Кажется, что этап нахождения в зоне наилучшего восприятия на S-образной кривой протекает быстро. Так и есть. В зависимости от индивидуальных особенностей меняется самоощущение личности: по мере накопления опыта уверенность в себе укрепляется, излишняя самоуверенность исчезает. В зоне наилучшего восприятия вы испытываете прилив сил – при условии, что уровень стресса оптимален. Выдерживается баланс между накопленными знаниями и задачами, а модель прогнозирования становится все более точной. Трудные вопросы о личности исчезают. Потенциал реализуется, а возможности для роста остаются.
Таблица ниже описывает отличительные черты зоны наилучшего восприятия. Сейчас вы сидите на стуле, который идеально вам подходит. Как только вы, как лидер, поймете опыт и эмоции ваших сотрудников, которые находятся в зоне наилучшего восприятия, вы сможете создать экосистему, в которой они будут успешно развиваться на данном этапе.
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ЗОНЫ НАИЛУЧШЕГО ВОСПРИЯТИЯ
Планирование эмоционального пути роста
Развивайте потенциал сотрудников: управление людьми в зоне наилучшего восприятия
Согласно нашим данным, люди, которые находятся в зоне наилучшего восприятия, обычно чувствуют себя очень комфортно при выполнении своей работы и считают, что добиваются высоких результатов. Они умеют задавать вопросы, которые обеспечивают инновации и рост, а также имеют внутренние ресурсы и сеть взаимоотношений, необходимые для воплощения идей в жизнь. Они отличаются высокой компетенцией и являются лучшими представителями команды. Они находятся в потоке. Помогите им сохранить это состояние и грамотно расставить приоритеты.
Сотрудники, которые находятся в зоне наилучшего восприятия, ускоряются отчасти благодаря тому, что вы уделяете особое внимание их росту. Вы обеспечиваете их достаточными ресурсами, необходимыми механизмами подотчетности, наделяете их достаточной ответственностью, они отражают видение команды, членов коллектива, ваше видение.
Они осознают свою значимость и ценность для компании и, зная, что вы уделяете внимание их личному росту и развитию, с энтузиазмом берутся за решение задач (подробнее о том, как создать среду, способствующую росту, читайте в седьмой главе, «Экосистема»).
Мы часто просто не замечаем людей, которые добиваются хороших результатов, воспринимаем их заслуги как должное. Напоминайте таким сотрудникам, что нужно иногда поднимать голову для того, чтобы увидеть, в каком направлении они движутся и как выглядит вершина S-образной кривой. Проводите беседы о следующей потенциальной кривой. Для удержания высокоэффективных сотрудников важно не только помогать им сохранять фокус, но и понимать, на каком этапе роста они находятся (по их собственным ощущениям), и делать на это поправку.
Таблица ниже содержит информацию о том, как управлять людьми в зоне наилучшего восприятия, с учетом ступени карьеры, на которой находится человек, и типа компании, в которой он работает.
КАК УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ В ЗОНЕ НАИЛУЧШЕГО ВОСПРИЯТИЯ
Ведущая идея в зоне наилучшего восприятия: ФОКУС
Дополнительные советы для руководителей
• В зоне наилучшего восприятия сотрудники развивают высокую скорость и показывают хорошие результаты. Но даже самому быстрому гонщику нужен экипаж механиков. Помогите своим людям прорваться к финишу, реализовать принцип КАР: убедитесь, что они чувствуют собственную компетентность, автономию, родство.
– Компетентность. Зона наилучшего восприятия – это точка оптимального напряжения.
Местами естественное напряжение ослабло. Но подобно тому, как автомобиль буксует по льду, люди не могут двигаться вверх по S-образной кривой без некоторого трения. Позвольте своей команде бороться; напряжение – это инструмент созидания. Выход за пределы текущих возможностей – это путь к становлению сознания метаморфа.
– Автономия. Предоставьте людям ресурсы и позвольте им самостоятельно управлять этими ресурсами. Как руководители, мы пытаемся найти золотую середину между полной автономностью и недостаточной свободой. Сотрудник начинает чувствовать полную автономность тогда, когда мы делегируем слишком много полномочий, забываем о наставничестве и обратной связи, а также не предоставляем ему необходимые ресурсы. Недостаточная свобода – это микроменеджмент. Почему вы занимаетесь микроменеджментом? Ваши сотрудники пока не обладают необходимой компетентностью? Или вы просто не хотите делегировать полномочия? Обычно мы делегируем работу, которую нам нужно выполнять самим (потому что она сложная), и занимаемся работой, которую делать вообще не стоит, – решаем задачи на вершине S-образной кривой, которые позволяют нам избавиться от неуверенности в себе. В зоне наилучшего восприятия люди обладают компетентностью. Если вы не даете им свободы действий, вы тормозите не только их рост, но и свой собственный. Также автономия – это еще и свобода говорить «нет». Вы помогаете сотрудникам сохранять фокус и грамотно расставлять приоритеты, но разрешаете ли вы им, требуете ли от них говорить «нет», в том числе лично вам?
– Родство. Дела компании идут хорошо, и мы начинаем воспринимать людей как должное. На одной из коуч-сессий клиент рассказал мне о работнике, который решил уволиться, так как не знал, хорошо ли он справляется со своей работой по мнению босса. Отмечайте заслуги отдельных сотрудников, давайте им развернутую обратную связь о том, какие методы работают и чему вы и ваша команда учитесь благодаря этим людям и у них.
