие рекомендации относительно неэффективных средств, чтобы люди могли быстро скорректировать курс. Разграничение эффективных и неэффективных средств позволит сотрудникам быстрее добиться прогресса. Пока один человек борется с синдромом самозванца и не понимает, какую ценность на самом деле представляет для компании, самоощущение другого человека опережает действительность. Если вы заинтересованы в развитии сотрудников, вы будете давать им обратную связь. Если вы этого не делаете – не даете сотрудникам ни положительной, ни отрицательной обратной связи, – стало быть, вы не заинтересованы в их развитии.
• Следите за тем, чтобы роль сотрудника соответствовала его личности, чтобы эти проявления не наслаивались друг на друга, чтобы его обязанности согласовывались с его теневыми ценностями. Если сотрудник не справляется со своей ролью, задумайтесь, соответствует ли она тому, как сам он себя воспринимает. Будьте готовы указать человеку на то, что данные, которые он о себе собирает, не соответствуют действительности. Если вы сопротивляетесь росту сотрудника, возможно, вы воспринимаете его новое «Я» как вторжение в личное пространство. Если переход сотрудника на стадию исследователя дается вам с трудом, найдите ответ на вопрос почему.
• Что касается членов команды, которые предпочитают быть экспертами, пребывать в состоянии мастерства, а не учиться, сделайте акцент на том, что их обучение важно для них самих в той же мере, как и для вас. Иногда мы думаем, что нашей способности говорить или делать правильные вещи, создать подходящую для роста экосистему будет достаточно для того, чтобы вовлечь сотрудников в рост. Это не совсем так. Вы создаете условия, в которых возможен рост, а члены вашей команды выбирают, расти им или нет.
• Поощряйте внутреннюю работу. Технические навыки – это хорошо, но на одних этих навыках далеко не уедешь. Развитие компании невозможно без развития искренней любознательности, открытости к приобретению нового опыта и внимания у сотрудников. Они должны стать образцовыми собирателями отзывов.
• Практикуйте благодарность. Признавайте и цените рост членов вашей команды. Фокусируясь на росте и отмечая его, вы добиваетесь еще большего роста.
Развивайте компанию: значение точки старта для лидеров
Далее мы приведем тактические пути реализации модели S-образной кривой обучения и платформы знаний S-образной кривой для развития вашей компании[62].
• Ориентация команды на рост возможна при условии, что численность сотрудников в точке старта является относительно небольшой (менее двадцати процентов) и одновременно достаточной для того, чтобы удовлетворять двум требованиям. Во-первых, гарантировать, что команда сможет обеспечить эффективный результат в краткосрочной перспективе. Во-вторых, бороться с тенденцией к тому, чтобы вписывать людей, которые находятся в точке старта, в существующие команды. При правильном использовании новые ресурсы сулят выгоду. Сделайте так, чтобы вся команда прислушивалась к новым идеям, ведь свежий взгляд способствует коллективному росту.
• Люди, которые находятся в точке старта, создают необходимый импульс для того, чтобы ваша компания могла достигнуть вершины S-образной кривой. Их увлеченность восхождением на эту вершину и задаваемые ими вопросы помогут вам выявить возможности для инноваций – включая продукты, процессы и людей.
• Одно из главных преимуществ привлечения людей в точку старта заключается в том, что они получают шанс. И этот шанс им рискнули дать именно вы. Люди, в которых вы инвестируете, щедро наградят вас лояльностью, преданностью и упорным трудом. Команды, которые успешно продвигаются по кривой вместе, подстегивает дух соперничества.
• Определите, на каком этапе роста находится ваша компания и какие ресурсы доступны для поддержки людей в точке старта.
• Задумайтесь о том, чем для вас может обернуться наличие большой команды в точке старта. Если в вашей компании на данный момент непропорционально много людей, их перемещение из точки старта представляет собой достойную задачу, для решения которой потребуется много времени и энергии, но работа над ней также истощает ресурсы руководителя и опытных членов команды.
• Если в настоящее время никто из членов вашей команды не находится в точке старта, вам необходимо сделать шаг назад. Только так можно спровоцировать рост. Разработайте практики, которые научат коллектив ставить под сомнение статус-кво.