Поддержка и мотивация команды
Иван Маурах
Понятие эмоционального интеллекта (EQ) в период глобальных изменений и новых вызовов перед бизнесом обрело статус необходимого. Зачем нужен EQ? Какие ошибки мы как руководители совершаем, если действуем привычными способами? Что является залогом успешной коммуникации и создании безопасной, бесконфликтной среды, в которой каждый сотрудник реализует свой потенциал и приводит компанию к необходимым изменениям и целям? Говоря об эффективной работе команды, мы всегда будем обращаться к эмоциональному интеллекту.
Выражение «у него низкий эмоциональный интеллект» зачастую звучит как приговор. На эмоциональный интеллект смотрят как на некоторое врожденное качество, которое уже не изменить. Предлагаю разобраться с тем, что же такое эмоциональный интеллект, можно ли его развивать и какое значение он имеет в бизнесе.
Прародителем понятия эмоциональный интеллект стал коэффициент интеллектуальности (intelligence quotient, IQ), который определял степень развития умственных способностей человека.
Понятие ввел в обиход немецкий ученый Уильям Штерн в 1912 году. Он обратил внимание на серьезные недостатки показателя умственного возраста в шкалах Стэнфорд – Бине. Штерн предложил использовать в роли показателя интеллекта частное, получаемое при делении умственного возраста на хронологический. Однако попытку изучить человеческие эмоции через внешние проявления еще за 40 лет до этого сделал Чарльз Дарвин в книге «О выражении эмоций у человека и животных».
Концепция эмоционального интеллекта (EQ) в современном его понимании возникла в начале XX века. В 1920 году американский психолог Эдвард Ли Торндайк ввел понятие социального интеллекта как способности человека разумно действовать в отношениях с людьми. А другой психолог Говард Гарднер в 1983 году предложил теорию множественного интеллекта, разделив интеллект на внутренний (свои эмоции) и межличностный (эмоции окружающих). Журналист Дэниел Гоулман популяризировал понятие, в 1995 году издав книгу «Эмоциональный интеллект».
Что же такое эмоциональный интеллект? Если сказать совсем-совсем просто, это привычка, навык, способность обращать внимание на эмоции. Как свои, так и других людей. Что это значит? Некоторые люди просто живут, злятся, радуются, боятся или плачут, глубоко не задумываясь о том, почему это происходит. А другие все время наблюдают за своим эмоциональным фоном. Такие люди осознают причины, по которым у них рождаются те или иные эмоции, понимают, как они развиваются, влияют на их слова, действия и поведение и, наконец, уходят. Благодаря этому, они лучше понимают эмоции других людей. Это позволяет им ответственнее относиться к своему собственному эмоциональному состоянию и быть гораздо более эффективными во взаимодействии с окружающими.
Интересно отметить, что во многих языках то, что находится внутри нашей головы, обозначается существительным во множественном числе: мозги. Мы говорим: «пораскинь мозгами», «подумай собственными мозгами» или «человек без мозгов». И действительно, можно выделить несколько видов «мозгов», или вернее сказать, эволюционно и функционально различных отделов человеческого мозга. Они возникали в ходе эволюции в совершенно разные периоды и функционируют абсолютно по-разному. Хотя и являются составными частями единого целого.
Если представить мозг в виде персика, то:
• Мякоть с кожурой – это кора головного мозга, или на латыни neocortex, новая кора. Все знают или хотя бы представляют, как она выглядит. Именно ее художники изображают в головах персонажей комиксов дрожащей, когда хотят показать, что те напряженно думают. Поверхность новой коры складчатая, она испещрена извилинами для увеличения площади при ограниченном объеме черепа. Именно в ней происходят все процессы мышления, рациональные и иррациональные. Коре головного мозга всего полтора миллиона лет, и она все еще продолжает развиваться.
• В середине персика находится косточка, ее скорлупа представляет собой еще один мозг – серединный. Его также называют лимбической системой. Этому мозгу примерно 200 миллионов лет, то есть он более чем в 130 раз старше коры головного мозга. Серединный мозг появился на Земле вместе с первыми млекопитающими, задолго до того, как из приматов начали эволюционно развиваться высшие приматы и, затем, люди.
• А уже внутри скорлупы находится само ядро – небольшой продолговатый кусочек мозга, который ученые называют рептильный мозг. Ему 450 миллионов лет – он почти вдвое старше млекопитающего мозга! Только вдумайтесь: рептильный мозг, который есть в голове любого из нас, на протяжении 450 миллионов лет абсолютно безошибочно передавал из поколения в поколение свой наработанный жизненный опыт, обеспечивал выживание. Если за все это время хотя бы у одного из наших предков он допустил сбой, сработал неисправно, то мы могли бы даже не появиться на свет.
