E — творческая, неуемная, экспрессивная натура. Он чрезвычайно эмоционален, и это чрезвычайно ценное качество нередко становится источником неприятностей. Пока E очарован кем-то или чем-то, жизнь прекрасна и удивительна. Когда он огорчен или раздосадован, прекрасное становится безобразным. E делается агрессивным и высокомерным и может оскорбить и унизить собеседника, не считаясь с чужим самолюбием.
E управляют чувства и нервная энергия. Он редко бывает спокойным. При этом он куда более влиятелен, когда владеет собой. Сдерживая свои эмоции, он может сконцентрировать энергию. Если E поддается чувствам, эта энергия расходуется впустую, и предприниматель превращается в разрушителя.
Эмоциональный подъем помогает генерировать идеи, но не реализовывать их. С новорожденной идеей нужно обращаться как с младенцем: сначала отмыть, а потом не спускать с нее глаз.
Притормозите. Сбавьте обороты. Успокойтесь. Если вы на взводе, значит, время действовать еще не настало.
Обычно поведение E говорит об обратном.
Пытаясь привлечь внимание окружающих, E нередко отталкивает людей. Он ищет то, что можно изменить. Он считает, что чем серьезнее изменение, тем больше шансов быть замеченным. Если изменение вызывает неразбериху, E радуется, что произвел фурор. Он не замечает, что, хотя ему и удалось привлечь внимание, на него смотрят с неприязнью. Сея хаос, E нередко вызывает негодование окружающих.
Так складываются отношения любви-ненависти. Люди любят E — с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен — и одновременно ненавидят его за то, что он выводит их из душевного равновесия и вносит в их жизнь сумятицу. Они обижаются на E, считая его грубым и невнимательным.
На самом деле ваши попытки привлечь внимание объясняются неутоленной потребностью в любви и уважении. Поскольку из-за вашего поведения реакция окружающих не оправдывает ваших ожиданий, со временем вы можете превратиться в угрюмого отшельника.
Удовлетворить потребность в любви и признании проще, чем вы думаете. Для этого не обязательно устраивать разгром или предлагать новые идеи. Вполне достаточно быть внимательным к окружающим.
E нужна аудитория, и он стремится создавать ситуации, в которых сможет высказаться. При этом он терпеть не может слушать, как выступают другие. В дискуссии E любит играть первую скрипку и часто стремится к полному контролю над ситуацией.
Вы организуете собрание, требуете, чтобы люди явились на него, но в процессе обсуждения не обращаете на их доводы никакого внимания. Вы отводите присутствующим роль зрителей, дело которых сидеть и безмолвно внимать, рукоплеща и восхищаясь. Вы попросту не видите в них полноправных участников происходящего.
Само собой, такое поведение обижает людей. Почему их приглашают на собрание, но не дают говорить? Они чувствуют, что, хотя вы настаивали на их присутствии, душой вы не с ними. Немудрено, что, аплодируя вам, они думают о том, как отучить вас задирать нос.
Ради всего святого, постарайтесь вести себя иначе. Слушайте больше, говорите меньше. Чем выше ваша должность, тем больше следует слушать и тем меньше говорить. Если вы оказались на самом верху, ваше дело не объяснять людям, что им следует делать, а определять, чего делать не следует. Пусть люди сами предлагают, что они должны делать.
E испытывает адские муки, когда сидит и молча слушает других, но это чрезвычайно важно для создания атмосферы взаимного доверия и уважения. Следует отметить, что моя методика включает обязательные нормы поведения, которые должны соблюдаться во время любой дискуссии. (См. раздел «Железные правила» в главе 9.) Первое правило гласит: никто не имеет права прерывать выступающего.
Тот, кто нарушает эти правила, должен заплатить штраф. Небольшая сумма денег за нарушение — вполне достаточная мера воздействия для A, которая поможет ему запомнить правило. Однако на E денежное взыскание не производит впечатления. В моей практике были случаи, когда E, являясь на собрание, швырял на стол стодолларовую купюру со словами: «Я расплатился заранее. Теперь я буду говорить что хочу и когда хочу!»
Поэтому к E я стал применять другой вид наказания. Вместо того чтобы платить штраф, E лишается права выступать, когда очередь доходит до него. Это весьма действенный метод. Чтобы лишить E слова во время обсуждения, мне приходится собрать все свое мужество. Такое взыскание нужно обсудить с E до начала собрания и заручиться его согласием. Но это правило работает. E учится соблюдать дисциплину и не перебивать выступающих.
В Мексике шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. Мексиканцы то и дело перебивают друг друга. Точно так же ведут себя итальянцы и израильтяне: такая манера общения характерна для жителей Латинской Америки и Средиземноморья.
