Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенствование?
Установите крайний срок принятия решения. Не тяните резину, рассчитывая, что завтра вы найдете лучшее решение. Определяя сроки, учитывайте свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант.
Мой бывший клиент Франклин Минт разрабатывает, изготавливает и продает сувениры и предметы коллекционирования. Дизайнеры, которые создают такую продукцию, — это творческие и изобретательные люди. Каждый раз, когда приходило время завершать очередную работу, дизайнеры сдавали ее с опозданием. Линда Резник, совладелица компании, отвечающая за разработку, считает, что для художника завершение работы подобно смерти. Заканчивая работу, ты признаешь, что не способен выполнить ее лучше, и это невыносимо. Поэтому художник всячески оттягивает этот момент. «Они заканчивают работу, — сказала мне Резник, — лишь когда сыты ею по горло. Когда она им окончательно опротивеет. Пока художник влюблен в свое творение, он ни за что с ним не расстанется».
Подобное допустимо, если вы — свободный художник, работающий в одиночку. В таком случае ваше право прозябать в нищете. Но если вы работаете в организации, где от результатов вашей работы зависят другие люди, такое промедление обходится слишком дорого.
Как поступила Резник? Она установила крайний срок. Когда наступал назначенный день, выполненная работа превращалась в конечный продукт. Вы не представляете, как продуктивно стали работать эти творческие люди, зная, что должны уложиться в график.
Предприниматель видит прежде всего целостную картину — широкий диапазон волнующих возможностей. Вы наверняка обижаетесь, когда люди интересуются деталями. Вам кажется, что они придираются к мелочам. Примерно так чувствует себя отец новорожденного, когда сосед, хмыкнув, замечает: «Да у него же родинка на носу!»
Как правило, E получает удовольствие лишь от творческой составляющей, на которую приходится 20% процесса принятия решения. Остальных 80% — детализации и тяжелой рутинной работы — он старается избежать.
Есть анекдот, который иллюстрирует эту мысль. Во время Второй мировой войны американцам очень досаждали немецкие подводные лодки. Они наняли консультанта, который посоветовал нагреть океан до 150 градусов, чтобы все подлодки всплыли на поверхность. «После этого вы уничтожите их в два счета», — написал он в своем отчете.
— Но как мы нагреем океан до 150 градусов? — спросили моряки.
— Это ваша проблема, — пожал плечами консультант, типичный E. — Мое дело — предложить идею. Я не занимаюсь внедрением. Детали меня не интересуют.
Томас Эдисон однажды сказал: «Гений — это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота».
Одного таланта недостаточно. Мало предложить хорошую идею. Важно думать не только о решении, но и о средствах, необходимых для его внедрения. Составляющие процесса — это не только что и почему, но и как и кто. Принимая решения, не будьте поверхностны. Не останавливайтесь, когда движение к цели становится скучным.
Говорят, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Иными словами, не цель, но детали определяют успех или провал.
Общий замысел важен — чрезвычайно важен — но куда важнее преобразовать его в конкретные детали. Ваш путь в рай, к реализуемому решению, лежит через ад деталей.
Поскольку качественное решение — это куда больше, чем просто хорошая идея, а проработка деталей неизбежна, никогда не откладывайте вопрос о деталях на потом. Не принимайте окончательного решения, пока не проанализируете и не утвердите все детали. Если по какой-либо причине вы не можете проработать детали самостоятельно, поручите это кому-нибудь другому.
Проблемы вызывают у E радостное волнение. На самом деле он никогда не считает проблему проблемой. Он видит в ней вызов. Он обожает обсуждать альтернативные решения. Подобно ученым, он любит размышлять: «Мы могли бы сделать это так, но опять-таки, почему бы нам не поступить эдак?»
Девизом E могла бы стать фраза «Все дороги ведут в Рим». Вы убеждены, что любой путь рано или поздно приведет вас в нужное место, — иными словами, все варианты имеют право на существование. E любит изучать возможное. Почему бы не это? А как насчет того? Но, продолжая поиски, вместо того, чтобы избрать кратчайший путь к цели, он тратит впустую уйму энергии. Иногда, изнуренный долгой дорогой, он так и не добирается до места назначения.
В Израиле, стране с E-культурой, мне приходилось консультировать компании, которые, взявшись за решение несложных проблем, превращали их в грандиозные проекты. Они исследовали одну альтернативу за другой, делая простое сложным. По окончании собрания у нас было множество вариантов и ни одного работоспособного решения.
