Я выбираю A, который должен продумать повестку дня и раздать участникам собрания соответствующие материалы. Глава комитета выполняет P-функцию, именно он принимает окончательное решение. Ни одно решение не принимается без его одобрения.
E весьма креативен и экспрессивен, но, увлекшись новой идеей, он может забыть, что говорил вчера.
Если случайный собеседник, с которым E встретился в лифте, спросит: «Как вы полагаете, стоит ли нам сделать то-то и то-то?», — E может сказать: «Отличная идея», — и забыть об этом спустя минуту. «Да» в устах E часто означает «возможно», но это «да» звучит так весомо, что собеседник может принять его за окончательное решение. «Отлично! Вопрос решен», — после чего начинается неразбериха.
В своей организации я ввел правило, которое рекомендую соблюдать всем, кто имеет дело с E, и в первую очередь компаниям, которые возглавляет E. Это правило таково: «Если решение не оформлено документально и не подписано, это не решение». Это всего лишь очередная идея. Компаниям, которыми управляет A, я рекомендую придерживаться другого правила — не нужно оформлять все решения документально. Это парализует компанию. К несчастью, E ненавидит излагать свои решения письменно. Детали, исписанные страницы приводят его в уныние. Кроме того, он не любит читать. Дело не в том, что он бережет время. Такова его манера общения. «Изложите мне суть дела», — говорит он. Он редко предлагает: «Изложите суть дела в служебной записке».
Отчасти это объясняется тем, что беседа в отличие от письменного изложения дает ему свободу — он может в любой момент передумать и творить дальше. Беда в том, что, если решение не задокументировано, трудно понять, кто отвечает за его выполнение. Если же решение то и дело меняется, реализовать его весьма проблематично.
Поэтому после успешной встречи с E — даже если она произошла в лифте — непременно поинтересуйтесь, было ли его решение окончательным, или это всего лишь очередное озарение. Окончательное решение предполагает внедрение, озарение — это идея, которая может стать решением, но нуждается в дальнейшем изучении.
Если E утверждает, что принял окончательное решение, оформите его документально и принесите ему на подпись: «Во время нашей встречи такого-то числа мы решили сделать то-то и то-то». С этими словами вручите решение E. Не ждите, пока E сам изложит его на бумаге, — вы не дождетесь этого никогда. Возьмите это на себя и предъявите готовый документ со словами: «Давайте оформим наше решение официально.» (Надо сказать, что иногда E ставит под документом свою подпись, а годы спустя заявляет: «Не помню, чтобы я такое подписывал», — и не верит своим глазам, даже если положить перед ним листок, подписанный его рукой.)
Случается, что вы направляете E решение, оформленное документально, но не получаете ответа. Тогда вам придется вновь прижать Предпринимателя к стенке, сказав: «Вот вопрос, который мы обсуждали, а вот решение, к которому мы пришли. Если в течение двух недель от вас не поступит иных распоряжений, я буду считать, что вы согласны с формулировкой, представленной в документе». Таким образом, отсутствие отклика с его стороны будет по умолчанию истолковано как согласие.
Не удивляйтесь, если после того как вы изложите ваши договоренности на бумаге и вручите их E, он начнет вносить в них поправки. Он уже ушел вперед и думает о дальнейшем развитии идеи.
Работать с E интересно, но довольно утомительно.
Творческие люди с трудом расстаются со своими проектами, им кажется, что они могли бы сделать свое детище еще лучше. Расстаться со своим творением для них равносильно смерти.
Разумеется, это не смерть. Это рождение очередного отчета о ходе выполнения работ. Но E трудно с этим смириться. Поэтому для него нужно установить крайний срок.
Когда я консультировал компанию Франклина Минта, где работает множество специалистов по промышленному дизайну, мы ввели правило: «Ваша работа над изделием заканчивается в полночь пятнадцатого апреля, и ни минутой позже. То, что вы успели сделать к этому часу, становится окончательным решением. Я знаю, что можете сделать свою работу еще лучше, но ваше время вышло».
Так редакторы работают с писателями, — если не определить для писателя крайний срок, он никогда не закончит работу. Ставьте жесткие сроки, потому что он все равно их нарушит. Но если вы не определите предельный срок, он не разродится никогда.
Имея дело с E, установите два предельных срока. Первый можно нарушить, а второй должен иметь силу закона. Скорее всего, E будет со слезами умолять вас дать ему еще времени. Но если вы пойдете на уступки во второй раз, он будет нарушать сроки беспрестанно.
Поэтому определите разумный срок завершения работы. Если к этому моменту работа не завершена, окончательным становится лучший из последних вариантов.
E любит подводить черту со словами: «Деталями мы займемся позднее». Не давайте ему поступать таким образом. Не принимайте окончательного решения, не проанализировав детали.