Я называю это «беседой глухих». Оба собеседника глухи. Каждый из них торопится высказаться и перебить другого и в итоге слышит только себя.
Слова собеседника часто наводят E на очередную мысль. Взволнованный, он перебивает говорящего и начинает без умолку разглагольствовать сам.
Но если вы не даете собеседнику договорить, вам некогда выслушать ни его, ни самого себя. Сбавьте обороты. Закройте рот и послушайте, что вам говорят. Если вы сделаете паузу, чтобы перевести дыхание, это не значит, что вы проиграете спор.
Почему вам трудно услышать самого себя? Попробую объяснить.
Представьте себе компьютер. Его ресурсы для запоминания и обработки данных ограниченны. Если производительность данного компьютера недостаточна для решения конкретной задачи, вам придется либо использовать более мощный компьютер, либо объединить ресурсы нескольких небольших совместимых компьютеров через сеть.
Как распределяется работа в такой сети? Наиболее эффективный способ предполагает, что задачи распределяются между компьютерами с учетом возможностей программного обеспечения каждого из них.
Какое отношение все это имеет к людям?
Человек пытается решить проблему. Эта проблема сложна и многогранна, и его мозг страдает от перегрузки. Одна часть мозга думает о том, почему возникла проблема и что с ней нужно делать. Другая — о том, как реализовать предполагаемое решение. В итоге человек страшно устает и приходит в смятение. Он должен учесть слишком много факторов и оценить слишком много вариантов.
Наш герой обращается за помощью к своему коллеге. Он выбирает того, кто вызывает у него доверие и уважение, и при этом придерживается иного стиля, нежели он сам. Что произойдет дальше? Если вопросы что и почему решены, коллега поинтересуется, как обстоит дело с как и когда. Понравится ли это нашему герою? Вряд ли. Возможно, он даже разозлится. Но ведь его всего лишь спросили об аспектах, которые ему не под силу проанализировать в одиночку.
Все это, как я считаю, говорит о том, что, не слушая собеседника, вы лишаетесь возможности услышать мнение, которое созвучно вашему собственному. Если люди не слышат друг друга, они подобны компьютерам, которые не могут обмениваться информацией. В итоге решение задачи оставляет желать лучшего: комитет по созданию лошади разрабатывает верблюда.
E хочет контролировать любую ситуацию и всегда выходить победителем. Все новые идеи должны принадлежать ему одному, и даже если кто-то просто задает ему вопрос, он воспринимает это как вызов.
Постарайтесь не забывать, что не каждое возражение представляет собой личный выпад. Человек может просто не согласиться с вашим предложением. Более того, если у кого-то есть собственная идея, это не значит, что он не согласен с вашей. Он всего лишь предлагает рассмотреть еще один вариант, не более того.
Во время собраний и встреч держите при себе ручку и блокнот. Дайте людям возможность высказаться, и слушайте их внимательно и непредвзято. Возможно, кто-то и впрямь не согласен с вами, но может статься, он просто предлагает идею, которую вы сможете изменить, улучшить или приберечь про запас.
Не все идеи должны принадлежать вам. Не набрасывайтесь на того, кто выдвинул собственное предложение. Вместо этого делайте записи. Если чужая идея вам не вкусу, вы можете написать у себя в блокноте: «Этот тип просто болван. Нужно его уволить», — но вслух не произносите ни слова. Написав нечто подобное, вы почувствуете облегчение, а обдумать случившееся и решить, что делать дальше, вы сможете позднее.
E испытывает потребность делиться своими идеями и не скрывает своих чувств к тем, кто его раздражает. Вместо того чтобы высказываться вслух, запишите то, что вас подмывает сказать. Не исключено, что, прочитав написанное позднее, вы будете рады, что промолчали.
Это относится и к письмам, написанным в состоянии аффекта. Не отправляйте такое письмо сразу, перечитайте его спустя 24 часа. В большинстве случаев вы будете рады, что не поддались минутному порыву, и уничтожите письмо, чтобы его не увидел никто и никогда.
E часто осуждают за нечуткость. На самом деле Предприниматель чрезвычайно чуток, но только если дело касается его самого, а не других.
E-руководитель чувствителен к возражениям, как героиня знаменитой сказки «Принцесса на горошине», которая не могла уснуть из-за горошины под горой перин.
Но наша E-принцесса не просто жалуется, что горошина не дает ей покоя. Если она недовольна, начинают лететь головы. Поэтому люди стараются помалкивать. Они не смеют не только возражать, но и соглашаться, боясь, что их слова будут истолкованы превратно.