мимо вас. Чтобы стать более наблюдательным, вам нужно сбавить темп.
Снизьте скорость до того, как вы оказались в кабинете A. Дышите глубже. Притормозите, пока идете по коридору, поскольку от напряжения или возбуждения вы начинаете двигаться быстрее. A поджидает вас у себя в кабинете, перемещаясь в своем обычном темпе — как сонная муха, — и если вы не сбавите темп, вы налетите на него на скорости 150 миль в час. Сбавить скорость до темпа A важно еще и потому, что каждая из ваших идей заставит его задуматься о десятке, а то и сотне последствий. Ему нужно время, чтобы переварить эту информацию. Поэтому сбавьте темп.
В начале разговора напомните A, что вы намерены обсудить. Подтвердите, что повестка дня не изменилась. Повторяю, никаких сюрпризов.
Далее. Начните с вопроса номер 1. (Очень важно двигаться по порядку и начать с первого пункта повестки дня.) Излагая его суть, наблюдайте за выражением глаз A — если его взгляд станет отсутствующим, он вас больше не слушает. Он думает. О чем? О последствиях вашей идеи. К кому он прислушивается, глядя на вас затуманившимся взглядом? К самому себе. Слышит ли он вас? Нет.
Что вам делать, пока он прислушивается к самому себе? Прекратите говорить. Прекратите говорить! Для E это очень непросто, я знаю. Но прежде чем вы продолжите, чрезвычайно важно дождаться, пока A переварит информацию.
Чем вы должны заниматься, пока молчите? Если вы E, у вас в голове уже роится три сотни новых идей и вас так и подмывает поделиться ими, пока вы их не забыли. Не делайте этого. Запишите их на клочке бумаги. Вы сможете обдумать их позже. Как только вы их запишете, у вас сразу станет легче на душе, ведь теперь вы можете вернуться к ним в любой момент. При этом вам не придется перегружать своего A-собеседника информацией. A проглатывает в час по чайной ложке, а E поит его из пожарного шланга. Сбавьте темп, иначе бедняга захлебнется.
Что произойдет, когда A очнется? Обычно, придя в себя, он задает вопрос. Какого рода? Речь пойдет о какой-нибудь мелочи, связанной с внедрением, что может раздосадовать вас, особенно если вы Предприниматель. Вы стремитесь мыслить масштабно, а этот тип спрашивает о каких-то пустяках.
Не расстраивайтесь. Вновь сделайте глубокий вдох и поблагодарите его. «Прекрасный вопрос. Позвольте, я запишу его». Лучше всего сделайте эту запись прямо на презентационной схеме, давая A понять, что его вопрос чрезвычайно важен для вас и вы не оставите его без внимания. Записав вопрос, скажите: «Благодарю вас. Отличный вопрос. Если не возражаете, я обдумаю его позднее, когда изложу суть дела до конца, чтобы мы могли обсудить ваш вопрос в более широком контексте». Так вы убьете сразу двух зайцев — A почувствует, что вы разделяете его беспокойство, а вы не позволите увести себя в сторону.
Продолжайте презентацию, пока его глаза не затуманятся вновь. Тогда опять прервитесь. Сделайте глубокий вдох. Подождите. Поблагодарите за вопрос, когда он последует. Запишите его. Продолжите изложение.
Таким образом, вы рассказываете ему, что и почему, прежде чем обсуждать как, т. е. проблемы внедрения.
Когда вы опишете ситуацию в целом, резюмируйте сказанное, чтобы убедиться, что A понял вас, и подведите черту: «Теперь позвольте ответить на ваши вопросы». Пришла пора разобраться с деталями и обсудить их по порядку одну за другой. При таком подходе A не удастся возразить или наложить на вашу идею вето, пока он не поймет, в чем она состоит. Не давайте ему перейти к обсуждению как, пока не изложите что и почему. Мне приходилось видеть, как A то и дело прерывает собеседника вопросами о несущественных мелочах, затягивая презентацию до бесконечности. Это называется нырнуть в мышиную нору и добраться до Китая, тогда как на самом деле вы всего-навсего предлагаете маршрут до ближайшего торгового центра.
Если вы готовы ответить на вопросы A сразу, действуйте. Но будьте осторожны. Если вы не уверены в ответе, лучше попросите дать вам время подумать. Пусть A назначит вам время, когда вы сможете прийти и ответить на вопросы.
Если вы отнесетесь к вопросам A добросовестно, возможно, вам придется внести поправки в свои первоначальные рекомендации. Значит, так тому и быть. Главное, что, получив возможность обдумать детали, вы избежали ряда серьезных ошибок. Значит, A заслуживает благодарности.
Как долго может продолжаться встреча с A? Ровно столько, сколько на нее отведено. Не говорите: «Еще десять минут, и мы закончим». В этот момент вы начнете торопиться, а самые досадные ошибки обычно делаются в последние минуты затянувшейся встречи.
Если вы E, вам будет очень трудно остановиться на полпути. Но не забывайте: менеджмент — это умение увлекать своими идеями. Ваша задача — не увлечься самому, а воодушевить другого человека. Общаясь с A, говорите на его языке, лишь тогда он согласится на ваши предложения.