• Лучший способ помочь команде обрести уверенность, прорваться к финишу, реализовать принцип КАР – это слушать, что они говорят. Вы прислушиваетесь к идеям, которые высказывают люди, а они самообучаются и развивают компетентность. Вы слушаете, и ваш коллега чувствует, что его услышали, у него появляется реальная возможность повлиять на результат, он ощущает принадлежность к команде и собственную значимость. Умение слушать и слышать – это настоящая магия.
• Будьте доступны для сотрудников, которые находятся в зоне наилучшего восприятия. Если у вас запланированы встречи, проводите их. Вам может казаться, что у вас нет свободного времени, что встречи – это лишнее, ведь и без них все идет отлично. Вы отменяете встречу, но даже не подозреваете, как этой встречи ждала ваша команда, как она была нужна ей на этой неделе.
• Создайте практику, которая бы напоминала вашей команде о необходимости работать сообща. В начале большинства наших командных встреч мы вслух проговариваем принципы философии «Работать вместе» Алана Малалли. Это помогает нам настроиться на одну волну. Дальновидный мыслитель и генеральный директор компании Boeing сформулировал двенадцать руководящих принципов, которые помогли ему завершить программу по созданию самолета серии Boeing 777 точно в срок и в рамках бюджета, а затем осуществить переворот в Ford Motor Company[108]. Поощряйте совместную работу, проговаривайте, как это важно (используйте такие фразы, как «проект был успешным в том числе благодаря вашей совместной работе»).
• Не переборщите с самолюбием. В зоне наилучшего восприятия сотрудники успешно справляются со своими задачами, приобретают уверенность и используют все доступные им ресурсы, включая вашу поддержку. Вам может показаться, что они расходуют ваши ресурсы, едут на автомобиле по чужой полосе. Убедитесь, что у вас хватит горючего для запуска работы по развитию вашей собственной личности и вашей команды.
• Вы можете испытывать страх, что при быстром развитии событий вы вернетесь к средним показателям. Напомните своим подопечным, что импульс создает импульс. То, что вы делаете сегодня, изменит ваше завтра, поэтому используйте текущие знания и ресурсы, чтобы построить лучшее будущее. Это и есть разумный рост.
Развивайте компанию: значение зоны наилучшего восприятия для лидеров
Далее мы приведем конкретные пути реализации модели S-образной кривой обучения и платформы знаний S-образной кривой для развития вашей компании[109].
• Чтобы достичь максимальной производительности команды, как минимум 60 процентов членов вашей команды должны находиться в зоне наилучшего восприятия. Члены команды на этом участке способны создавать и сохранять импульс достижений, выполняя важную работу точно в срок, в рамках бюджета, день за днем. Это крайне важно, но этот показатель не должен достигать 100 процентов. Вам необходимы новое видение и энергия сотрудников, которые находятся в точке старта, чтобы запустить процесс инноваций, подкрепить знания сотрудников, находящихся на стадии мастерства, обеспечить наставничество и руководство при принятии сложных решений.
• Если большинство членов вашей команды находятся в зоне наилучшего восприятия, значит, дела у вашей компании идут прекрасно. Члены команды вносят личный вклад в работу коллектива, чувствуют связь друг с другом, разделяют ценности и миссию компании. Они используют опыт сотрудников, которые находятся на стадии мастерства (плюс свои собственные знания), и параллельно помогают повысить эффективность тем, кто находится в точке старта. Процессы отлажены, вы расслабляетесь, но это преждевременно: со временем ваша команда заскучает и попадет в состояние застоя. Сейчас, пока большая часть вашей команды не достигла вершины S-образной кривой, самое время, чтобы разработать план дальнейшего развития.
• Выявляйте лучшие практики и реализуйте их в своей компании.
Часть третьяМастерство
5Якорь
Я много фантазировала. Я часто представляла, что однажды стану чем-то большим, чем я была, – так и вышло.
Эрик Ортон считал, что работать продюсером одного из театров на Бродвее – все равно что толочь воду в ступе. Чтобы свести концы с концами, когда одно из его шоу неожиданно закрылось, он брал подработки в сфере графического дизайна. Однажды вечером после работы Эрик проходил мимо пристаней вдоль берега Гудзона, где были пришвартованы небольшие яхты и парусники. На черной глади воды отражались огни, и эта картина захватила воображение Эрика. Он решил научиться ходить под парусом[110].
Жена Эмили подбадривала его. Эрик, Эмили и две их старшие дочери начали брать еженедельные уроки, семья буквально с головой окунулась в мир новых знаний. Позже они вступили в парусный клуб.
Когда Эрик смотрел на мерцающие огни на воде, он и подумать не мог, что вся его семья – жена, пятеро детей от шести до шестнадцати лет, младший из которых родился с синдромом Дауна, – на год оставит привычную жизнь на Манхэттене, чтобы поселиться на корабле и отправиться в плавание по Атлантическому океану.
Но они это сделали. После пяти лет практики все семеро членов семьи Ортон отправились на Карибы. Там они купили подержанную лодку длиной около десяти метров, которую назвали Fezywig и пришвартовали у берегов острова Святого Мартина в Карибском море[111].
Иногда S-образные кривые обучения уводят ваше судно в неизвестные воды. Не каждая S-образная кривая ориентирована на работу и карьеру. Иногда вы хотите развиваться вне работы.
Лодка Fezywig была небольшой: четыре маленькие каюты и две ванные комнаты под палубой были меньше, чем трехкомнатная квартира семьи в Нью-Йорке. Тем не менее, простояв на месте несколько месяцев, отремонтировав лодку и преодолев, как называет его Эрик, «крутой отрезок кривой обучения, когда мы поняли, как многого не знали и насколько амбициозной была наша цель», Ортон подняли парус и отправились в плавание.
