Часть втораяЗона наилучшего восприятия
3Акселератор
Бежать быстро намного приятнее, чем бежать медленно.
Вы здесь.
В зоне наилучшего восприятия.
Вы часто попадаете в эту зону неожиданно для себя. Вас уже не посещают такие мысли, как «у меня стресс» и «я не могу этого сделать». Это как ждать выздоровления от болезни – кажется, что силы возвращаются, но медленно, а потом в один день наступает облегчение. Замечать плохое гораздо проще, чем замечать хорошее.
Теперь, когда вы здесь, в вашем мозге происходит нечто удивительное: он меняется. Когда вы поймете, как и почему он меняется, вы начнете расти еще быстрее.
Наш мозг – это не просто процессор. Это механизм предсказания. И механизм этот непрерывно испытывает модели прогнозирования, которые управляют всеми нашими сознательными и бессознательными действиями, от нажатия клавиши до планирования на десятилетия вперед.
Для испытания модели прогнозирования требуется гипотеза: ожидания относительно перспектив. Если я прочитаю эту книгу, я стану умнее. Независимо от того, является ли ваше поведение осознанным или автоматическим, ваш мозг постоянно собирает данные для проверки гипотез. Что говорят мне органы чувств? Что подсказывает интуиция, нутро? Подтверждают или опровергают эти данные то, во что я сейчас верю?
Это и есть обучение. Когда мы учимся, в нашем мозге происходят физические изменения (это свойство человеческого мозга называется нейропластичностью). Удивительные клетки мозга, нейроны, обеспечивают связь между клетками. Место контакта между ними называется синапсом. Когда мы учимся, новые синапсы образуются между клетками, которые раньше не были связаны между собой. Считайте это сетевым взаимодействием в вашем мозге (– Привет, меня зовут Нейрон. – Шутишь? И меня так зовут.) Каждый раз, когда вы делаете вдох или думаете о чем-то, вы призываете нейроны и синапсы к действию.
Скорость, с которой устанавливаются синаптические контакты, зависит от того, как часто мы совершаем поступки, которые бросают мозгу вызов. Освоение новых знаний за пределами зоны комфорта требует дополнительных усилий, а умственные усилия способствуют более быстрому росту нейронов. Как сказал мне Терри Сейновски, профессор Института биологических исследований Солка в Сан-Диего: «Нужно подвергаться стрессу»[63].Стресс, которому мы подвергаемся при обучении, способствует созданию новых клеток и схем, которые наш мозг может использовать для прогнозирования.
Результаты предсказаний вызывают физическую реакцию – в частности, высвобождение дофамина, химического импульса, который заставляет нас испытывать восторг. Когда вы делаете прогноз и ошибаетесь, неоправданные ожидания приводят к снижению уровня дофамина. Вряд ли вы будете чувствовать себя хорошо, скорее даже наоборот – плохо. Если вы получаете то, чего ожидаете, уровень дофамина в мозге практически не повышается, но когда результаты превосходят ожидания, он значительно повышается. Как можно догадаться, мозг «каталогизирует» такие реакции и ожидает получить награду в виде дофамина.
Для человека, который попадает на новую S-образную кривую, привычен предсказуемый и невысокий уровень дофамина. У мозга есть собственные ожидания. Однако по мере того как вы, человек привычки, начинаете ощущать в себе силу дикого создания и становитесь исследователем, собирателем, отсутствие опыта отражается на модели прогнозирования в виде больших пробелов. Вы столкнетесь с неоправданными ожиданиями, когда будете пробовать что-то новое, а неоправданные ожидания – это всегда неприятно. Отчасти поэтому нахождение в точке старта на S-образной кривой кажется утомительным. Само время движется медленнее некуда.
Зона наилучшего восприятия, напротив, характеризуется все более точными (но не слишком точными) моделями прогнозирования, а также все более высоким уровнем дофамина в качестве награды. Это сюрприз, который вызывает волнение и ускоряет формирование нейронных связей. Дофамин быстро учит вас тому, какие средства эффективны для достижения целей, а какие нет. Связь между дофамином и развитием нервной системы подчеркивает удивительную пластичность нашего мозга. Мозг имеет способность меняться. Мы сами изменяем мозг.
Мы изменяем гипотезы. Мы добавляем новые данные. Мы добиваемся разных результатов. Мы выбираем разумный рост.
Добро пожаловать в зону наилучшего восприятия
Акселерация – это третий этап на S-образной кривой обучения. Вы собрали необходимые данные и ресурсы, взяли курс на S-образную кривую и вошли в зону наилучшего восприятия. В ваших знаниях стало меньше пробелов, и вы хорошо понимаете, где именно они остались. Вы делаете сознательный, обдуманный выбор пути роста. По мере того как вы достигаете баланса между стрессом и ростом, этот выбор становится все более автоматическим. И это приносит удовольствие! Вы испытываете живительное чувство, когда преодолеваете трудности и самостоятельно принимаете решения.