Рептильный мозг начал развиваться, когда первые представители тогдашних водных обитателей вышли из мирового океана на сушу. Огромное количество времени, почти полмиллиарда лет он служил только одной единственной цели – обеспечить физическое выживание вида. На любой сигнал из внешнего мира, будь то появление другого животного или изменение жизненных условий, наши давние-давние предки, прорептилии, реагировали одним из четырех способов: Fighting, Fleeing, Feeding and Mating.
Одна реакция – это сражаться (Fighting), другая – бежать (Fleeing), третья – рассмотреть появившийся элемент окружающего мира как еду (Feeding) и соответствующим образом реагировать, съесть, и, наконец, последняя – использовать возможность спариваться и размножаться (Mating).
Первые две реакции – доминантные, то есть наиболее важные для выживания. Если мы видим угрозу жизни, то нам уже не до еды и не до продолжения рода. Как только рептильный мозг воспринимает что-либо из внешнего мира, как угрозу, он мгновенно решает очень простую задачу: бежать или сражаться. Некоторые исследователи (Boer и Veldhuijzen van Zanten, 2002 год, Cassuto и Tarnow, 2003) выделяют еще и некий промежуточный вариант защитной реакции – замереть, спрятаться или притвориться мертвым.
Чем млекопитающие функционально отличались от рептилий? У них появилось разделение на своих и чужих. Именно млекопитающие начали сбиваться в «стаи». Например, львы живут прайдами, а медведи – семьями. Взрослые млекопитающие какое-то время оберегают детенышей, кормят их и учат охотиться. То есть заботятся о них. Волчья стая «усыновляет» маленького волчонка, если его биологические родители погибают. В связи с этим у них появляются некие эмоции: привязанность к своим, настороженность к чужим, забота о своих. Это сопровождается определенным эмоциональным фоном. Люди его чувствуют. Оттого они намного чаще заводят себе в качестве домашних питомцев собак или кошек, нежели крокодилов, ящериц или змей.
Почему мы устанавливаем эмоциональную связь со своей собакой или кошкой? А эмоциональную связь в группах – моя команда по футболу, моя бригада на заводе, мое подразделение, мой департамент? Мы так запрограммированы.
Подведу итог: эмоции зарождаются в очень древних отделах мозга, страх – в рептильном, остальные чувства – в млекопитающем. В коре головного мозга не так много эмоций. В ней гораздо больше концептуального осознания жизни. Чем, опять же, функционально отличалось поведение человека разумного (Homo sapiens) от поведения его предков (человек умелый Homo habilis, человек прямоходящий Homo erectus и других)? У него появилась способность мыслить абстрактно, за которую отвечают лобные доли коры головного мозга.
Люди осознали этот качественный сдвиг сознания, когда обнаружили рисунки древнего человека на стенах пещер. Они были сделаны глиной и углем. То есть наш давний предок догадался, что надо взять кусок глины, размешать его с водой, нанести на каменную стену пещеры определенным образом, в форме пятна с ножками внизу и рогатой головой наверху, перечеркнуть углем и на конце нарисовать стрелочку. И даже спустя века другой человек понимает, что на стене пещеры изображена сцена охоты на оленя, а черная стрелка – это копье, которым, художник надеется его поразить.
Какими бы умными ни были собаки и как бы они ни любили своего хозяина, глядя на глину, размазанную по камню, они никогда не смогут представить себе оленя. Для них увиденное так и останется глиной на камне, они мыслят не абстрактно, а конкретно.
Теперь, когда мы чуть познакомились со строением мозга, предлагаю рассмотреть, как его отделы взаимодействуют между собой и, самое главное, как это взаимодействие отражается на нашем поведении и на поведении людей вокруг нас.
Начнем с самого простого. Рассмотрим, как страх влияет на эффективность командной работы и командное взаимодействие. Сегодня возникает не так много ситуаций, когда человек действительно боится за свою жизнь. Психически здоровый человек вряд ли все время думает: «Сейчас что-то произойдет, и моя жизнь внезапно оборвется. Я умру либо от недостатка пищи, либо от холода, либо от нападения дикого зверя».
При этом страх как эмоция никуда не исчезает. Например, мы боимся быть уволенными, а кора головного мозга рисует нам абстрактные картины: «А что произойдет, если меня уволят, я не смогу выплачивать ипотеку и лишусь квартиры, не обеспечу образование своим детям?» Страх зарождается в нас, когда, начальник, допустим, повышает голос или оценивает нашу работу как недостаточно хорошую, говорит, что всех «старых» сотрудников надо уволить и набрать новых поумнее.
Страх, который происходит из рептильного мозга, пронизывает все остальные отделы мозга.
Если этот страх нарастает, то человек в итоге перестает считать кого-либо «своим», для него все вокруг становятся врагами. Невозможно сплотить команду, запугивая людей. Хотя бытует и другая точка зрения, что перед лицом опасности, люди объединяются. Но это утверждение верно, только если опасность угрожает всей стае. Когда опасность угрожает одному человеку лично, он, наоборот, считает всех конкурентами и врагами и, естественно, начинает либо сражаться, либо убегать. Причем этот изначальный позыв, зародившийся в рептильном мозгу, затем рационализируется всеми средствами неокортекса: объяснениями, обвинениями других, оправданиями себя.