Что делать, если ваш A-босс поручает вам выполнить план, который чреват губительными последствиями? Как уклониться от такого поручения и не лишиться должности?
Здесь уместен уже знакомый вам прием. Чтобы переубедить босса, найдите в плане изъян, который говорит о том, что он идет вразрез с корпоративными принципами или прецедентами. Например, он может повлечь слишком большие издержки или непредсказуемые последствия. Администратор терпеть не может нарушения правил и в глубине души убежден, что любые непредсказуемые факторы неуправляемы. Если вы убедите его, что таких нарушений множество, он откажется от своего плана сам.
Общаясь с человеком A-склада, следует иметь в виду еще один важный момент, особенно если вы сами — E-тип.
E не воспринимает числа буквально. Для него они обозначают всего лишь порядок величин. Когда E говорит: «Мы продали миллион», — реальные цифры могут колебаться в пределах от полумиллиона до полутора миллионов.
Для A миллион — это действительно миллион. 999 999 — еще не миллион. Это одно из серьезных различий между E и A и одна из основных причин, по которым A не доверяет E. Администратор думает: «Бог знает, что может наплести этот тип. Он не хозяин своему слову. Он говорит: “Мне нужно поговорить с тобой полчасика”, а потом опаздывает на тридцать минут и торчит у тебя три часа. Цифры, время, слова для него не имеют значения. Все, что он говорит, просто сотрясение воздуха, и я ему не доверяю!»
Разговаривая с A, помните, что он понимает сказанное буквально, и постарайтесь с этим считаться. Не смешивайте идеи с фактами. Если вы упомянете как факт то, что им не является, как только A заметит вашу ошибку, вам конец. Вы навсегда утратите его доверие, и он будет отвергать все, что вы скажете, как недостойное внимания.
Общаясь с E-типом в той же манере, что и с A, вы тратите время впустую. Пояснительная записка на тридцать страниц с подробным изложением проблемы и ее решения здесь неуместна. E не станет читать тридцать страниц. Он положит записку на стол и забудет о ней навсегда.
Более того, Предприниматель отвергает любую идею, если она не принадлежит ему самому. Если вы явитесь к E и скажете: «Шеф, вот проблема, а вот ее решение. Мне нужно лишь ваше одобрение», скорее всего, он ответит: «Это не та проблема и не то решение». Он сделает все, чтобы подменить проблему, раскритиковать ваше решение, найти в нем брешь и выявить его недостатки. Почему? Потому что он хочет поставить на нем свое клеймо. Он не любит идеи, которые доведены до конца и не требуют его участия. В таком случае E кажется, что вы взяли всю ответственность на себя и идете в атаку, а он остался позади, забытый и никому не нужный. У него возникает ощущение, что им пренебрегли. И рано или поздно он найдет способ поставить вас на место.
Как же вести себя с E, если у вас возникла проблема? Первое, не называйте ее проблемой. Проблемы не интересуют E, они вызывают у него досаду и раздражение, ему некогда говорить о проблемах.
Вместо этого подумайте, как можно превратить вашу проблему в возможность. Войдя в кабинет E, не говорите: «У нас проблема». Скажите что-нибудь вроде: «У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?»
Второе, о чем вам следует подумать, — это как сделать свое решение его идеей. Здесь могут помочь такие фразы, как «я предлагаю. », «позволю себе посоветовать.», «я тут подумал.», «мне кажется, что.» или «как вы считаете?». Дайте E возможность поставить на решении личное клеймо.
Заметьте, я имею в виду не только ваше начальство, но и подчиненных. Если вы разговариваете с E-подчиненным приказным тоном: «Вот что ты должен сделать. Сделай это так, как я хочу, и к тому сроку, который я назначу. Ясно? Иди работай!» — он останется обиженным и недовольным. Вы не дали ему проявить свои творческие способности. E нравится конструировать поезд и разрабатывать маршрут, которым он будет следовать.
С любым E — будь перед вами начальник, коллега или подчиненный — нужно говорить на E-языке. «Как вы считаете?», «Что вы предлагаете?», «Каким образом вы бы исправили эту ситуацию?». Тогда он непременно оживится и скажет: «Да, звучит неплохо, но что, если мы к тому же.» — и начнет дополнять идею собственными мыслями. Вам останется лишь найти способ включить его идеи в общее решение, чтобы оно стало его собст венным.
Из четырех типов руководителей E хуже всех умеет слушать других. Он полон идей и любая ваша фраза может натолкнуть его на новую мысль. Поглощенный новой идеей, он забывает о собеседнике. К счастью, то, что он отключился, можно легко определить по его блуждающему взгляду. Поэтому, излагая суть вопроса, следите за выражением глаз E так же, как вы наблюдали за A. Если взгляд вашего собеседника стал отсутствующим, значит, он больше вас не слышит. Продолжая говорить, вы лишь раздосадуете E, поскольку помешаете ему прислушиваться к собственным только что родившимся идеям.