Джереми Андрус – серийный предприниматель, генеральный директор компании Traeger Grills. Владельцы пеллетных грилей знают, что для готовки на этой установке не нужен ни уголь, ни газ. Даже дрова рубить не нужно. Пеллетный гриль был запатентован в 1986 году изобретателем-любителем Джо Трейгером, и впоследствии завоевал свою нишу.
Мы встретились с Джереми в конце 2019 года, у него тогда была особенно напряженная неделя[64]. Как-то вечером, часов в десять, когда он вернулся домой после делового ужина, жена Кристин спросила его, как прошел день. Он сказал: «День был сумасшедшим, хаотичным и трудным, но от этого не менее потрясающим. Я в восторге». Как по мне, так это и есть зона наилучшего восприятия.
Джереми тогда было сорок два, он добился головокружительного успеха в компании Skullcandy, которая занимается производством популярных наушников и аудиопродукции. Поначалу он скептически относился к работе в Traeger; у него не было опыта в сфере производства и продажи грилей. Но когда он начал собирать данные, то обнаружил нечто, что придало ему уверенности.
«Владельцы грилей от Traeger рассказывали о них с такой страстью, которой я никогда раньше не отмечал в отношении потребительских товаров, – вспоминает он. – Это был не просто лучший гриль в их жизни, это была лучшая вещь в их жизни»[65]. Однако, несмотря на магию бренда с двадцатисемилетней историей, бизнес не масштабировался. Это и возбудило интерес Джереми.
Вскоре стало ясно, почему компания Traeger не ускоряла темпы: вся ее деятельность обходилась дорого и была неэффективной. Компания все еще своими силами выполняла задачи, которые ее конкуренты передали на аутсорсинг много лет назад. Компания разработала сильный продукт и бренд, и пересмотр принципов работы должен был дать ей необходимый подъем.
Перед этой S-образной кривой было невозможно устоять. Джереми занял должность генерального директора. Он быстро понял, что проблемы, связанные с деятельностью компании, меркли на фоне проблем с ее корпоративной культурой. Компания была враждебно настроена к переменам. Один за другим сменялись генеральные директора (их было семь), и каждый из них терпел поражение в условиях токсичной культуры. Никому не удавалось изменить ситуацию, сложившуюся в компании. Джереми стал восьмым.
«Позже я узнал, что за спиной сотрудники называли меня Очо (в переводе с исп. “восемь”). Они не ожидали, что я продержусь долго. Это выражалось в их поведении. Когда я что-то спрашивал, меня игнорировали. Я назначал нескольких людей на один проект, а они просто отказывались работать вместе. Как-то в головном офисе я попросил финансового директора о встрече. Он сказал, что у него нет на это времени. А ведь я был его боссом».
Нахождение в точке старта на кривой генерального директора компании Traeger было болезненным этапом. Первым шагом Джереми было выкупить контрольный пакет акций у акционера, который единолично завладел компанией в 80-х. Джереми сообщает: «Это был важный момент, который стал для нас праздником. Теперь каждый год мы отмечаем День независимости компании Traeger».
Вторым шагом была модернизация складов и передача грузовых перевозок на аутсорсинг. Джереми понимал, что такая модернизация предполагала увольнения, и мучился над этим решением. Как и следовало ожидать, он столкнулся со значительным сопротивлением со стороны старожил компании. Понятие «токсичная культура» окрасилось новым смыслом: «Я заехал на офисную парковку и увидел там несколько пожарных машин. Один из наших грузовиков горел. Мы не знали, чьих рук это дело, но это точно был поджог».
Джереми было жалко увольнять сотрудников, хоть это и было необходимо для модернизации и роста компании. Он знал, что для некоторых увольнения стали ударом. Он предлагал щедрые выходные пособия. Но устроить «барбекю» на парковке, спалить служебный грузовик – это было слишком. Компании Traeger требовалась серьезная реструктуризация, пока никто не пострадал. Он перенес головной офис из Орегона в Юту. За Джереми последовала только часть сотрудников.
Перенос офиса компании в Юту стал переломным моментом в зоне наилучшего восприятия. Он повлек за собой ускорение. Работа закипела. Продажи резко возросли. Культура наследия уступила место духу товарищества, в истории компании началась новая эра, в которой сотрудники готовили бургеры на грилях от Traeger прямо в головном офисе.
Когда Джереми стал гостем моего подкаста «Как совершить личный прорыв», его можно было назвать Сите (в переводе с исп. «семь»). Он провел семь лет на посту руководителя и увеличил выручку компании с семидесяти до пятисот миллионов долларов – и это был не предел![66] Джереми поделился собственным рецептом разумного роста: «Перезагрузитесь, рискните сделать крупную ставку и убедитесь, что ваша команда отражает масштаб вашего видения».
Приготовиться к запуску!
Я с удовольствием рассматриваю фотографии ракеты «Сатурн-5» 1969 года, которая сделала возможной высадку астронавтов на Луну. Подходящая метафора для S-образной кривой обучения. При всей изящности конструкции запуск ракеты «Сатурн-5» выглядел немного неуклюже – как будто в космос поднимается многоэтажное здание. Массивные двигатели первой ступени развивали тягу в семь с половиной миллионов фунтов, и ракете потребовалось всего двенадцать секунд, чтобы оторваться от земли – и это при весе более трех тысяч тонн[67].