Простой лайфхак: если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали командой, делайте осознанные шаги к тому, чтобы убирать существующий страх и чтобы не вызывать у них нового страха. Особенно у одного сотрудника по отношению к другим или у отдельной группы сотрудников по отношению к другой группе. Вы не сможете объединить людей в команду в условиях, когда каждый боится за себя. Это мы подробно разберем с вами в следующих главах.
На что еще влияет страх? Происходя из рептильного мозга и проходя серединный мозг, он доходит до неокортекса, коры головного мозга, вплоть до лобных долей – тех частей мозга, которые ответственны за абстрактное мышление, создание чего-либо совершенно нового, то есть за креативность.
В условиях страха человек полностью теряет способность креативно мыслить. Это легко увидеть на примере рептилий, которые вообще не способны проявлять креатив. Ящерка ползает по своей степи. Если ее напугать, она побежит прямиком к себе в норку по проделанной ей же самой тропе. То есть по своим следам вернется обратно в укромное место, в точности повторяя свои собственные шаги, которые доказали ей свою безопасность. Перед клювом какого-нибудь ястреба она не будет задаваться вопросом «какими тремя наиболее оригинальными и креативными способами я смогу ускользнуть от этого хищника?» В условиях угроз человек разумный (Homo sapiens) действует точно так же, как ящерка. Он не пытается придумать новые, оригинальные решения (причем, он бы и рад, но не способен, креативные функции лобных долей заблокированы страхом). Вместо этого он использует решения, которые уже доказали свою эффективность в прошлом и позволили ему выжить. То есть настаивает на собственном прошлом опыте, порой достаточно агрессивно «только так и никак иначе» (сражается), или объявляет задание невыполнимым (сбегает от него).
Таким образом, когда вы ставите перед командой задачу придумать что-либо новое, беспрецедентное и экстраординарное и затем добавляете: «У вас осталось на это три дня. Если не справитесь, то я всех уволю», – вы рубите сук, на котором сидите. Нагоняя страх, вы не только мешаете людям сплотиться и играть на одном поле, вы начисто убиваете в них креатив. Взгляните на глобальных лидеров, которые одно за одним выводят на рынок новые решения. Отдел дизайна Apple напоминает большую игровую площадку. Да, топ-менеджеры Apple ставят сотрудникам четкие сроки, но не угрожают наказаниями в случае их срыва. Это позволяет коре головного мозга каждого сотрудника успокоиться, расслабиться и в комфортной атмосфере креативить на полную катушку.
Начальники иногда сетуют: «Мои сотрудники ничего не могут. Они бестолковые, не способны разобраться с простыми цифрами, подготовить простой отчет». Зачастую руководители, которые говорят так, не осознают, что именно они невольно становятся причиной того, что подчиненные тупеют на глазах. Чем чаще кто-то из них не может подготовить простую справку, сложить 2 + 2 и получить 4, тем больше начальники злятся. Даже если они контролируют внешние проявления злости, не повышают голос и «выбирают выражения», серединный, млекопитающий мозг подчиненного считывает их эмоцию, понимает интонацию, тембр голоса, выражение лица, даже если словами ничего не сказано.
Страх, который это вызывает, парализует не только креативные способности подчиненного, но и самые рядовые математические способности. Человек начинает путаться в цифрах. Иногда это проявляется внешне. У сотрудника заплетается язык, он мямлит, забывает простые слова, впадает в ступор – ведет себя, казалось бы, неадекватно. Здесь мы можем вспомнить характерную реакцию рептильного мозга на опасность – замереть, притвориться мертвым. При том, что человек не может честно признаться «я боюсь». Он пытается держать лицо и только усугубляет свое положение.
Таким образом, подчиненный попадает в замкнутый круг. Чем чаще и хуже он рапортует про какие-то там отчеты и цифры, тем больше злит начальника. Чем больше начальник злится, тем сильнее боится подчиненный, тем хуже он рапортует. И это все происходит при полном неведении руководителя, что он сам виноват в происходящем. Эмоциональный интеллект проявляется в этом случае в осознании того, как эмоции влияют на рациональные математические способности человека.
Совет для руководителя: если вы хотите, чтобы ваши подчиненные успешно справлялись со своими задачами, осознанно убирайте угрозы со своей стороны.
Причем угрозы не только прямые «если ты этого не сделаешь вовремя, я тебя уволю», но и эмоциональные. Стремитесь как можно меньше злиться, раздражаться и заводиться, общаясь с подчиненными. Даже если вслух вы ничего не говорите, эмоции, которые вы испытываете, воспринимаются как угроза.