Они собирались доплыть до Нью-Йорка. Ортоны совершили пробное плавание к островам Сент-Китс и Антигуа, а после отправились в большое путешествие на лодке Fezywig от острова Святого Мартина на север, мимо Виргинских островов, Пуэрто‐Рико, Багам. Они обошли Флориду, а затем двинулись еще дальше на север, вверх по Атлантическому побережью. Позади остались Каролинские острова, Чесапик, побережье Джерси.
Спустя шесть лет и почти четыре тысячи километров с момента первого урока плавания они увидели реку Гудзон и яркие огни Манхэттена. Проплыв от Карибских Нидерландов до статуи Свободы, Ортон причалили свой верный корабль Fezywig и отправились домой. Домой по знакомым шумным улицам, в ту самую квартиру, где их ждал покой и уют. Ортон пережили множество приключений и установили прочную связь с открытым морем и друг с другом.
Плавание не всегда было спокойным. Оказалось, что у Эрика морская болезнь. Эмили боялась глубины. Полоскать детские вещи в ведре и добывать пресную воду было тяжело. «Меня никогда не интересовали лодки, – сказала мне Эмили, – но жизнь под парусом стала моей мечтой». Порой было страшно. Порой перехватывало дыхание. Порой накатывала усталость. «Было сложно, – вспоминает Эмили. – Но мне нравится учиться». Эмили понимает, что такое разумный рост; они с Эриком – лидеры разумного роста в своей семье. Они растут сами, помогают расти детям, семье.
Благодаря этому путешествию через океан Ортоны достигли вершины S-образной кривой обучения, превратившись из пары, которая хотела научиться ходить под парусом, в настоящих мореплавателей. Хождение под парусом перестало быть для них просто навыком, который они пытались развить, или мечтой, которую они хотели осуществить. Это занятие стало (и до сих пор является) частью их жизни. Они написали книгу-бестселлер Seven at Sea: Why a New York City Family Cast Off Convention for a Life-Changing Year on a Sailboat («Семеро в море: почему семья из Нью-Йорка отказалась от привычного образа жизни ради года жизни под парусом»). Они добрались до вершины S-образной кривой – всей семьей освоили хождение под парусом. «Этого уже не изменить, – говорит Эмили. – И этого у нас не отнять».
Вполне естественно, что семья попала на стадию якоря на S-образной кривой. Вы не якорь, но ваше новое поведение закрепилось – «бросило якорь» – и стало частью вас, а чтобы произвести дополнительные значимые изменения, вам придется перейти на новую кривую обучения. Как только вы закрепите новые знания или навыки, вы начинаете им доверять. Вы доверяете своим собственным способностям.
Вы доверяете способностям своих людей и своей компании: вы плывете в одной лодке. И вы верите, что ваши достижения оправдают себя в долгосрочной перспективе, что оно того стоило. Стадия якоря – это короткий период отдыха и размышлений перед следующим прыжком.
Упорство и набитые шишки привели семью Ортон в зону наилучшего восприятия, родство и командная работа привели их в безопасную гавань, а доверие стало вознаграждением за труды. Эрик выводит такую формулу: «Предел мечтаний определяется уровнем доверия самому себе».
На верхнем изгибе S-образной кривой мы находимся на стадии мастерства. На смену усилиям приходит легкость. Навыки и поведение, которые мы приобрели совсем недавно, закрепляются, и то, что было новым и трудным, теперь дается легко, практически без усилий.
Путешествие окончено. Стадия якоря характеризуется стабильностью и уверенностью, которые мы приобрели, и снижением импульса при заходе в гавань. Мы достигли результатов, которых надеялись достичь, но наш потенциал для дальнейшего роста на этой кривой значительно уменьшился, и дальше прогресс идет медленно. Медленно, быстро, снова медленно – так и происходит рост.
Эрик Ортон сказал, что толок воду в ступе, потому что был подавлен, чувствовал себя неудачником, когда ценная возможность для его карьеры неожиданно пошла ко дну. Нахождение на стадии якоря ощущается иначе, сопровождается чувством достижения. Настало время сделать паузу и порефлексировать, осмыслить проделанный путь.
Миссия выполнена
Давайте подведем итоги. Мы начали с возможности или даже возможностей и изучили потенциал одной или нескольких S-образных кривых обучения, ответив на семь вопросов из первой главы («Исследователь»). Какую цель мы преследовали? Определить, может ли вариант, который нас больше всего привлекает (или на котором мы были вынуждены остановиться), обеспечить разумный рост, который окупит наши затраты на его реализацию.
Мы все подсчитали. Поставленные цели достижимы? Легко ли испытать идею? Являются ли эти знания одновременно новыми и уже освоенными? Хотя большая часть затрат оценивалась качественно – до какой степени мне нужно измениться, чтобы стать тем, кем я хочу быть, – некоторые затраты можно оценить количественно, например, требуемые финансовые вложения или затраты времени.
Эмили и Эрик учитывали стоимость лодки, ремонта, жизни под парусом, время, на которое Эрик должен быть отказаться от профессиональной карьеры. Семья Ортон не богата. Родители не отдавали детей в школу, их обучением занималась Эмили. Однако Ортон хотели получить опыт, который бы изменил жизнь всей семьи. Примерно так выглядел диалог Эмили и Эрика, когда они обсуждали вопрос финансов:
Эмили: Что с нами может случиться в худшем случае?