Разгон начался только на высоте чуть более шестидесяти километров, когда заработали двигатели второй ступени, а первая ступень отделилась. Запуск ракеты уже не казался неуклюжим. Расход топлива для второй ступени был в тринадцать раз ниже, чем для первой, а скорость ракеты – в три раза выше.
На стадии акселератора в зоне наилучшего восприятия на S-образной кривой обучения мы оставляем позади неуклюжесть стадии исследователя и собирателя. Мы становимся все более продуктивными, компетентными и уверенными в себе. Двигатели второй ступени разгоняют нашу ракету дальше, мы получаем мощное ускорение.
Педаль в пол: движение по кривой по принципу К + A + Р
Стимул к дальнейшему развитию и уверенность в результате – вот отличительные черты людей, которые находятся на стадии акселератора. И пример Джереми Андруса это доказывает.
«Мы играем по-крупному, – сказал он мне. – Мне нравятся проблемы, которые мы решаем, и я уверен, что мы сможем их решить».
Согласно теории самоопределения, в основе внутренней мотивации лежат такие потребности[68]:
Компетентность
Автономия
Родство
Эти потребности складываются в аббревиатуру КАР, которую легко запомнить.
Проведем аналогию. Аббревиатура «КАР» созвучна со словом «car», которое переводится с английского как «автомобиль». Выберите любимый автомобиль для продвижения по вашей S-образной кривой на стадии акселератора. Возможно, вы запрыгнете в новенький Lamborghini, Ferrari или Porsche. А может, вы предпочтете винтажный маслкар или большой внедорожник. Может, это будет Tesla или другой резвый электромобиль. Визуализируйте его.
Представьте себя за рулем этого автомобиля. Вы заходите в поворот – дух захватывает – на трассе вдоль океанского побережья. Головокружительные виды очаровывают. Педаль газа до упора. Вы вдыхаете соленый бриз и чувствуете аромат приключений.
К – значит компетентность
Наслаждаться вождением вам позволяет сформированная компетентность. Вы уже не подросток, который только учится водить машину. Вы точно знаете, что нужно делать, и чувствуете себя уверенно за рулем.
В зоне наилучшего восприятия вы пребываете в равновесии: вы компетентны, и все становится проще, но не настолько, чтобы вам стало скучно или чтобы вы расслабились. Вы знаете то, что знаете. Вы хорошо понимаете, чего не знаете. Нахождение в зоне наилучшего восприятия связано со множеством сложностей, которые позволяют «натренировать» модели прогнозирования. Вот как Джереми Андрус комментирует ситуацию, сложившуюся в компании Traeger: «Все ли работает как надо? Нет. У нас тысяча проблем. Но у нас есть стратегия, и у нас есть невероятное сообщество людей, которые помогут нам решить эти проблемы».
Одной из таких проблем, с которой компания Traeger столкнулась в 2018 году, стало резкое повышение цен на сталь после введения новых тарифов на китайский импорт. Конкуренты с более низкими издержками начали вытеснять компанию. Темпы роста стали угрожающе медленными.
Компании предстояло сделать рискованный выбор: поставить ставку на брендинг и подчеркнуть качество продукции или затаиться и сократить расходы, чтобы не потерять проценты по долгам. Traeger могла выйти из игры победителем или потерять все.
Как настоящий акселератор, Джереми выбрал первый вариант. Он знал, что достаточно компетентен, чтобы справиться с кризисом, ведь однажды он уже бывал на такой S-образной кривой – когда работал в Skullcandy. Конкуренты компании вооружились аналогичными продуктами и модным брендингом и серьезно взялись за миллениалов. Расходы потребителей резко упали. «От состояния “белого каления” мы перешли к мучительному вопросу о том, как сохранить рост и прибыльность. И я не знал, что должно было помочь нам перезагрузиться».
Джереми точно знал, как поступить в случае с компанией Traeger. Именно тогда в ее ассортименте появились бюджетные грили-коптильни. И самое главное, что они были оборудованы модулями беспроводной связи Wi-Fi и Bluetooth. Идея была такова: установил и забыл. Traeger сделала ставку на технически грамотное население: людей, которые могли бы управлять грилем с помощью мобильного приложения[69]. «Запуск высокотехнологичного продукта по относительно низкой цене был огромным риском, – сказал мне Джереми, – но ориентация на нужды потребителей-миллениалов была тем самым риском, на который стоило пойти».
Джереми обладает качествами лидера разумного роста. Он не раз и не два ездил за рулем своего автомобиля по трассе, он знает, когда нужно нажать на газ, а когда на тормоз и как выбрать правильный курс. А еще он знает, что развитие компании Traeger невозможно без его собственного развития. Об опыте, полученном в Skullcandy, Джереми отзывается исключительно положительно. Он чувствует глубокую благодарность за то, чему там научился. «Я попадаю в невероятно сложные ситуации, но они не кажутся мне невыносимой ношей. Мне это даже нравится», – подводит итог Джереми.