Теперь давайте разберемся, чего конкретно мы боимся. Как я уже говорил, времена, когда человек боялся физического уничтожения, давно прошли. Но страх остался, хотя часто мы и не обозначаем его словом «страх». Мы говорим «я стесняюсь или это вызывает у меня стресс». Если разобраться, за всеми этими фразами стоит именно наш страх.
Рассмотрим два глубоких и сильных вида страха – страх ошибиться, оказаться неправым и страх потерять лицо, то есть выглядеть в глазах других плохо, «ударить лицом в грязь», «сесть в лужу». Как эти страхи появляются в наше жизни? Ведь новорожденный ребенок не боится, что над ним посмеются. Совсем наоборот, когда рядом кто-то смеется, он заливается смехом в ответ, серединный мозг считывает эмоции веселья и радости так же, как и любые другие. Но в сознательном возрасте все происходит иначе. Допустим, мы привлекли к себе внимание окружающих, они посмеялись над нами, оценили как недостаточно умных, нерасторопных, некомпетентных, и кора головного мозга расценила это происшествие как негативное. Далее расшифровка приводит к эмоциональным реакциям. Мы испытываем недовольство, обиду, раздражение, иногда отчаяние и т. д. Изначальное расстройство и разочарование формирует обратную петлю: мы уже заранее начинаем бояться услышать критику в свой адрес. Эмоциональные петли формируются в детстве и юности, после чего мы всю жизнь крутимся в них, как в замкнутом круге. Осознание того, что с этим делать, – тоже часть работы по развитию эмоционального интеллекта
Страх был, есть и будет. Избавиться от него невозможно. Но можно начать задавать себе вопросы. Например. Что произойдет, если я ошибусь? Что случится, если скажу что-то не то? Почему я решил, что увольнение неизбежно? Как отреагирует мой коллега, подчиненный, начальник, если я признаю свою ошибку? Откуда я это знаю? Это факт или мое предположение? Это рациональная работа, которую человеку стоит проделывать в своем сознании. Очень часто мы не проводим ее только потому, что обдумывание «негативных» ситуаций так неприятно для нас, что мы не хотим углубляться в эти эмоции.
Рухнет ли мир, если я, как иногда говорят, выставлю себя на посмешище? Если и так, что материально плохого в том, что коллега скажет «ты ошибся»? Все в итоге сводится к тому, как мы воспринимаем то или иное событие: как бесконечный источник для непрекращающейся обиды, или, наоборот, ценной информации. Если мы выбираем второе, то легко можем сказать коллеге: «Спасибо, что ты нашел мою ошибку. Я исправлю ее и считаю тебя своим партнером». Одно и то же событие вызывает разные реакции и совершенно разные эмоции.
Лайфхак для тех, кто боится ошибаться: оцените последствия своей ошибки: так ли они будут ужасны, как вы себе представляете? Вряд ли. Мир не рухнет. Земля не перестанет вращаться, все будет по-прежнему. Единственное, что пострадает – это ваш имидж. Но это не такая большая беда, чтобы так её бояться.
Итак, мы с вами разобрались с тем, что такое эмоциональный интеллект, как взаимодействуют различные отделы мозга и как страх влияет на продуктивность командного взаимодействия, креативные и когнитивные способности, а также личную эффективность. Создавая атмосферу эмоциональной безопасности для своих сотрудников, вы делаете свой бизнес эффективнее. Перестаньте им угрожать.
Арсен Рябуха
В основе всех результатов в жизни человека лежат отношения, которые одновременно являются основой и для развития soft skills. Я предлагаю вам посмотреть на построение эффективных связей с вашими сотрудниками и коллегами, как на необходимый фундамент эффективности компании.
Нам никто и никогда не рассказывал, как строить отношения. Приходится по крупицам собирать знания из книг, осознавать собственные проблемы в общении вместе с психологами и коучами. Кстати, мы не любим меняться сами, искать причину проблемных отношений в себе, ведь «со мной все нормально», думаем мы. Но именно это самое главное заблуждение «со мной все хорошо, все дело в них» мешает нам создать успешные связи, качественные отношения с коллегами и близкими и достигать командных целей. Поэтому, необходимо начать с создания личного отношения к людям «с ними все отлично, мне самому нужно научиться слушать и слышать, строить отношения и доверять». И только потом переходить к коммуникации.
По моим наблюдениям за участниками тренингов, 80 % людей начинают любую фразу с «нет». Даже, если это утвердительное предложение: «Нет, я согласен, конечно». Это сильно отталкивает собеседника и создает напряжение в общении. Начните следить за тем, чтобы в разговорах, ежедневных коммуникациях, ваша речь не начиналась со слова «нет». Это прекрасная возможность повысить осознанность речи. Старайтесь давать себе паузу для того, чтобы начать фразу без слов-конфронтаторов, противопоставляющих точке зрения тех людей, с которыми вы общаетесь.