Эрик: Мы потеряем все деньги, не сможем поправить материальное положение, нам придется отправить детей к родственникам, а все наши друзья будут считать нас безумцами.
«Мы пришли к выводу, что этого практически не может произойти, – сказала Эмили, – и мы еще достаточно молоды, чтобы начать все сначала, если это все-таки случится». Потенциальная выгода с лихвой окупала все затраты с точки зрения реализации цели, личного и семейного роста и последующих возможностей[112]. Ортоны решили действовать.
Если результаты ваших собственных исследований и сбора данных будут положительными и вы будете готовы взять на себя ответственность и проявить настойчивость, вы сможете преодолеть мучительные испытания в точке старта и попасть в зону наилучшего восприятия. Относитесь к росту разумно, и вы сможете сохранить фокус до момента завершения вашей метаморфозы.
Предпоследний день семьи на борту лодки запомнился Эрику Ортону таким:
«Мы проплывали мимо бухты, где учились ходить под парусом. Я едва сдерживал смех, вспоминая наше первое семейное плавание. Был полный хаос. Мы никак не могли причалить – постоянно врезались в швартовые столбики, роняли в воду тросы для парусов и в целом кое-как справлялись с управлением лодкой, пока на фоне хором голосили Илай и Лилли (двое наших младших детей). Наши проблемы никуда не делись, но теперь мы действовали более или менее слаженно. То первое плавание стало началом новой жизни. Я изменился. Эмили тоже. Мы все изменились».
Позвольте себе отпраздновать победу на стадии якоря. Мы меняемся, становимся другими людьми – это и есть маленькая победа. Социальный антрополог Фрэнк Э. Мэннинг утверждает: «Празднование победы – это неотъемлемая часть культурного опыта, это инструмент становления личности, формирования чувства цели»[113]. Празднование победы позволяет провести линию между старым и новым, помогает нам составить более полное представление о том, как далеко мы продвинулись.
Вспомним бывшего гендиректора компании Baxter Гарри Кремера (из введения), который сделал головокружительную карьеру и попал на стадию якоря[114]. Он не выдержал паузу, прежде чем вошел в неизведанные воды академической деятельности. Мне стало интересно, успел ли Гарри насладиться вкусом победы?
Он говорит, что успел, и это удивительная история. У него было шесть свободных недель до выхода на новую работу в Высшей школе менеджмента им. Келлога. И что вы думаете? Жена Гарри, Джули, сказала, что они полетят в Европу. С пятью детьми. Разного возраста. Младшему было три, старшему – шестнадцать. И они не собирались ехать на курорт, где все включено. Семья из семи человек прилетела в Париж и арендовала фургон. «Помните тот фильм с Чеви Чейзом, “Каникулы”? Не было ни маршрута, ни брони в гостинице. Мы не могли знать, куда приведет нас эта дорога», – поделился Гарри.
Спустя четыре недели путешествий дорога привела семейство в Рим. Это было не просто дорожное приключение, а праздник, колоссальный опыт, который укрепил семейные узы, – триумфальное завершение корпоративной карьеры Гарри.
Повод для празднования
Брайан Джеффри Фогг поддерживает идею празднования побед на стадии якоря даже на самой маленькой S-образной кривой. Брайан – ведущий ученый-бихевиорист, основатель и директор лаборатории дизайна поведения в Стэнфордском университете. Он занимается изучением причинно-следственной связи между эмоциями и привычками.
Брайан утверждает, что чувства первостепенны. Он не согласен с тем, что формирование новой привычки занимает двадцать один день, как принято считать, и эту теорию подтверждают обширные исследования и тренерская работа с более сорока тысячами человек в режиме реального времени[115]. Удовольствие и положительные эмоции играют немаловажную роль в системе вознаграждения мозга, и празднование победы позволяет зафиксировать эмоциональный подъем в памяти. «Привычки формируют эмоции», – считает Брайан.
Брайан рекомендует праздновать победу в трех точках, которые соотносятся с соответствующими участками на S-образной кривой. Определите новый навык (поведение), который хотите развить. Отпразднуйте победу, когда впервые примените этот навык (точка старта), отработаете его до автоматизма (зона наилучшего восприятия), полностью освоите его (точка мастерства). Ритуал празднования может быть самым незамысловатым – например, посмотреть в зеркало и сказать себе: «Это победа».
Иногда, особенно когда накрывает усталость, мы забываем, что хорошего сделали за день, каких успехов достигли буквально за несколько часов до сна. Мы отвлекаемся на самокритику, начинаем думать, что день прошел впустую. Не забывайте отмечать маленькие победы. Это еще один веский повод вести дневник.
Готовность потерпеть неудачу как еще один повод для праздника
Победа и поражение – понятия относительные. Если бы бегунья Сифан Хассан, которая завоевала золотую медаль на чемпионате мира 2019 года, пробежала дистанцию в десять километров за тридцать пять минут, она, вероятно, назвала бы это поражением. Если бы я пробежала дистанцию в десять километров за семьдесят пять минут, я бы назвала это победой.
Не забывайте, что каждый эксперт когда-то был новичком, совершал наивные ошибки: ронял в воду тросы для парусов или страдал морской болезнью в попытках освоить совершенно новые навыки. Вы набираетесь смелости и принимаете новый вызов, выходите за рамки возможностей, и такая смелость – это уже победа. Независимо от результата это повод для праздника. Разумному росту во многом способствует неудача, которую вы обращаете в свою пользу. Неудача перестает быть неудачей, как только она дает вам мощный толчок в развитии.