А – значит автономия
Буква «А» в аббревиатуре КАР – это автономия, без которой невозможно представить акселератора. Автономия равна выбору. Мы самостоятельно управляем собой. Мы самостоятельно определяем свою жизнь. У нас есть право выбирать. Решительные акселераторы обретают автономию даже тогда, когда обстоятельства почти не оставляют выбора.
Давайте вернемся к Астрид Туминес, история которой изложена во введении. Даже в трущобах, где она провела детство, у нее был выбор. Монахини из местного городка устроили ее в школу, и она не упустила этот шанс. Она решила трудиться в поте лица. «В школьной библиотеке я брала такие журналы, как Time и Newsweek. Мне было совсем немного лет, когда я приняла решение, что перееду в Америку, буду жить в Нью-Йорке, работать в ООН – про эту организацию я узнала как раз из журнала». И она это сделала[70].
Астрид Туминес не родилась в семье, для членов которой получить американскую визу было плевым делом. Она никак не могла повлиять на иммиграционную политику США. Ее заявления на визу дважды отклоняли. «Вы молоды, бедны, – говорили ей. – Вы представляете для нас риск. Не приезжайте».
Астрид были нужны связи и знакомства[71]. Друзья и наставники помогли ей открыть двери, которые перед ней закрыли обстоятельства. Она нашла людей, которые могли поручиться за нее на собеседовании. С третьей попытки она получила визу. «В США я почувствовала невероятную свободу», – говорит она.
К счастью, автономия зависит не только от уровня свободы, которую нам дают другие люди. Если человеку посчастливилось жить в благополучных демократических странах, это еще не значит, что судьба будет благоволить ему. Автономия зависит и от нашей готовности действовать – к этому нас не должны принуждать обстоятельства – и отвечать за последствия своих действий. Астрид Туминес жила в трущобах в городке Илоило, и все же у нее получалось быть акселератором.
Иногда нашему автомобилю бывает нужна дозаправка. Лиз О’Доннелл, например, столкнулась с кризисом автономии, когда ее престарелым родителям потребовался особый уход[72]. Лиз занимает пост директора по контенту в Double Forte, агентстве по связям с общественностью, и является автором книги Working Daughter: A Guide to Caring for Your Aging Parents («Работающая дочь: руководство по уходу за престарелыми родителями»).
Из разговора с Лиз в 2020 году: «Я точно помню момент, когда ко мне пришла идея книги». Это произошло в один из дней отпуска, который она запланировала, чтобы посетить с мамой врача. «Отпуск» Лиз начался в шесть утра – с проверки электронной почты и ответов на рабочие сообщения. После она собрала двоих детей в школу. Затем наступил черед визита к врачу с мамой:
«Врач устроил мне настоящий допрос. Он хотел знать, почему я не знаю, сколько ест моя мама, почему я не звоню ей каждый день. Он спросил меня прямо при моей матери, почему я до сих пор не перевезла ее к себе. Под конец приема он и вовсе забыл о приличиях и прямо спросил, почему я до сих пор не ушла с работы».
Лиз мечтала о карьере и строила планы на личную жизнь. На том этапе, когда она могла бы ускориться, ей банально не хватало времени, чтобы добиться карьерного роста и общения с семьей. Затем последовали еще более серьезные проблемы. У обоих родителей Лиз были диагностированы неизлечимые заболевания, в один и тот же день. Лиз откровенно рассказала о том, что она чувствовала в этот момент. «Я не могла принять этот факт, – вспоминает она. – Я была работающей мамой.
Все, что у меня было, – это время с моими детьми». Теперь же она столкнулась с ограничениями в плане выбора. Забота о больных родителях дорого обошлась Лиз, но возможность быть рядом с ними в конце их жизни покрывала все расходы. Осознание этой мысли и стало поворотным моментом. «Я подумала и решила, что единственный выход – пройти весь этот путь. Мне нужно было смириться с ситуацией и просто сделать это».
Лиз выбрала позицию «я это сделаю». С выбором пришла уверенность. В зону наилучшего восприятия невозможно попасть случайно. Этот выбор вы должны сделать сами. Прямо здесь. Прямо сейчас.
Лиз поняла, что у нее есть автономия, хоть и понять это было не так просто. Она села за руль своего автомобиля. Новая S-образная кривая обучения («я должна справиться, потому что никто другой не может»), которая не оставляла ей выбора, превратилась в S-образную кривую автономии («я выбираю быть рядом с родителями в конце их жизни»). Даже когда непредвиденные обстоятельства ограничивают нашу автономию, «мы можем принять две истины, – считает Лиз. – Первая истина гласит: это ад, и я не хочу этого делать. Вторая – я знаю, что это необыкновенный момент, и мне нравится, что я могу позаботиться о родителях».