Учитесь внимательно слушать и давать человеку понять, что он услышан. Это базовая ценность любого человека – быть понятым. Старайтесь дословно повторять обращенные к вам вопрос, просьбу, пересказывайте тезисы, слова, вопросы. В результате такой практики вы заметите, что не начинаете спор с человеком, а точно воспроизводите свои и слова собеседника. Здесь можно использовать два подхода – зеркало или парафраз.
Зеркало – повторение мысли собеседника его же словами. Эта техника вызывает у говорящего уверенность, что он понят и управляет беседой. Тому, кто слушает, она предоставляет возможность перепроверить себя и спланировать свои высказывания или вопросы.
Парафраз – повторение мысли собеседника своими словами. Цель – достигнуть смыслового понимания высказывания. «Если я вас правильно понял…», «Вы хотите сказать…», «То есть вы считаете, что…», «Значит, по вашему мнению …», «Судя по вашим словам …».
Эти техники вызывает у говорящего уверенность, что он помнит и управляет беседой, а тому, кто слушает, она предоставляет возможность подумать и спланировать свои высказывания или вопросы.
Только в разговорах можно действительно расти, повышать эрудицию, достигать совместных значимых результатов. Зачастую залог душевного разговора кроется в умении задавать вопросы и слышать ответы. Так вы не только обогащаете свое видение, но и мотивируете другого человека мыслить по-другому, глубже понимать то, что он говорит. На искусстве задавать вопросы строится коучинг. Вопросы запускают работу мозга, это всегда начало чего-то нового.
На тренингах случаются такие моменты, когда участник поднимает руку и говорит: «Можно вопрос?» Я всегда отвечаю: «Да, конечно. Только давайте мы с вами поспорим, что у вас не вопрос». Человек пытается убедить меня в обратном, но в 9 случаях из 10 он в итоге не задает вопрос, а камуфлирует под него скрытое утверждение: «Вот вы сказали, что есть такая-то концепция. Но, позвольте. Ведь если так делать, то получится…, и ситуация выйдет из-под контроля. Вот у меня был случай…» Обратите внимание, как часто и вы вместо вопроса, который может наладить коммуникацию, стараетесь доказать свою позицию, спорите.
Вместо споров необходимо понять точку зрения человека. Благодарите за все разъяснения. Если вы чувствуете, что вашему собеседнику интересно, то высказывайте свою позицию, но не настаивайте на ней. Цель вашего разговора – принять мнение другого человека и посмотреть в этот момент, как он на это реагирует и какие будут ощущения у вас.
Предлагаю вам потренироваться. Воссоздайте мысленно эпизод, когда кто-то действительно задавал вопрос, потому что человека что-то интересовало, а вы отвечали. Вспомните, как вы чувствовали себя после этого полезным и нужными. Подарите такие же ощущения другому человеку, потому что это ценно для него и для вас.
Важно не держать прошлые слова или поступки сотрудников и коллег. Наши отношения – это мысли, и те ощущения, которые мы переживаем рядом с другим человеком, исходя из того, что мы думаем друг о друге. Один из самых важных инструментов очистки от таких не вдохновляющих внутренних разговоров – это прощение. Если образно, то прощение с чем-то в прошлом.
Мало кто задумывается, что у отношений, особенно в коллективе, есть свои глубинные ценности для их создания, а построение связей – это труд, в основе которого лежит принятие и прощение. Что видеть по-разному жизнь и события – это нормально, а умение слушать и слышать – базовый принцип счастливой коммуникации.
Арсен Рябуха
Мы живем в сумасшедшем мире. За последние 10 лет появилось понятие VUCA. Это акроним четырех английских слов:
volatility – нестабильность
uncertainty – неопределенность
complexity – сложность
ambiguity – неоднозначность.
VUCA – мир, в котором трудно прогнозировать.
Раньше мы функционировали в очень «плоских» условиях, 20 лет назад горизонт планирования в компаниях составлял 5-10 лет. Сейчас – сужается до одного года. Например, написанная в начале года стратегия на ближайшие 12 месяцев уже через полгода пересматривается, поскольку абсолютно точно успели произойти непредсказуемые изменения: геополитические и рыночные, структурные трансформации, новые законы, профессии, сформировалась иная конкурентная среда, технологии блокчейна и многое другое – все это влияет на бизнес. Среда меняется максимально быстро, и эта скорость только наращивается. Остро необходимым становится умение гибко и быстро реагировать. Поэтому особую важность приобретает человеческий фактор, ведь менталитет людей трансформируется очень медленно.
В условиях нестабильности очень важно опираться на свой внутренний ресурс, чтобы оперативно и гибко перестраиваться.
Бизнес человека всегда продолжает его жизненную философию, то есть отношение к самому себе, людям, к своей компании, целям, собственному слову и невообразимому количеству весьма неопределенных в настоящее время внешних факторов. Из системы ценностей и воззрений руководителя во многом исходит корпоративная культура, влияющая на сотрудников и их стремление к изменениям. Поэтому так важно определить настрой собственника и его влияние на бизнес, культуру и людей, хотя и не все владельцы компаний готовы на это идти. Большинство из них все устраивает, они не видят негативного влияния своего характера и привычек на бизнес, точнее не хотят видеть.
