Зная эту черту E, дайте ему возможность дискутировать с самим собой. Попросите его уделить вам пять минут и предложите, чтобы он записывал свои замечания к тому, что вы скажете. Затем начинайте излагать материал. Увидев, что E начал писать, а его взгляд стал отсутствующим, сделайте паузу. Дайте ему подумать. Дождитесь, пока он закончит писать и вновь встретится с вами взглядом.
Не просите уделить вам больше пяти, максимум пятнадцати минут. Пока E будет слушать вас, у него появится так много новых идей и вопросов, что молчать больше четверти часа будет ему не под силу. Слушать E — все равно что пить из пожарного шланга, однако, беседуя с ним, нужно выдавать информацию чайными ложками.
Вернувшись на землю из мира грез, E может задать вопрос или возразить. Скажите ему то же самое, что вы говорили A: «Прекрасный вопрос, давайте обсудим его позднее», — и запишите его в блокнот, а еще лучше на презентационной схеме. Это чрезвычайно важно: непременно запишите все вопросы и обдумайте их после завершения презентации.
Теперь, когда E знает, что ни один из его вопросов не останется без ответа, его глаза проясняются, и он готов слушать дальше. Изложив следующую порцию материала, вновь дайте ему время переварить информацию. Запишите его вопросы и продолжайте презентацию.
По истечении пяти или пятнадцати минут дайте E возможность высказаться, попросите пять минут, чтобы ответить, и продолжайте дальше описанным порядком. Не беспокойтесь о времени. E не станет вас торопить, если вы позволите ему комментировать сказанное и переиначивать его на свой лад.
И наконец, отвечая на вопросы по завершении презентации, позаботьтесь о том, чтобы итоговое решение несло на себе отпечаток индивидуальности вашего E-собеседника — принадлежит идея ему или нет, он непременно должен внести в нее свои поправки.
Как быть, если у вас уже есть решение, и вы опасаетесь, что E может изменить его? Как сохранить его в неприкосновенности? В этом случае я предлагаю использовать испытанный тактический прием, но имейте в виду: если вы попадетесь с поличным, вам несдобровать.
Изложите ваше решение, но при этом умышленно сделайте очевидную ошибку. E тут же заметит ее и внесет поправки. Это позволит ему ощутить свою причастность к принятому решению. После этого вы вольны действовать так, как собирались изначально.
В рекламном бизнесе это называется «методом волосатой руки». Готовя раскадровку для рекламного ролика, художник намеренно пририсовывает одному из персонажей чудовищно волосатые руки. Они сразу привлекают внимание E-клиента, который говорит: «Это плохо, исправьте». В итоге он чувствует, что внес в процесс свой вклад и причастен к результатам работы.
Но горе вам, если вы попробуете проделать тот же самый трюк с A. Его рассуждения о волосатых руках могут оказаться нескончаемыми.
Однако на E этот прием действует безотказно. Как-то раз один из моих клиентов, архитектор, сказал мне: «Я прислушался к вашей идее и опробовал ее на практике. Теперь, занимаясь проектированием, я умышленно делаю ошибку, которая сразу бросается в глаза, непременно в самом начале. Ее трудно не обнаружить, и когда клиент замечает ее, он забывает про все остальное. В итоге, вместо того чтобы вносить в проект нежелательные для меня изменения, он вносит поправки, к которым я уже готов, потому что сам подбросил ему ошибку, и я могу вздохнуть свободно».
«Будьте осторожны. Ошибка не должна быть слишком нелепой, иначе вас могут уволить».
Если вы работаете под началом E и его план вызывает у вас возражения, не рассчитывайте, что он забудет о своих намерениях. И не критикуйте его идею в беседах с другими людьми. Слухи об этом неизбежно дойдут до вашего босса.
Вместо этого подумайте, как противостоять E, не вызвав у него ощущения угрозы. Есть несколько способов сделать это.
1. Попробуйте отговорить его. «Вы — босс, и, само собой, последнее слово за вами. Я готов подчиниться, но, прежде чем вы примете окончательное решение, уделите мне четверть часа. Я хочу объяснить, почему меня смущает то, что вы мне поручили». Избрав этот путь, я иногда действительно кладу на стол часы, чтобы E меня не прерывал.
Никогда не говорите: «Я не согласен с вами, потому что.» Как только вы произнесете «не согласен», E тут же перестанет вас слушать. «Это неудачная идея, потому что.» тоже не годится. Лучше начать так: «Боюсь, что это не даст тех результатов, которых вы ждете, поскольку.» Постарайтесь утолить его жажду похвалы: «Я сделаю все, что вы скажете, я не собираюсь с вами спорить, я просто опасаюсь, что так мы не добьемся того, что вы хотите. Боюсь, это может вызвать нежелательный побочный эффект. Именно поэтому мне хотелось убедиться, что я правильно понял ваши намерения».
По существу, так вы заверяете его, что вы на его стороне. Обычно E откликается на такой пассаж вполне дружелюбно: «Так что же вас беспокоит? Поделитесь своими опасениями».