Компании тоже могут ускоряться за счет автономии. Почти три десятилетия назад у инженеров индийской автомобильной компании Mahindra & Mahindra появилась идея создать настоящий внедорожник, Scorpio. Они воплотили эту идею в виде грубой глиняной модели и представили ее руководителям партнерской компании Ford, от которой ожидали получить поддержку и финансирование. Они хотели, чтобы компания взяла процесс под свой контроль и превратила идею внедорожника Scorpio в реальность. Модель произвела впечатление на представителей Ford. «Вице-председатель компании сразу же предложил нам помощь команды опытных инженеров», – вспоминает генеральный директор компании Mahindra & Mahindra Ананд Махиндра. Тогда в разговор вмешался председатель совета директоров.
Он сказал: «Нет, давайте вообще не будем посылать инженеров. Если мы это сделаем, Scorpio может стать копией Ford и стоить столько же. Если эти ребята действительно могут разработать автомобиль, который они нам представили, по той цене, о которой заявляют, то это мы должны у них учиться».
Ананд взял управление на себя. С момента выхода Scorpio на рынок было продано более полумиллиона автомобилей. Ананд придерживается такого мнения: «Я в долгу перед компанией Ford. Если бы нас не оставили наедине с нашими возможностями, всего этого бы не было.
Оглядываясь назад, я понимаю, что решение компании не быть нашим партнером на производстве Scorpio вывело нас на путь прочного и устойчивого прогресса. Признаюсь, я часто задавался вопросом, как бы все обернулось, если бы Ford сделала другой выбор. Что, если бы компания поддержала нас? Мы бы не смогли достичь тех результатов, которые имеем сегодня»[73].
Итак, акселератор обладает необходимыми навыками (компетентность), у него есть возможность делать выбор, и он выбирает находиться на определенной S-образной кривой (автономия). Остается буква «Р», которая означает родство – желание взаимодействовать с другими людьми, чувствовать принадлежность к социальной группе.
Р – значит родство
Приянка Карр и Грегори Уолтон провели исследование, которое демонстрирует силу родства[74]. Участники эксперимента встречались в группах, а затем разделялись и получали задание собрать пазл в одиночку. Одна группа, в которой было создано чувство психологического единства, должна была собирать пазл в команде. Членам этой группы сказали, что они получат «подсказку от другого участника». Второй группе ничего такого не говорили.
Все участники эксперимента, по сути, работали в одиночку, независимо от того, что им сказали. Но члены группы, которые ощущали связь друг с другом, проработали на 48 процентов дольше, решили больше задач и показали, что обладают более высокими показателями зрительной памяти. Кроме того, они чувствовали себя менее уставшими, лучше концентрировались, им понравилось работать над заданием[75].
Акселераторы работают вместе и, что не менее важно, чувствуют себя частью команды.
Заза Пачулия, двукратный чемпион НБА, не так давно завершил игровую карьеру. Он поделился со мной таким наблюдением: редкий новичок НБА мог бы вывести команду на первое место[76]. Новичок стремится проявить себя как личность, что плохо отражается на командной игре. Со временем большинство игроков начинают понимать, что успеха добивается не один человек, а команда. У команды больше шансов на победу.
Заза осознал этот факт в сезоне 2013–2015 годов, когда подписал контракт с «Милуоки Бакс». Его тренером был Джейсон Кидд, который завершил легендарную карьеру разыгрывающего защитника НБА и стал тренировать игроков совсем недавно. Некоторые эксперты называли Джейсона «худшим тренером НБА» после не самого удачного опыта в качестве главного тренера клуба «Бруклин Нетс»[77]. Джейсон прошел через неудачи на начальном этапе, продолжил путь и стал кандидатом на звание лучшего тренера 2015 года. Благодаря ему Заза и «Милуоки Бакс» вышли на новый уровень.
Джейсон научил Зазу «считывать» последовательность событий, которые должны произойти по ходу игры. «Невозможно предугадать, что произойдет на площадке, если не знаешь, как поведут себя игроки твоей команды, не знаешь их сильные и слабые стороны», – сказал мне Заза. Если, например, человек «не умеет прыгать», смысла в высокой передаче мяча просто нет. Низкая передача с врыванием в «краску» дает больше шансов забросить мяч в кольцо.
Игроки команды Зазы должны знать его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему играть наиболее эффективно. «Химия» в команде, о которой говорят Заза и другие спортсмены, в сущности, представляет собой потребность родства. Реализация этой потребности возможна при условии общей идентичности и личного знакомства с другими членами команды. Время в дороге (половина матчей проходит «на выезде») дает игрокам возможность узнать друг друга вне площадки. «Связи между людьми переносятся на площадку», – утверждает Заза.
Коллективное сознание – это основа биологии, ключ к сохранению человеческого вида, для которого так важно взаимодействие. Общая идентичность дает нам ощущение родства. Родство ускоряет рост. В рамках эпохального исследования 1995 года психологи Рой Баумейстер и Марк Лири пришли к следующему выводу: «Основным побудительным мотивом человека является желание чувствовать принадлежность к социальной группе, то есть устанавливать межличностные отношения и формировать привязанности»[78].