Изменения необходимы, чтобы быть максимально продуктивным в новых условиях. В бизнесе нужно вовремя что-то подправить, внедрить, потому что из-за перемен во внешней среде текущее состояние компании может быть неадекватно современным условиям игры. Поэтому в США около 18 лет назад появилась новая сфера – управление изменениями (change management). В нашей стране в 2020 году было не больше сотни человек, которые профессионально обучались этой профессии. Я сертифицированный специалист по внедрению изменений, поэтому поделюсь важными принципами.
Существует несложная схема, как добиться изменений в команде.
Этапы внедрения изменений
Мы выделяем три этапа внедрения изменений:
1. Актуальная ситуация до начала внедрения изменений. Это некий снимок того, как у людей происходят процессы на данный момент, отправная точка. Теоретическая подготовка к изменениям, планирование, разработка дорожной карты, ответственные и сроки, бюджет – все это все планируется при имеющимся состоянии.
2. Изменения. Начало внедрения изменений в ежедневную работу сотрудников. Длительность данного периода варьируется в зависимости от масштаба изменений, количества участников, вовлеченных в изменения, и сложности внедряемых процессов. Этот период всегда очень болезненный и стрессовый для бизнеса. Многие отказываются принимать изменения, саботируют. Такова психика человека, неважно в России, Америке или Китае, ведь эволюционно человек развивался миллионы лет в очень «плоской» среде, слабо меняющейся. Поэтому большинство людей в команде, в компании осознанно или нет сопротивляются по вполне понятным причинам, но это не является оправданием. Во время переходного процесса мы теряем некоторую эффективность.
3. Нужное состояние команды. То, что мы хотим видеть после внедрения изменений. То есть те метрики или критерии, по которым мы будем судить о том, что изменения внедрены. Что и каким образом люди должны делать теперь по-другому? Например, все 100 % сотрудников отдела продаж (в нашем примере 16 человек) используют новую систему CRM в работе с базой данных клиентов. Целевым критерием внедрения будет то, что сотрудники используют только ее (а не свою память, записки, пометки и т. д.) и в конце каждого дня в CRM-системе отображается актуальная информация обо всех совершенных к вечеру сделках, переговорах, договоренностях и звонках с клиентами. Это и есть нужное состояние команды, без которого выгоды изменений для бизнеса существенно снижаются.
До нужного состояния по статистике доходит 50 % сотрудников – сильные, осознанные люди, лояльные к бизнесу. Другая половина команды отваливается, они попробовали что-то, но дальше это не становится их требуемым ежедневным состоянием, уже привычным выполнением нововведений.
Что мы можем делать для того, чтобы все перешли в нужное состояние?
Важно определить цель – зачем внедрять изменения? Перемены ради перемен лишены всякого смысла, бизнес должен соответствовать новым условиям или целям, например выходу на новый рынок, запуску продукта, реструктуризации компании, уходу в онлайн, на удаленную работу и т. д.
Второй немаловажный фактор – это завершение проекта в сроки в рамках бюджета. Любой бизнесмен и руководитель хотел бы минимизировать затраты при внедрении изменений, ведь это расходы компании. Очевидно, что в итоге они сказываются на чистой прибыли: чем ниже затраты, тем больше выигрывает сам бизнес. И если не определить сроки перехода команды, бизнес-единиц в какие-то целевые состояния, то теряется сам смысл изменений. Если вы вместо года делаете это два, то гарантированно случится что-то еще, из-за чего надо снова перестраиваться.
И последнее – обеспечение возврата инвестиций в проект. Можно сделать в срок, добиться цели, но сам проект не окажется эффективным, если не будет возврата вложений, выгоды для бизнеса. Это три самых важных аспекта, которые лежат в основе внедрения изменений.
Необходимо настроить три сферы, влияющие на успех внедрения изменений:
1. лидерство и менторство;
2. менеджмент;
3. управление переменами.
Первая из них – это лидерство и менторство. У любого проекта изменений должен быть лидер, то есть главный заказчик. Если мы говорим о компании в целом, то это может быть CEO, собственник, у которого компания находится в операционном управлении, а не в пассивной собственности. Этот человек действительно первое, самое заинтересованное лицо в том, чтобы изменения были внедрены. Поскольку читателями этой книги являются руководители, то я должен сказать возможно не самую приятную информацию. Prosci, американская компания, которая собирает огромный объем данных и работает над повышением эффективности изменений в команде, проанализировала тысячи процессов внедрения в разных компаниях от средних до международных, и получила неутешительные выводы:
72 % всех неэффективных изменений, провалов и необеспечение возврата инвестиций – результат действий лидера.