Это и узнал Глен Нельсон, когда набрался смелости и взял в руки блокнот. Глен – писатель в жанре нон-фикшн и куратор‐искусствовед. А еще он соучредитель и содиректор некоммерческого Центра искусств Святых последних дней (Center for Latter-day Saint Arts) в Нью-Йорке. Глен прославляет работы других творцов-Святых последних дней и создает благоприятную среду для творческого сообщества[116]. Художники, актеры, писатели, хореографы, композиторы, музыканты и драматурги съезжаются в Нью-Йорк на протяжении последнего века. Общая культура и вера делают их уникальной частью мира искусства Нью-Йорка.
Концепция центра пришла Глену в голову в конце девяностых. Он недавно выпустился из Нью-Йоркского университета и писал либретто для оперы, когда к нему обратилась молодой композитор, студентка Джульярдской школы, с простым вопросом[117]. Глен вспоминает: «Она готовила программу магистерского концерта и хотела исполнить хотя бы одно произведение композитора, разделяющего ее убеждения. Она спросила: “Где мне найти музыку, которая выразит мои убеждения?” Я ответил “нигде” ведь такой музыки просто не существовало».
Тогда Глен понял, что творцам из религиозной группы, к которой относился и он сам, было необходимо такое место, где они могли бы выражать свои убеждения, сохранять их для будущих поколений, воздавать дань произведениям искусства и более широкой культуре, которую они отражают, чтобы акцентировать самобытность этой культуры. Раз в Нью-Йорке не существовало такой экосистемы для развития и поддержки творцов движения Святых последних дней, Глен решил создать ее сам.
Вот и теперь, два десятилетия спустя, Глен и его содиректора активно продвигают работы творцов этого движения. В 2021 году они открыли первую частную галерею прямо напротив Джульярдской школы и Метрополитен-оперы.
И все это на фоне пандемии COVID-19 в 2020 году, которая приостановила их планы. Художественные галереи Нью-Йорка позакрывались. Глен простаивал в режиме ожидания, он застрял в своей квартире на Манхэттене. Поэтому он начал новую кривую обучения, которую посвятил искусству. «Я всегда хотел начать рисовать, – говорит он, – но я все думал, накручивал себя».
Бывает непросто поверить в то, что вы можете что-то сделать, особенно во взрослом возрасте. Во второй главе, «Собиратель», мы обсуждали, что ребенок с гибкой установкой на рост превращается во взрослого человека, закоснелого в своих убеждениях. Глен когда-то занимался танцами и растяжкой, а теперь он решил «растянуть» границы признанных способностей.
Глен купил замечательную книгу «Рисование правой стороны мозга» Бетти Эдвардс. Он читал эту книгу, выполнял из нее упражнения и вел дневник. Он поделился некоторыми из своих рисунков в блоге «Могу ли я рисовать, если думаю, что не умею рисовать?», так что вы легко можете отследить его успехи[118].
Проект завершился 2 апреля 2020 года – не прошло и двух недель с момента его запуска.
Первые два дня Глен испытывал неприятные ощущения, чувствовал смущение и страх, когда делился своими любительскими набросками. Он понимает, что ему не хватает терпения и внимательности, и с этой своего рода идиосинкразией ему приходится бороться в процессе обучения. «Я точно знаю, что для рисования мне нужно замедлиться и задействовать те части мозга, которые отвечают за измерение расстояния между предметами, а затем запечатлеть их на бумаге», – такая запись появилась в дневнике Глена на второй день эксперимента.
На следующий день он «начал задумываться о рисунках, которые хотел бы нарисовать в будущем». Всего за три дня Глен начинает думать о себе как о человеке, который рисует, а не как о человеке, у которого получаются одни каляки-маляки. На четвертый день он завершает упражнение и записывает в дневник: «В процессе я почувствовал себя настоящим художником». Я полагаю, именно тогда он попал в зону наилучшего восприятия на этой коротенькой S-образной кривой. Упражнения следующих нескольких дней ставили перед Гленом новые задачи, но он применял изученные приемы и старался преодолевать все связанные с этими задачами трудности. «Прежний я бросил бы эту затею после нескольких неудачных попыток», – писал он.
В блокноте почти не оставалось пустых страниц. Глен выразил опасение по поводу упражнения на портрет; первым заданием был автопортрет, и результат его огорчил: «Книга предупреждала меня, что я могу начать сомневаться в себе, и рекомендовала побороть эти сомнения». Так он и сделал. Не все получилось так, как он задумывал. «И все же, оглядываясь на первый автопортрет, который я написал всего неделю назад, я понимаю, что прошел долгий путь. Это должно придавать мне сил и уверенности». Он заключает: «Я совершил трансформацию».
Прилив «сил и уверенности» – это то самое чувство тихого торжества на стадии якоря, тот самый момент, когда мы празднуем переход от старого к новому. Если считать, что целью S-образной кривой Глена является постижение всех прелестей процесса рисования, то он все еще находится в точке старта, занимается сбором данных. Но он установил конкретные параметры для этой кривой: читать книгу, выполнять упражнения и вести дневник.
Пусть эта кривая обучения была короткой, но оттого не менее сложной. Глен одержал уверенную победу разумного роста. Какая разница, насколько мала или велика ваша S-образная кривая, если вы изменились? В сумме все эти точки, в которых вы «стаете на якорь», приводят к значительному росту.
Этта Кинг, волонтер, с которой мы работаем в Обществе милосердия, женской организации, поделилась похожим опытом, который она получила на занятиях по гравюре[119].