Установление межличностных отношений и работа в команде могут быть нелегкой задачей, когда индивидуальная самобытность, интересы и стимулы отдельного человека вступают в борьбу с коллективным сознанием, интересами и стимулами группы.
В 2018 году эксперт по разрешению конфликтов Донна Хикс стала участницей моего подкаста «Как совершить личный прорыв». Донна – ученый и специалист с международным опытом привлечения противоборствующих сторон к диалогу в самых острых конфликтах на Ближнем Востоке[79]. Она объяснила, что, когда другой человек видится нам преградой для удовлетворения собственных потребностей или интересов, в глубине души мы считаем, что он подавляет наше человеческое достоинство – как бы оспаривает наши внутренние ценности и принижает наши достоинства.
Ради нивелирования конфликта вы можете защитить достоинство другого человека путем укрепления родства. Для этого необходимо обменяться опытом (например, сыграть в одной команде) и сформулировать непротиворечащие друг другу цели (например, победить в чемпионате НБА)[80]. Обмен опытом с другим человеком позволяет нам ощутить прочную связь. Для осмысления чужого опыта мы используем ту же часть мозга, что и для осмысления собственного опыта[81].
При этом вырабатывается окситоцин – гормон, усиливающий способность к сопереживанию. Мы начинаем считать человека другом и вешаем на него соответствующий ярлык. Если у нас с человеком нет общих целей, мы воспринимаем его иначе и навешиваем ярлык врага. Враждебное мышление предполагает меньше эмпатии, меньше окситоцина, меньше родства. Оно нам не подходит. Где бы мы ни находились – в переговорном зале или в раздевалке, – для ускорения и сохранения импульса в зоне наилучшего восприятия нам требуется родство[82].
И последняя мысль в завершение круга по трассе уверенности: модель S-образной кривой обучения сама по себе повышает уверенность. Она показывает, на каком участке пути роста вы находитесь (компетентность), определяет вас как движущую силу вашего собственного роста (автономия) и позволяет вам найти общий язык с другими людьми (родство).
К + А + Р = Компетентность + Автономия + Родство = Уверенность.
Готовка с уверенностью
Американская предпринимательница с мексиканскими корнями Эллен Беннетт начинала карьеру в качестве повара в ресторане. В 2012 году Эллен работала в ресторане, отмеченном двумя звездами Мишлен. Никто не знал, что двадцатичетырехлетняя девушка, которая жарила лук, мечтала о большем. Эллен получила лицензию на ведение бизнеса в Калифорнии и намеревалась открыть собственную компанию по производству одежды для поваров. «Все было так официально, по закону», – со смехом вспоминает она. Какой у нее был план? Да никакого. «У меня не было ни малейшего представления о том, когда, где и как я буду вести бизнес».
Но она знала наверняка, как шить фартуки и что фартуки, которые они носили на кухне, были отвратительны. «Я поняла, что наша форма была полным отстоем. Реально. Она ужасно сидела и одинаково плохо смотрелась на мужчинах и женщинах. Это был провал». Директор ресторана был с этим согласен. Поставщик предлагал ему закупить новые фартуки. Хотела ли новый фартук Эллен?
«В ту секунду я выпалила, что занимаюсь пошивом фартуков и сошью фартуки для нас. Шеф-повар не понимал, как я могу пошить фартуки, если я работаю обычным поваром на его кухне. “Нет, послушайте. У меня бизнес. Фартуки выйдут отличные. Мы сошьем самые лучшие фартуки на свете”».
Вот так Эллен прошла путь от рядового повара до поставщика с контрактом на сорок фартуков. «Я убедила его прямо там, на месте, отдать мне этот заказ». Могла ли она в одиночку отшить первую партию в свободное от основной работы время? А она смогла. «Уж поверьте, я их сшила».
И они были ужасны.
Эллен продолжила мысль: «Директор ресторана сказал, что мои фартуки были полной лажей. У них даже лямки отваливались. Я чуть со стыда не сгорела. Я могла просто отказаться от этой затеи, извиниться и вернуть деньги. Но я решила взять ситуацию под контроль и все исправить. Так я и сделала».
Эллен вернулась за швейную машинку и сшила хорошие фартуки. Так и родилась компания. Менее чем за десять лет спонтанный стартап Hedley & Bennett вышел на стадию акселератора, чтобы продавать продукцию на миллионы долларов. Так выглядит зона наилучшего восприятия генерального директора, которому еще нет сорока. Эллен уверена в том, что производит качественный продукт, использует свою автономию, чтобы отвечать как за неудачи, так и за успехи, и помогает своим сотрудникам и своему бизнесу расти за счет родства и позитивного климата в коллективе.
На пути к успеху ей пришлось пережить несколько катастроф: горькое осознание того, что компания не успевает к сроку поставить крупную партию продукции, отчаянное признание ошибки перед серьезным заказчиком. Однако Эллен не унывает: «Оглядываясь назад, вспоминая шеф-повара и фартуки с отваливающимися лямками, я понимаю, что в тот момент взяла на себя ответственность. И эта ситуация помогла мне понять, что неудача – это всего лишь часть пути».