Именно на этот аспект стоит обратить пристальное внимание. Возможно, это наше культурное наследие, но в российских реалиях очень часто руководители, казалось бы, самые заинтересованные лица, ограничиваются очень поверхностной ролью в этом изменении. «Я придумал и сказал, как вам надо делать» – стандартный подход. Это не лидерство и не менторство. В данном случае речь идет не о деньгах, а о личном участии, вовлеченности, жизни в этом изменении. Руководители просто выбирают комфортную, удобную роль, именно поэтому 72 % внедрения изменений ждет провал.
– Я ограничиваюсь тем, что только рассказываю, как надо все сделать, выдаю распоряжения, потому что я – царь горы.
Помните, в детстве была такая игра «Царь горы»? Когда человек наверху кричал, контролировал, указывал, что надо делать, ставил задачи и не более того. По этой же аналогии руководитель обычно оказывается не вовлечен, не включен в изменения на 100 %.
Вторая сфера – менеджмент. Это про руководителя проекта. Мы можем говорить о разных масштабах внедрения изменений: в отдел на 10 человек, в департамент и т. д. Не во всех компаниях есть возможность создавать команду для управления проектом. Чаще всего это становится дополнительной нагрузкой на лидера, руководителя, двух-трех замов, то есть ключевых игроков, которые договариваются о том, что они возьмут на себя и эту задачу дополнительно к своему основному функционалу и должностным обязанностям.
Обратите внимание, менеджмент – это все, что касается технических моментов внедрения, без учета людей. Это может быть:
• план внедрения;
• количество денег;
• сроки готовности каждого этапа;
• общая стратегия;
• определение участников этого изменения, команд, отделов, департаментов, аутсорсинга при необходимости и др.
Представьте, что перед вами шахматная доска, на которой двигаются фигуры. Чтобы игра началась, сперва расписывают комбинации, сроки, тактику, стратегию – все это без учета людей, игроков. Схема на бумаге выглядит так, словно все будет идеально. Пешку в игре переставляют, а вот в реальной жизни человека так передвинуть нельзя. Сотрудник, которому дали задание, может им не заниматься или делать без максимальной вовлеченности. Люди – очень сложные существа, управляемые невероятным количеством неподконтрольных вещей от гормонов до внешних факторов, внутренних ценностей и выгод. Руководители же думают, что дали задачу, и она должна быть выполнена, но потом удивляются, что это вовсе не так. Живой человек не управляется категориями «должен», «так надо», и прописанные на бумаге стратегии обычно просто разбиваются о него. Согласитесь, было бы легко и просто, если бы все, будто роботы, живущие вне сложных отношений, конкурентной среды и подковерных манипуляций, сразу начинали исполнять прописанные бизнес-процессы.
Третья сфера – управление переменами. Это уже работа с людьми, а не с процессами. Именно здесь нужны специалисты по управлению изменениями, но не каждая компания хочет или может позволить себе нанять такого эксперта или даже целую команду. Поэтому имеет смысл уделить этому внимание. Договориться и создать свою команду, в которую может войти лидер или ментор, отдельные люди, руководители функций – те, кто ежедневно общается, взаимодействует с сотрудниками, слышит разговоры в курилках и непосредственно работает с людьми, которые должны перейти в нужное состояние (в нашем примере это 16 сотрудников отдела продаж). Команда управления переменами или человек, выполняющий эту функцию, должны быть близки к этим сотрудникам, знать специфику работы и психологические аспекты их деятельности.
Итак, главное в процессе внедрения изменений:
1. Лидерство и менторство – ключевая роль заказчика основного изменения.
2. Руководитель с командой управления проектом просчитывают его на бумаге, выставляют сроки, описывают ресурсы, стратегию, охват. Это дополнительная нагрузка на людей, с которыми вы как главный спонсор и заказчик договариваетесь.
Если проект изменений останется в виде идей нескольких человек без выставления задач и методичной работы, то бизнес не сдвинется с места.
Для внедрения изменений важно помнить, что речь всегда идет о людях и их переходе в целевое для бизнеса состояние. Поэтому дальше мы с вами разберемся в факторах результативности сотрудников.
Три области результативности человека
В процессе внедрения изменений мы всегда говорим про группу людей или отдельно взятого человека. Первая область результативности – это его знания, вторая – навыки. Это две части, которые составляют профессионала. Однако есть и третья – отношения человека.
Три области результативности человека: знания, навыки, отношения
Именно отношение или отношения человека во многом определяют, насколько он, как сотрудник, вливается в изменения, реализует их, является адептом и продолжателем трансформаций. Думаю, вы видели на практике, как внезапно снижается КПД профессионала, обладающего прекрасными знаниями. Он вдруг становится как будто не вовлеченным, высокомерным, считает, что незаслуженно обижен или недооценен (скажем, ему недоплачивают или его не зовут на какие-то важные собрания). Его отношение к работе меняется. Причина этого может находиться и за пределами бизнеса: трудности в семье, недовольство условиями жизни, переезд в другой город и т. д. Было бы прекрасно, если бы только знания и навыки руководили сотрудником. Но нет, это всего лишь необходимые условия для того, чтобы человек реализовывал проект, а определяющим результативность является именно его отношение, о которое, в первую очередь и разбивается внедрение изменений.