Когда он позволит вам высказаться, не давайте ему перебивать себя. Позаботьтесь, чтобы у него в руках был лист бумаги и он мог записывать свои соображения, пока вы говорите. Но не злоупотребляйте его терпением. Он не выдержит больше пятнадцати минут.
2. Попросите дать больше времени на внедрение. «Нельзя ли немного подождать, я хочу осмыслить это решение?» Не исключено, что вскоре E забудет о своем решении напрочь. Если внедрение будет отложено, возможно, через некоторое время он скажет: «У меня есть идея получше».
3. Скажите «да». Как только вы скажете «да», он успокоится. После этого отправляйтесь к себе в кабинет и составьте длинный — чем длиннее, тем лучше — перечень деталей внедрения. Каждый пункт сформулируйте в виде вопроса: «Как поступить в данном случае — так или эдак?»
Покажите этот список E и скажите: «Мне хотелось бы задать вам несколько вопросов. Как поступить с этим? Что делать с тем?»
E не любит доводить дело до конца, возиться с деталями и выбирать оптимальные варианты. Он любит кататься, но не любит возить санки. Скорее всего, ответив на пару вопросов, он не выдержит и скажет: «Знаете, мысль неплохая, но давайте отложим этот разговор до поры до времени». Как правило, после этого он больше не вспоминает о принятом решении.
4. Попросите отдать письменное распоряжение. Если ваш E-босс настаивает на своем и требует, чтобы работа была выполнена, а вы не желаете брать ответственность на себя, попросите, чтобы он отдал письменное распоряжение и скрепил его своей подписью. E терпеть не может составлять подобные документы, и дело можно будет считать закрытым.
5. Уволиться. Если ситуация слишком серьезна, если вы убеждены, что внедрять принятый план недопустимо, вам остается сказать: «Простите, я не могу на это пойти. Это будет катастрофой для компании, и я не намерен в этом участвовать. Я ухожу».
Если, излагая проблему, вы хотя бы намеком дадите E понять, что она возникла по его вине, он примется осыпать вас упреками: «Не понимаю, о чем вы говорите!», «Это вы заварили кашу!», «Вы перебудоражили всю организацию!», «Вы не справляетесь со своими обязанностями!». Он непременно обвинит вас в том, что вы пытаетесь посеять в организации смуту.
Главное, чтобы дурные новости не бросали тень на самого E. Предприниматель вспыльчив и подозрителен, и, общаясь с ним, нужно очень осторожно выбирать слова: «Похоже, у нас есть возможность кое-что усовершенствовать. Как, по вашему мнению, нам следует действовать?» Употребив слово «похоже», вы рискуете меньше, чем выражаясь более определенно. Если E отвергает ваше предложение, вам остается одно — отступить. Если он скажет: «Это любопытно, но вам не стоит об этом беспокоиться», проявите чуть больше настойчивости: «Да, и все же, судя по всему...» Но берегитесь, — если ему покажется, что дурные новости могут запятнать его репутацию, он начнет подыскивать козла отпущения, и скорее всего, вы попадетесь ему под руку первым.
К чему стремится Интегратор, или Горячий сторонник — крайнее проявление I-типа? Главное для него — прийти к согласию, достичь консенсуса.
Что вы услышите в ответ, если вы придете к I и скажете: «Шеф, у нас проблема, а вот ее решение. Нам хотелось бы получить ваше одобрение»? «Еще не время, мы еще не готовы, обсудили ли вы это с Руди, поговорили ли с Полом, рассказали ли Денис?» Перво-наперво он захочет изучить политический климат.
Поэтому прежде чем идти со своей проблемой к I, хорошенько подготовьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение. После этого идите к I и скажите: «Джо, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение». I немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Дэна? Поговорили ли вы с Биллом?»
Если I считается с мнением Дэна, а вы с ним не поговорили, он скажет: «Полагаю, мы еще не готовы».
Если вы можете сказать: «Да, он обеими руками за», тогда I, по всей вероятности, скажет: «Тогда чего мы ждем? Пора браться за дело».
Что произойдет, если применить ту же тактику к E?
Представьте, что вы Интегратор, а ваш босс — Предприниматель. Вы считаете, что умеете решать проблемы. Если возникает проблема, вы идете и обсуждаете ее со всеми, кого она касается, улаживаете все конфликты, а потом отправляетесь к своему E-боссу и говорите: «Шеф, у нас возникла проблема. Мы собрались и обсудили ее. Мы пришли к единому мнению по поводу сути проблемы и ее решения. Хотелось бы получить ваше одобрение».
Как отреагирует E-руководитель? Его бросит в жар. Он подумает: «Господи, да этот парень собирается устроить революцию у меня за спиной. Он замышляет переворот. Никто из моих подчиненных ни разу не упоминал об этой проблеме. Вместо этого они уходили в заднюю комнату и обсуждали ее без моего участия, а теперь хотят заставить меня одобрить их решение!»