Чтобы понять, что хочет сказать собеседник, будьте спокойны и внимательны. Прислушивайтесь к тому, что он говорит, и к тому, о чем он умалчивает. Обычно E не хватает на это выдержки, особенно если речь идет о вопросе, который близок его сердцу или стимулирует его творческое начало.
Чуткий и уязвимый E бросается в атаку так яростно, что порой, даже если он согласен с собеседником, кажется, что он готов стереть его в порошок. Иногда он держится так враждебно, что собеседник чувствует себя оскорбленным.
Громче — не значит доходчивее. Вы и без того облечены властью, и нет необходимости напоминать об этом, повышая голос. Обычно достаточно прикоснуться, наносить удар нет нужды. Агрессивнее — не значит эффективнее. Пугаясь и приходя в замешательство, люди работают менее плодотворно.
Запомните: тише едешь, дальше будешь. Чем больше вы болеете за дело — а вы отдаетесь любому делу со страстью — тем невозмутимее вам следует держаться. Сбавьте обороты. Научитесь глубоко дышать. Расслабьтесь. Прикусите язык, да покрепче.
Слышите ли вы то, что не произносится вслух?
В любой группе есть проблемы, о которых принято помалкивать. Это относится как к компании, так и к семейной жизни. Есть темы, затрагивать которые слишком опасно, так как их обсуждение может нарушить зыбкое равновесие и погубить отношения.
Однако нередко мы обходим молчанием самые острые вопросы, а уходить от их обсуждения недопустимо. Это тот самый «дохлый лось в гостиной», о котором я упоминал в предыдущей главе.
В 1995-1997 годах мне пришлось консультировать коалиционное правительство Македонии. Как-то раз я поднял один вопрос, и министр иностранных дел, наклонившись ко мне, шепнул: «Не трогайте эту тему. Вы разрушите коалицию». Порой в политике, чтобы сохранить непрочную коалицию, приходится избегать обсуждения наболевших проблем. Но для брака или компании такой подход губителен. Отказываясь обсуждать темы, которые могут разрушить ваши отношения, вы рано или поздно уничтожите свой брак. Это зловонный дохлый лось. То же самое относится и к компании. Проблемы, от которых вы отворачиваетесь, неизбежно приведут вашу компанию к краху.
Знаете ли вы, о чем не говорят вслух в вашей компании? Обычно E так поглощен своими идеями и размышлениями, что не слышит, о чем говорят другие и тем более о чем они предпочитают помалкивать.
Задумайтесь, о чем и почему молчат окружающие, и выберите правильный момент, чтобы обсудить больную тему.
Если вам это не по силам, — вы никогда не занимались этим раньше, а времени учиться нет, — воспользуйтесь помощью I-члена команды. Он будет держать вас в курсе дела. Спросите его, о чем, по его мнению, умалчивают окружающие. I чует дохлого лося за милю и без труда растолкует, что происходит у вас под носом.
Однажды мне довелось работать с австралийским предпринимателем, который оказался самым настоящим Поджигателем. Он то и дело жаловался: «Я вкладываю в дело душу, а мои подчиненные всего лишь участвуют в работе. Они недостаточно преданы делу. Они не берут быка за рога. Они не заботятся о развитии компании».
Я сказал: «Неужели вы не видите, что они не могут проявить инициативу? Если кто-то отважится на это, вы разозлитесь, что он принял не то решение, которое приняли бы вы. А не проявляя инициативы, они не могут быть успешными руководителями или лидерами. Они попросту не способны одержать победу и сделать то, что вы от них хотите. Неужели вы этого не понимаете?»
Он и вправду не понимал этого. Почему? Потому что хотел получить все сразу: контролировать любые инициативы и в то же время иметь в подчинении творческих людей, готовых пойти на риск.
Некоторые деревья имеют такую густую листву, что она не пропускает ни солнечный свет, ни дождь. В результате почва под таким деревом остается бесплодной. Другим растениям там не выжить.
Подобное влияние оказывает на организацию E. Мой второй сын, Шолем, уже работая в моем институте, однажды сказал мне: «Папа, ты напоминаешь мне огромный зонтик. И ты не представляешь, как тяжело под ним выжить».
Это ужасно обидно. Я очень хочу, чтобы у меня в подчинении работали творческие, заинтересованные люди, но мой стиль, моя авторитарная манера и стремление монополизировать творческое начало подавляют моего сына и других людей, которые у меня работают.
Всем E я даю совет, которому стараюсь следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации.
Один ярко выраженный E сказал мне, что он специально поселился подальше от своего офиса, чтобы не появляться там слишком часто и дать своей организации возможность дышать.