В Израиле, когда мне говорят: «Давайте двигаться дальше, мы же идем не к рабби», — т. е. мы же не собираемся обращаться в суд, — я твердо знаю: дело кончится тем, что мы пойдем к рабби.
Чтобы избежать этого, возьмите за правило оформлять любое решение документально и следите, чтобы в нем были учтены все аспекты внедрения: что, когда и как нужно сделать и кто этим будет заниматься.
E то и дело меняет мнение, прислушиваясь к собственным мыслям. Нередко он противоречит сам себе. Если вы возразите ему, он скажет: «Поздно возражать, я уже передумал».
Поэтому дождитесь, пока он закончит. Прежде чем обсуждать его предложение, дайте ему успокоиться. Если вы будете сидеть тихо, возможно, вам не придется выполнять никаких распоряжений, поскольку E завершит дискуссию без вашего участия, приводя контраргументы и возражая самому себе.
Возражая E, найдите иной способ выразить свое несогласие. Слово «возражаю» действует на него как красная тряпка на быка.
Вы можете сказать: «Я располагаю другой информацией», «У меня есть вопрос», «Я смотрю на это с несколько иной точки зрения». Еще более безопасный вариант — сказать: «Мне нужно это обдумать», — и выждать, поскольку E все равно передумает. Не нужно спорить с E и бросать ему вызов. Пусть считает себя победителем.
Если решение разумно, нет нужды убеждать E в вашей правоте. Это будет обычным эгоистическим стремлением самоутвердиться. Куда мудрее позволить E думать, что он победил. Как ни странно, для этого нужен сильный характер, — уступить лавры другому всегда нелегко.
Еще одна из моих методик преодоления разногласий описана в разделе, посвященном A. Я предлагаю разделить все соображения, связанные с конкретной идеей, на три категории: вопросы, сомнения и возражения. Мы занимаемся только вопросами и не трогаем возражения. Когда мы ответим на вопросы, сомнения становятся вопросами, а вопросы сомнениями. В конечном итоге возражения переходят в категорию «вопросы». Такой подход E никогда не воспримет как угрозу. А если E чувствует, что владеет ситуацией, и видит, что это понимают окружающие, он может расслабиться и позволить вам высказаться.
Нет ничего хуже, чем сказать E: «Джим, я с тобой не согласен. Тебе следует поступить иначе.» Если вы произнесли нечто подобное, вам конец, а ваша идея умрет, не успев родиться.
Можно возразить, что сам E обычно изъясняется именно так. Не берите с него пример, даже если вы тоже E. Если, будучи E, вы работаете под началом E-босса, изберите для себя другую функцию, которая не является его сильной стороной.
Если E принял окончательное решение (а это дается ему нелегко), он может стать очень агрессивным по отношению к тем, кто ему возражает. В такой ситуации собрание, на котором люди будут спорить с E, может стать катастрофой. Как только вы почувствовали, что такие разногласия возможны, постарайтесь предварительно переговорить с E с глазу на глаз. Такая беседа должна носить строго конфиденциальный характер.
E считает каждую из своих идей личным достижением и воспринимает любые критические замечания как выпад в свой адрес, неизменно принимая их на свой счет.
Прежде чем высказать E свои возражения, я стараюсь успокоить и подбодрить его: «Знаешь, Майк, как показывает опыт, ты практически не ошибаешься, и возможно, я заблуждаюсь, но у меня есть вопрос насчет твоей идеи».
Или: «Меня смущает один момент. Помоги мне разобраться, чтобы я мог реализовать твой план наилучшим образом. Какой смысл ты вкладываешь в это слово? А что означает этот термин?»
Или: «Видишь ли, ты, безусловно, принял верное решение, но меня смущает один момент. Если мы сделаем это, это и это, может случиться то, а если случится то, нам придется принять меры. Как ты считаешь, что именно нужно будет предпринять?»
Главное — отделить идею от человека. Критикуя идею, избегайте перехода на личности.
В одной компании, с которой я работал, мы определили порядок преемственности руководящих должностей, после чего я сказал: «Нужно объявить преемника».
Это было рискованным шагом, поскольку, обнародовав имя преемника, мы могли спровоцировать увольнение его конкурента, а он был чрезвычайно важен для компании. «Не думаю, что нужно объявлять о принятом решении», — сказал мне ярко выраженный E. Как я мог возражать? Нас окружали люди, и я промолчал. Во время перерыва я вышел с ним в коридор и сказал: «Безусловно, вы правы, но вот что меня беспокоит. Если мы не объявим имя преемника сейчас, со временем его конкурент будет становиться все более сильным и влиятельным. Это может стать проблемой, которую придется решать. Может быть, уничтожить ее в зародыше?»