Она сомневалась, что ей стоило этим заниматься. В университете она попробовала себя в этом виде искусства, но не смогла воплотить в гравюре идеи, которые были у нее в голове. В конце семестра она сдала инструменты и решила на этом остановиться. Так часто бывает, когда мы пробуем что-то новое; именно поэтому мы исследуем и собираем данные. Некоторые S-образные кривые неспособны окупить ваши затраты в финансовом, эмоциональном или психологическом плане, и чем быстрее вы это поймете, тем лучше.
Двадцать лет спустя, несмотря на многочисленные обязанности в семье и на работе, Этта решила попробовать еще раз. Друг семьи и профессор искусства Даг Хаймс предложил ей записаться на его курс в Университете Южной Вирджинии. «Я напрочь забыла о том, насколько трудоемким был этот процесс. Порой я тратила больше часа только на то, чтобы привести в порядок чернила и рабочее место. Было трудно, очень трудно. На последнем проекте (как и в случае Глена, это был автопортрет) я хотела сдаться. Обычно я не берусь за работу, которую не могу выполнить идеально».
В точке старта Даг оказал Этте поддержку, которую оказывают все хорошие лидеры. Он был одновременно прекрасным инструктором и вдохновителем. Он не переставал повторять: «Главное – процесс, а не результат. Попробуйте снова. Здесь нужно доработать. Попробуйте еще раз».
Перфекционизм – враг разумного роста для многих из нас. Британский писатель и теолог Г. К. Честертон завещал: «Если что-то стоит делать, это стоит делать плохо». Если мы хотим раскрыть потенциал, мы должны набраться смелости и позволить себе быть несовершенными. Когда Этта переключила внимание с качества готового изделия на процесс, начались чудеса храбрости.
Она создала несовершенное произведение искусства, но при этом добилась прогресса, которого ей не удавалось достичь ранее, и ощутила совершенно новое чувство радости и свободы в процессе работы. Так Этта попала на стадию якоря. «Было здорово узнать, что я могу выполнять непростые задачи и что результат не обязан быть идеальным».
В своей книге 2006 года Savoring: A New Model of Positive Experience («Смакование: новая модель позитивного опыта») эксперты в области позитивной психологии Фред Б. Брайант и покойный Джозеф Верофф объясняют, что празднование достижений – это одновременно внутренний и внешний опыт[120].Признание наших заслуг другими людьми для нас очень важно, но еще важнее – это смысл, которым мы сами наделяем свои свершения, ценность, которую мы извлекаем из надежды, веры и усилий, затраченных, чтобы осуществить задуманное.
История Фреда о восхождении на вершину Сноумасс в Скалистых горах Колорадо на высоту чуть более четырех тысяч метров – прекрасный пример собственного признания успехов на стадии якоря. Фред уже два раза пытался совершить восхождение на эту гору, и обе попытки были неудачными. Он знал, что совершить такое восхождение он, возможно, сможет лишь раз в жизни. Наконец, добравшись до самой вершины, он остановился, чтобы перевести дух и полюбоваться захватывающим видом вместе с друзьями, а затем обнял и поблагодарил их за то, что они разделили с ним этот радостный момент.
Фред размышлял. Он вспомнил, как впервые решился на это приключение. Он думал обо всех тренировках, подготовке, картах, капризах природы, травме спины, которая чуть было не нарушила все планы, и неуемном страхе, что у него не получится добраться до вершины.
Испытания, с которыми он столкнулся, придали особое значение мечте, которую он откладывал на потом. Он представлял, как расскажет об этом восхождении семье и с гордостью вспомнит о нем спустя многие годы. Он точно знал, что этим достижением бы гордился покойный дедушка, любитель активного отдыха на природе.
Фред замедлился, чтобы насладиться моментом: запахом и вкусом холодного воздуха, ароматом хвои, звуком ветра и его дуновением, картиной, открывшейся перед его взглядом. Он запечатлел в памяти все детали, которые придавали всему смысл и помогали этот смысл усвоить. Это был тихий праздник в его душе, длившийся всего десять минут. Погода менялась. Настала пора спускаться.
Присутствие в моменте (даже в самом обыденном), «здесь и сейчас» на S-образной кривой приведет вас на стадию якоря. Когда вы окажетесь на этой стадии, уважьте себя – насладитесь моментом и найдите время, чтобы осознать, чего вы достигли.
Это ключ к признанию достижений. Это ключ к тому, чтобы поймать мгновение, переходное состояние, когда прошлое перетекает в настоящее, а настоящее обещает все, что может дать будущее. Сделайте паузу, чтобы зафиксировать эту победу в памяти.
Горечь и радость размышлений
«Постановка на якорь» – это повод для праздника, но не время беспредельного счастья. Удовлетворение от прибытия в гавань обычно сопровождается ощущением грусти оттого, что путешествие подошло к концу. Немного праздника, немного благодарности и немного печали – в этом и есть самый смак.
А еще мы можем чувствовать себя не в своей тарелке, немного потерянными без той структуры, которой требовала наша кривая обучения.
Дэн Пинк, автор многочисленных бестселлеров New York Times о бизнесе и человеческом поведении, резюмирует: «Капелька грусти в счастливом моменте еще никому не помешала. Лучшие концовки не делают нас счастливыми, а порождают более глубокие чувства. Неожиданный прилив озарения, мимолетный момент выхода за пределы чувственного опыта»[121].