Предсказание успеха
Предсказать исход этой истории до того, как Эллен Беннетт начала развивать бизнес и попала в зону наилучшего восприятия, было невозможно. Вспоминая крупный заказ, который она получила от важного клиента, девушка говорит: «Стресс был колоссальный.
Напряжение росло с каждой минутой. Я видела, что перед нами айсберг, но я не могла развернуть корабль». Теперь, когда Эллен находится в зоне наилучшего восприятия, ее модель прогнозирования стала более точной. Она чувствует себя более уверенно.
Уверенность дает вам ощущение, что вы контролируете ситуацию. У вас больше автономии. Вы – водитель в быстром автомобиле, нажимающий на педаль. Но даже если прогнозы не идеальны, ваша дорожная карта под названием S-образная кривая обучения дает вашему мозгу подсказку, как удержать то самое чувство железобетонной уверенности. Вы знаете, на каком участке кривой вы находитесь, и знаете, куда хотите прийти в итоге.
Одна из вещей, которую я поняла в процессе работы в финансовой сфере: если вы берете уверенный старт и не менее уверенно финишируете (в моем случае, принимаете правильные решения о покупке и продаже), то все недоразумения, возникающие на промежуточном участке, уладятся сами собой.
Средняя доходность фондового рынка в Соединенных Штатах с 1857 года составила пять процентов. Если бы тогда вы вложили 100 долларов, то сейчас у вас было бы 300 000 долларов.
Но давайте предположим, что вы не просто вложили 100 долларов и забыли об этих деньгах. Вместо этого каждые четыре с половиной года вы продавали акции перед тем, как уйти в отпуск на месяц, и покупали их обратно по окончании отпуска.
Если во время вашего отпуска рынок работал плохо, то средняя доходность по акциям составила бы девять процентов. Не так уж и много, если не учитывать, что мы говорим о сложном проценте. Теперь у вас на руках не много не мало 130 миллионов долларов[83]. А вот если рынок акций показал хорошие результаты, пока вы были в отпуске, средняя доходность составила бы один процент, при этом стоимость 100 долларов выросла бы всего до 800 долларов.
Майрон Скоулз, лауреат Нобелевской премии и экономист, который проводил это исследование, утверждает: «Все доходы объясняются хвостами – началом и концом периода. В середине много шума»[84].
Конечно, даже самый опытный инвестор не сможет точно рассчитать время покупки и продажи. Но давайте применим эту идею (в общих чертах) к нашему росту.
У каждой S-образной кривой есть начало, середина и конец: точка старта, зона наилучшего восприятия и точка мастерства. Разумный подход к росту означает управление всем циклом роста. Если мы правильно строим кривые, правильно выбираем начало (решения в точке старта) и конец (наши действия во время нахождения на стадии мастерства), то переход в зону наилучшего восприятия может произойти автоматически. Это не значит, что в середине пути не нужно работать.
Существуют стратегии, которые помогают извлечь максимальную пользу из нахождения в зоне наилучшего восприятия (этой теме посвящена следующая глава книги). Но вместе с тем многие вопросы, которые возникают на среднем участке кривой, решатся сами, и нам не останется ничего кроме как наслаждаться поездкой. Вспомните ракету «Сатурн»: после запуска двигателей второй ступени «Сатурн» разгоняется. Как только ракета преодолевает силу земного притяжения и выходит на орбиту, гравитационный потенциал Луны помогает ей сохранять импульс. Да, сложности на этом не заканчиваются, но тяжелый подъем позади, по крайней мере, до момента посадки модуля на Луну.
Каждый день – это S-образная кривая
В предыдущей книге «Команда А» я рассказывала о том, как помочь отдельным сотрудникам на пути продвижения по S-образным кривым развития и построить высокопроизводительную инновационную команду. Я высказала мысль о том, что стандартная схема распределения людей по колоколообразной кривой выглядит следующим образом: 15 процентов команды находятся в точке старта, 70 процентов – в зоне наилучшего восприятия, и еще 15 процентов – на стадии мастерства. Таковы наши исходные условия[85].
А что, если применить подобную арифметику к каждому дню нашей жизни? Как будто каждое новое утро – это точка старта на S-образной кривой, а большую часть дня мы проводим в зоне наилучшего восприятия, где чувствуем собственную компетентность, автономию, родство, испытываем воодушевление. Вспомним слова Джереми Андруса об ускорении в Traeger: «Я все это обожаю. День был сумасшедшим, хаотичным и трудным, но от этого не менее потрясающим. Я в восторге».
Мы должны стремиться к тому, чтобы приблизительно 15 процентов каждого дня проводить максимально эффективно, автоматически выполняя свои функции, применяя освоенные методы. Еще 15 процентов приходится на точку старта, в которой мы решаем более сложные задачи и пытаемся справиться с тем, что вне нашей досягаемости. Пятнадцать процентов кажутся магической величиной. А ведь и на новой S-образной кривой значения распределяются следующим образом: 15 процентов на новизну и 85 процентов на ознакомленность (см. первую главу, «Исследователь»).