Другой мой клиент, Дион Фридленд, один из крупнейших предпринимателей ЮАР, который сейчас живет во Флориде и является совладельцем Magnum Funds, сказал мне, что чем больше времени он проводил за границей, тем успешнее работала его компания. Почему? E подобен майонезу — его избыток забивает вкус салата. Понаблюдайте, не мешаете ли вы работе собственной организации. Ваши идеи плодятся как кролики, но вашим подчиненным не под силу переварить больше одной идеи за раз.
Именно поэтому я порекомендовал Биллу Гроссу создать компанию Idealab, один из первых интернет-инкубаторов для бизнес-идей в США. Гросс стал моим клиентом, когда руководил компанией Knowledge Adventure. Продав ее и размышляя, чем заняться, он спросил моего совета. Я ответил: «Для одной компании вас слишком много. Создайте компанию, которая создает компании. Вместо того чтобы владеть одной компаний на сто процентов, можно владеть двадцатью процентами пяти компаний и не управлять ни одной. Ваше дело — создавать компании. После того как компания встанет на ноги и мобилизует капитал, пусть ею управляет другой генеральный директор. Навещайте его раз в месяц, определяйте направление работы и отслеживайте ход дела. Каждый ваш визит загрузит его работой как минимум на месяц. Слишком частые визиты означают переизбыток идей, который задушит компанию». Так родилась Idealab.
Избыток идей столь же плох, как их отсутствие. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Путешествуйте, отправляйтесь на воды, плавайте на яхте, поселитесь подальше от офиса. Дайте своим руководителям вздохнуть свободно.
E всегда переполнен идеями — их куда больше, чем можно осуществить. Но его подчиненным трудно отличить внезапные озарения своего босса от решений, которые подлежат внедрению.
Чтобы не сбивать людей с толку, предупредите их, что ваше «да» это и в самом деле «да», только если оно представлено в письменном виде и заверено вашей подписью.
Я говорю своим подчиненным: «Решение не принято, пока оно не оформлено письменно». Чтобы идея не превратилась в незрелое решение, пусть ваши подчиненные требуют представить ее в письменном виде.
Это особенно важно для организаций, которые работают в сфере культуры — снимают фильмы, издают книги, имеют дело с исполнительским и изобразительным искусством. В таких организациях существуют две параллельные структуры — творческая и коммерческая. Они управляют организацией совместно, принимая решения сообща. Решения творческого характера влияют на бизнес, а деловые решения отражаются на распределении ресурсов, которые выделяются на творческие начинания.
Это порождает конфликты и разногласия между двумя структурами. Те, кто отвечает за коммерческую сторону дела, думают прежде всего о финансовых показателях, а художественный руководитель считает, что тем самым они ущемляют его право на свободу творчества. Представителям бизнес-структуры кажется, что люди творческого труда неуправляемы и могут пустить компанию по миру.
Одержав верх, любая из этих структур может уничтожить другую. Если возобладает бизнес-структура, творческая работа превратится в ремесленничество, а если дать карт-бланш художественному руководителю, компании грозит неизбежное банкротство.
Как же быть? Нужно разработать процедуру, которая определяет, кто принимает решение в той или иной ситуации. Какие предложения другой стороны можно проигнорировать? Какие вопросы требуют совместного обсуждения и единодушного согласия? За кем остается последнее слово, если стороны не могут прийти к единому мнению?
Непременно запишите эти правила, поскольку это заставит людей более ответственно подходить к своим задачам.
Хочу напомнить, что A я давал прямо противоположные рекомендации, советуя ему ограничить количество служебных записок.
Обычно на этапе «давай-давай» компанией управляет Предприниматель, который ее создал. Часто такой руководитель требует совершенствовать правила и корпоративные принципы, вести себя более предсказуемым образом и повышать эффективность процессов.
Но кто постоянно нарушает собственные правила и вмешивается в ход процессов? Кто то и дело меняет уже принятые решения?
E подобен отцу, который говорит детям: «Не берите пример с меня, делайте, что я говорю». Но подлинный лидер увлекает людей личным примером. Если вы хотите, чтобы люди вели себя иначе, сначала изменитесь сами. Если вы не способны измениться, как можно требовать того же от своего персонала?
Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.
Один из способов всегда одерживать победу — выбирать противников послабее. Именно так часто поступает предприниматель. Он окружает себя теми, кто не может ему противостоять. E любят нанимать I, которые готовы прогибаться перед начальством. E не станет нанимать P, поскольку те так заняты своими делами, что у них нет времени слушать E. A начинают спорить с E, что кажется тому недопустимым. Поэтому E окружает себя I, т. е. клакерами.