На верхнем изгибе кривой обучения кувшинки разрослись по всему пруду; их корни устилают дно водоема. Великолепное зрелище цветения сопровождает запах гниения. Жизнь цветка быстротечна. Кувшинки покрывают весь пруд и не пропускают солнечный свет к корням. Почва истощена, обеднена питательными веществами, некогда богатые ресурсы исчерпаны. В этом пруду уже не смогут вырасти кувшинки. Но только посмотрите на эти цветы! Какой момент! Кто сможет пройти мимо такой красоты?
Приключение семьи Ортон под парусами прошло не так гладко, как могло показаться из первой части рассказа. Они причалили на Манхэттене посреди ночи и вернулись домой пешком. Они прибыли в порт на три недели позже, чем планировали. В ту ночь, которая должна была стать последней ночью семьи в море, ветер был сильным, а вода неспокойной. Они нашли убежище немного южнее места назначения.
В порту они пробили дно лодки. Вода быстро набиралась внутрь, а члены семьи лихорадочно вычерпывали ее из лодки. Лодку спасли и вытащили на берег, чтобы залатать дыру. Семи измученным морякам пришлось оставить свой парусник и арендовать внедорожник, чтобы добраться домой. В книге Эрик пишет: «Мы выехали на шоссе I-95, пересекли мост Джорджа Вашингтона, оказались на Бродвее и свернули на парковку у дома. Мы сидели в машине в тишине. Карина прочитала молитву за всех нас, а потом заплакала. Эмили тоже плакала, слезы беззвучно лились из ее глаз».
Семья вернулась на Fezywig, чтобы забрать вещи и отмыть ее. «Нам нужно было проверить, все ли с ней в порядке. Нам нужно было напомнить друг другу, что мы в порядке. Мы сочувственно погладили борт нашей лодки и сделали несколько фотографий. Она была хорошей. Мы с детьми пошли на причал, где любовались закатом».
Когда ремонт лодки закончился, семья отправилась вверх по Гудзону. Они сделали фотографии, но было уже темно и почти ничего не было видно. «Мы должны были запомнить этот момент, – пишет Эрик. – Эмили с детьми включили музыку и танцевали на палубе. Это был настоящий праздник». Они пришвартовались, а потом отправились домой пешком.
Заза Пачулия (из третьей главы, «Акселератор») достиг вершины спортивной карьеры и в S-образной кривой как чемпион мира 2017 и 2018 годов в составе «Голден Стэйт Уорриорз». После мучительных размышлений он принял решение отпраздновать это достижение уходом на пенсию. «Я хотел бы играть в баскетбол всю оставшуюся жизнь, – сказал он мне, – но это просто невозможно». А ведь у него было четверо детей от трех до двенадцати лет. Он играл еще до того, как они родились. Теперь он мог проводить больше времени со своей семьей. Заза был «благодарен за отличную карьеру, шестнадцать лет в игре», которая многое ему дала[122]. Он «бросил якорь».
Заза получил предложения о разных руководящих должностях в сфере управления от «Голден Стэйт Уорриорз». Все они казались интересными. Он подумал: «Почему бы не делать все сразу?» Именно этим и занялся Заза в первый год после ухода из игрового состава, в сложный сезон 2019–2020 годов в условиях пандемии. Он решил, что не хочет работать тренером, но продолжил исследования и сбор данных в области бизнеса. Заза применяет разумный подход к росту и, вероятно, пройдет несколько S-образных кривых, прежде чем покинет профессиональный баскетбол – если вообще покинет его.
Вехи благодарности и скорби
На подкасте «Как совершить личный прорыв» я общаюсь с разными успешными людьми и не могу перестать думать о том, что многие из них являются иммигрантами (как Заза Пачулия) или детьми иммигрантов (Эрик Ортон – американец во втором поколении). На протяжении веков иммигрантов вынуждали покидать родные края, бежать от последствий войны, голода или экономического кризиса[123].
«Постановка на якорь» на новой земле знаменует конец путешествия. Возможно, иммигранты переживают всю остроту этого момента – сочетание праздника и печали – так же сильно или даже сильнее, чем кто-либо другой. Анджела Бланшар, всемирно известный эксперт по развитию местных сообществ из первой главы, «Исследователь», большую часть жизни работала с беженцами и иммигрантами. «На каждой вехе, – говорит она, – будет и благодарность, и скорбь».
Я потомок иммигрантов в США. Некоторые из моих предков по материнской линии были выходцами из Шотландии, например, Эбенезер Брайс. От отца мне достались корнуэльские корни (корнцы – потомки упрямых кельтов, которых давным-давно вытеснили на юго-запад Англии, в суровый край).
Мои корнуэльские предки покинули дома, когда растущее население истощило местные ресурсы. В девятнадцатом веке Корнуэлл, где долгое время добывали медь, был еще и мировым лидером в области технологий для защиты от затоплений, доставки воздуха и решения других жизненно важных задач в шахтах – не говоря уже о повседневной необходимости подъема на поверхность руды, добытой на глубине десятков метров под землей[124].
Хотя запасы меди Корнуэлла были истощены, спрос на нее за рубежом стремительно рос. Для знатоков своего дела, которые готовы были пересечь моря, открывались широкие возможности. В конце 1800-х годов двадцать и более процентов населения Корнуэлла эмигрировали каждое десятилетие. Конечно, они мигрировали в Соединенные Штаты, но кроме того – в Австралию, Южную Африку, Мексику и другие страны.