Нашей целью может стать нахождение в зоне наилучшего восприятия на протяжении большей части дня. Когда вы находитесь в этой зоне – будь то многолетнее стремление к росту или просто попытка максимально использовать потенциал одного дня, – вы можете проводить больше времени, пребывая в определенном состоянии, а не в процессе. Наслаждаться каждым мгновением. Почти три десятилетия назад Михай Чиксентмихайи опубликовал новаторскую работу под названием «Поток. Психология оптимального переживания»[86]. С тех пор концепция потока применяется к множеству ситуаций и состояний ума. И, по моему личному убеждению, нахождение в зоне наилучшего восприятия на протяжении некоторого времени в течение дня – это и есть эквивалент потока. Михай пишет:
«Существуют люди, которые смогли улучшить качество жизни независимо от материального положения. Они довольны и умеют делать окружающих людей счастливее. Такие люди ведут активный образ жизни, открыты для нового опыта, продолжают учиться на протяжении всей жизни, налаживают прочные связи и отношения с другими людьми и средой, в которой они живут. Они получают удовольствие от всего, чем занимаются, даже если это сложная и кропотливая работа. Им почти никогда не бывает скучно, и они спокойно относятся ко всем испытаниям, которые выпадают на их долю. Пожалуй, самая большая их сила в том, что они контролируют свою жизнь»[87].
Все хотят достичь контроля над собственной жизнью, но не всем это удается. Возможно, контроль ускользает от нас потому, что мы почти всегда смотрим вперед, пытаемся обеспечить контроль над будущими событиями, забывая о том, что происходит уже сейчас. Старайтесь извлекать пользу из каждого дня. Проводите бо́льшую часть жизни в зоне наилучшего восприятия – начните с малого, возьмите себе за правило делать это ежедневно. Завтрашний день ближе, чем кажется. Одно мгновение – и он станет сегодняшним.
Основные выводы
Третья стадия S-образной кривой обучения называется стадией акселератора. Вы переходите в зону наилучшего восприятия, темпы роста ускоряются. Вы попали на эту стадию благодаря титанической работе, которую проделали в точке старта – а это и накопление первоначальных знаний, и сбор информации, и принятие решений. Первая стадия зоны наилучшего восприятия на S-образной кривой характеризуется растущей способностью человека добиваться больших результатов с меньшими усилиями. Ваш мозг строит более точные модели прогнозирования, вы испытываете подъем духа и готовы к запуску. От медленной стадии вы перешли к быстрой. Ваш темп движения по S-образной кривой заметно ускорился, но еще не достиг своего предела.
Этот этап разумного роста заключается в мотивации к росту и уверенности в том, что вы можете достигнуть желаемого. Согласно теории самоопределения, в основе такой мотивации лежат следующие потребности: компетентность, автономия и родство. Эти потребности складываются в аббревиатуру КАР, которую вы легко сможете запомнить.
Принцип КАР
• Компетентность. Теперь, когда вы перешли в зону наилучшего восприятия, ваша способность добиваться результатов растет. Вы начинаете ощущать равновесие: делать успехи в осуществлении цели становится все легче, но не настолько, чтобы вам стало скучно или чтобы вы впали в чувство самоуспокоенности. Сбор данных и решения, которые вы приняли в точке старта, улучшили способности вашего разума к прогнозированию. Теперь вы четко осознаете, каких результатов достигнете при решении новых задач.
• Автономия. Автономия способствует ускорению вашего роста. Обратите внимание, что автономия не имеет ничего общего с позицией «я один и делаю все сам». Под автономией понимается способность человека брать на себя ответственность, принимать решения и справляться с трудностями. Чувство автономии усиливается, когда вы делаете что-то важное, и ослабевает, когда другие выполняют работу или принимают ключевые решения за вас. Успешные акселераторы находят способы двигаться вперед даже тогда, когда обстоятельства почти не оставляют им выбора.
• Родство. Живая связь с чем-то большим, чем вы сами, – это третья составляющая принципа КАР. Родство включает в себя два измерения: взаимодействие с другими людьми (например, вы вносите личный вклад в разработку эффективной концепции, являетесь частью более крупного проекта) и принадлежность к команде или группе. Родство – это базовая потребность человека, которая позволяет сохранять импульс при продвижении по кривой. Подробнее об этом мы поговорим в седьмой главе, «Экосистема».
На стадии акселератора сложные ситуации приносят удовольствие, поскольку вы обладаете достаточными знаниями и ресурсами для того, чтобы осуществить задуманное. У вас все получается, и это нормально. Если вам кажется, что работа идет в тяжесть, а не в удовольствие, проявите настойчивость, чтобы сохранить импульс. Вы делаете сознательный выбор, и этот выбор – находиться и развиваться в зоне наилучшего восприятия, наслаждаться потоком.