В Америке, где процветает P-культура, все наоборот. Здесь то и дело пытаются сделать сложное простым. «Работает! — восклицает P. — Оставьте все как есть! Готово! Идем дальше!»
E никогда не попадет в Рим, если будет бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести. Напоминаю, лучшее — враг хорошего. Если вы хотите довести дело до конца, перестаньте вносить изменения только потому, что вам нравится сам процесс. Сконцентрируйтесь на решении, которое дает результаты, вместо того чтобы прорабатывать все возможные варианты.
E пишет крупными мазками. Он склонен обобщать и преувеличивать. Он любит утрировать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «всё на свете». Ему непонятно, как можно интересоваться незначительными различиями.
Для носителей E-стиля в его крайнем проявлении не существует нюансов и степеней детализации. Если мы обсуждаем вариант A и кто-то предлагает вариант B, E заявляет:
— Оба варианта никуда не годятся.
— Почему?
— Потому что между ними нет никакой разницы.
— Но они различаются, — возражаете вы. — Разница невелика, но она есть.
— Нет, они совершенно идентичны, — упорствует E. Он видит лишь масштабное полотно, на котором теряются мелочи.
Нередко, консультируя клиентов, я предлагаю внести крохотное изменение, которое позволяет решить проблему. Сказать по правде, чтобы найти такое решение, мне приходится попотеть. Я действую как пластический хирург. Представьте, что произойдет, если клиент, который побывал у меня в руках, станет неузнаваемым? В идеале никто не должен замечать, что он сделал операцию. Человек просто стал выглядеть лучше или моложе.
Но когда я предлагаю внести незначительное изменение, обычно какой-нибудь E заявляет: «Нет, это мы уже пробовали, но толку не было». Возможно, в компании и вправду пробовали нечто подобное, но не то же самое. «Это одно и то же», — говорит E.
Тогда я привожу следующий пример. Представьте, что ваша машина не в порядке. Вы отправляетесь в мастерскую автосервиса, где специалист отсоединяет один-единственный проводок и подсоединяет его вновь. Сущие пустяки. Но теперь машина работает как положено. Она осталась прежней, не считая крохотного проводочка, который теперь подсоединен правильно. Машина похожа на прежнюю и в то же время стала другой, потому что теперь она работает! Оказывается, такой пустяк может радикально изменить ситуацию.
В медицине при постановке диагноза один-единственный симптом позволяет отличить одну болезнь от другой.
Не делайте лишних обобщений. Присмотритесь к мелочам. Постарайтесь увидеть черты различия и сходства.
Для предпринимателя самой притягательной всегда становится самая свежая идея. Важно следить, с кем он общается, поскольку в споре часто побеждает тот, кто поговорил с E последним.
Разумеется, это не означает, что E отбрасывает старые идеи. Он добавляет в копилку новые и новые замыслы, оказывая чудовищное давление на организацию и снижая ценность (и вероятность успеха) всех своих идей.
E забывает, что не все решения и проекты равнозначны. Среди них есть грандиозные, но есть и несущественные. Научитесь отличать главное от второстепенного. Определите, что является движущей силой.
Работая с E, я говорю: «Прежде всего давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желательного. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого».
Такой список должен включать не более десяти позиций. Обычно я стараюсь сократить его до трех-пяти пунктов, а то, что осталось, перенести в список желательного, но не обязательного.
Помните: вы не можете иметь все и не все сущности равнозначны. Как сказал гуру в области менеджмента Питер Друкер: «Определяя приоритеты, главное — решить, что не нужно делать. То, что останется, и есть приоритеты». Такие решения даются E очень непросто. Но если вы не научитесь определять, что не нужно делать, перед вами будет стоять столько первоочередных задач, что едва ли вы сумеете решить хотя бы часть из них.
Иногда E начинает самоутверждаться, забывая о миссии компании — потребностях, которые она призвана удовлетворять в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Этой ловушки не избежал и я сам. Недавно я едва не купил тридцать пять акров земли рядом со своим домом. Этот участок стоил бешеных денег, и мне пришлось бы истратить на него все свои пенсионные сбережения.
Мой агент сказал: «Мне нужно знать, зачем вы покупаете эту землю, потому что от этого зависит оформление сделки». Обдумав свою идею, я был вынужден признаться: «Знаешь, Сэнди, я хотел сделать это исключительно из эгоистических побуждений. Я мечтал, окидывая взглядом горизонт, любоваться своими владениями. Это восхитительное ощущение, но с коммерческой точки зрения моя идея несостоятельна».