Благодаря им мир узнал технологию добычи полезных ископаемых, увидел методистские часовни и аутентичные кладбища[125]. Они привезли с собой рецепт корниш пасти, традиционных корнуэлльских пирожков. А еще шахтеры из Корнуэлла подарили Мексике и Новому Свету футбол[126].
Чтобы решиться на эмиграцию, нужно обладать убедительными расчетами. Цифры должны подтверждать, что остаться будет дороже, чем уехать. Постановка на якорь и сход на берег могут принести облегчение и радость, которые нужно отпраздновать, но также и горе, которое нужно пережить.
Я думаю о том, как, должно быть, скорбели, глубоко переживали тоску по дому, семье и друзьям мои корнуэльские предки. Но, возможно, обретя новый дом, они также праздновали, выражали благодарность в поклонении, пиная мяч, готовя пирожки или занимаясь привычными делами из жизни, которую оставили в другой стране. Они отмечали начало новой жизни, что было одновременно радостно и грустно – путешествие подошло к концу, якорь брошен.
Поднять якорь!
Ортон продолжают плавание – возвращаются на Карибы и в Средиземное море. Занимаются скуба-дайвингом. Эмили и Эрик увлекаются серфингом. В 2018 году Эрик поднялся на гору Эль‐Капитан, отвесный гранитный монолит высотой девятьсот метров в национальном парке Йосемити. Дети ходят в школу, взрослые ходят на работу. Ортон празднуют привычный ритм жизни, обучения.
Мне нравится сравнивать S-образную кривую с волной: она вздымается, образует гребень, разбивается и омывает берег. Эту идею подкрепил мой разговор с Лэрдом Гамильтоном, американским серфером на больших волнах. Он сказал: «Каждая волна – это начало. Сначала ты ловишь волну, потом сходишь с нее – это конец. Каждая волна – это отдельная кривая обучения, ведь каждая волна по-своему уникальна. Вы перестаете быть просто человеком, вы становитесь частью океана… Ничто не сравнится с тем ощущением, которое испытывает человек, когда ловит волну»[127].
Океан завораживает. Мы можем часами наблюдать за тем, как он меняется. За каждой волной следует другая волна, а за ней еще одна. Как писал французский философ девятнадцатого века Андре Жид, «каждая прибывающая волна обязана красотой своих линий уходящей волне».
Так и с нашим ростом. Каждую новую кривую частично формирует и определяет предыдущая и последующая кривые. Мы бросили якорь. Мы можем ненадолго остаться в порту, но рано или поздно нам придется поднять якорь и продолжить плавание.
Основные выводы
Следующий этап на S-образной кривой обучения – это стадия якоря. Подобно кораблю, входящему в гавань, стадия якоря знаменует ваше прибытие в точку мастерства. Здесь, на верхнем участке S-образной кривой, вы достигли своей цели. Ваше новое поведение закрепилось – «бросило якорь» – и стало частью вас. Вы быстро делаете прогнозы. Ваш опыт чаще соответствует ожиданиям вашего мозга. Вы знаете, что путешествие по S-образной кривой подходит к концу. Вы прибыли в конечный пункт.
Следуйте этим советам, чтобы обеспечить максимальный личностный рост.
1. Делайте паузы и рефлексируйте
Вы завершили путь роста, и это вызывает смешанные чувства: грусть и радость. Чувство удовлетворения смешивается с чувством сожаления. Вы дезориентированы, задаетесь вопросом, куда дальше пойдет ваша жизнь. Вы понимаете, что цели, которые вдохновляли вас на покорение этой высоты, больше не будут мотивировать вас на дальнейшие свершения. Вам не хватает прежнего чувства ориентации или прежней энергии. Сейчас самое время сделать паузу и поразмышлять о своем путешествии. Теперь, когда бурный рост позади, у вас есть уникальная возможность выявить закономерности, которые помогут вам в продвижении по новым S-образным кривым.
Планируйте время для паузы и размышлений с учетом значимости определенной кривой. Закрепляйте небольшие достижения в конце дня. Жизненные вехи (например, получение высшего образования, поступление детей в университет, повышение до руководителя компании) могут стать поводом для более длительной паузы. Проанализируйте этапы пути и определите факторы, которые препятствовали и способствовали вашему росту. Подумайте о принятых решениях и совершенных действиях. Какие из них ускорили рост? Что бы вы сделали по-другому? Найдите время, чтобы поразмышлять о значении этого опыта, признать, что вы «встали на якорь».
2. Отмечайте достижения
Вы сделали паузу и подумали над тем, чему научились и как выросли. Пришло время праздновать. У вас получилось! Насладитесь победой. Пусть каждое торжество соответствует случаю. Отмечайте маленькие победы на S-образной кривой в одиночестве (например, оставляйте записи в дневнике) или с любимыми людьми. Празднуйте большие победы на S-образных кривых с широким размахом – в кругу коллег, семьи или друзей. Так или иначе, празднуйте. Би Джей Фогг, ученый в области поведения человека, пишет: «Празднование – лучший инструмент для формирования позитивных эмоций, которые позволяют установить новые привычки».
3. Приготовьтесь к следующей S-образной кривой
Когда вы закончите отмечать победу, определитесь с тем, что вы будете делать дальше. Может быть, сейчас самое время вернуться к привлекательным возможностям, от которых вы отказались, чтобы не отвлекаться? Вы хотите совершить нечто радикальное вроде крутого поворота в карьере или переезда? Постановка на якорь дает вам стабильность и уверенность. Наметьте дальнейшие шаги в этой точке силы. Одна S-образная кривая перетекает в другую, а затем в третью. Поднять якорь!