В 2012 году олимпийская сборная России по волейболу проигрывала в финале Бразилии со счетом 0:2, но в итоге победила 3:2 благодаря тренеру Владимиру Алекно. Это было знаковое событие. На одном из семинаров Алекно потом делился, как строит отношения с людьми, как формирует и воспитывает команду: «В моей команде не может быть человека, каким бы великим волейболистом он ни был, как бы технически он ни был подкован, если у него наплевательское, нечестное отношение, если он трус, не готов отдавать больше, чем того требует ситуация, эгоистичный, манипулирует людьми, относится пренебрежительно к договоренностям в команде, позволяет себе опаздывать, вполсилы работать на тренировке, нарушать режим. Я разрешу сделать одну ошибку, две, после третьего подобного промаха, связанного с отношением человека, я делаю вывод, что это не ошибка, а настрой. Такого человека в моей команде не будет».
Для того, чтобы успешно внедрить изменения и не потерять необходимое отношение сотрудников, крупнейшие компании мира используют систему ADKAR, разработанную Джеффри Хаяттом (The Prosci ADKAR® Model). Принцип данной модели строится на том, что всю команду, как и конкретного сотрудника, необходимо провести из пункта А в точку Б по пяти ключевым этапам, каждый из которых может оказаться барьером:
A – Awareness – осведомленность о необходимости изменения;
D – Desire – желание участвовать в изменениях;
K – Knowledge – знание, что именно требуется сделать для изменений;
A – Ability – умение/способность воплощать изменения;
R – Reinforcement – подкрепление реализованных изменений.
Давайте изобразим на схеме отдельную личность или всю команду в виде машины, которой надо преодолеть некий маршрут до обозначенной цели, и разберем все этапы детально.
Схема постановки цели из пункта А в пункт Б
Пункт А – это актуальное состояние, то, как команда сейчас движется, в каких процессах находится. Б – состояние, к которому необходимо прийти.
Первый этап A – Awareness, понимание (что, зачем и риски). Крайне важно, чтобы люди приняли изменения и понимали:
1. Какая группа людей до какого необходимого состояния должна дойти, в какой срок. Сотрудникам важно иметь четкое понимание этого состояния, потому что при масштабном изменении у разных отделов оно разное.
2. Зачем. Ответом на этот вопрос должна быть «пропитана» вся компания, каждое подразделение так, чтобы в любой момент сотрудник сам мог прочитать лекцию «Почему крайне важно внедрить изменения с точки зрения бизнеса». Руководитель и любой член команды должны понимать:
• Что это даст бизнесу?
• Почему это нужно делать именно сейчас?
• Какие внешние факторы или стратегии бизнеса заставляют внедрять изменения?
• Каковы риски, если внедрение не произойдет в указанный срок? На какие позиции может откатиться бизнес?
• Какие тренды и форсайты (представления о будущем) наиболее реалистичны, и к чему нужно быть готовыми?
Известный пример на уровне больших корпораций: Nokia, Kodak. Когда-то они занимали лидирующее место в своей отрасли, а сейчас потеряли свои позиции или обанкротились, потому что в какой-то момент не следили за трендами, были довольны текущим положением: «Мы имеем большой успех, а зачем нам что-то делать? Подушка безопасности огромная, клиенты стоят в очереди». Если вы мыслите на опережение, анализируете тренды и решили внедрять изменения, вам необходимо доносить это до людей не только разговором среди управляющих или топ-менеджеров, но и до линейных руководителей вплоть до исполнителей.
Второй этап – D – Desire, намерение, желание. Руководителю необходимо вовлечь сотрудников в процесс изменений так, чтобы они понимали, для чего именно им это нужно. Простой пример. Годовое собрание компании, собственник выступает с вдохновляющей речью, рассказывает о планах на ближайшие три – пять лет: «Мы теперь внедряем такое-то направление, уходим в опт или розницу, выпускаем новые продукты, должны выйти на 10 миллиардов рублей прибыли, нам надо увеличить объемы в семь раз и уменьшить расходы». Среди участников собрания находится начальник склада, который в целом согласен с целями руководства, но не понимает, что даст лично ему достижение прибыли в 10 миллиардов? От того что у компании будет 37 % рынка к 2023 году, начальнику склада ни горячо, ни холодно. Планы компании не дают ему желания что-то менять.
Энергия изменения конкретного человека пробуждается, когда перемены связаны лично с ним. «Что для меня в этом?» Поскольку для сотрудников масштабные изменения – это дискомфорт и увеличение нагрузки, руководителю необходимо продумать, как мотивировать команду, не потерять их отношение к работе. Важно ответить на вопросы:
• Что конкретным сотрудникам дадут изменения, почему им должно быть выгодно?
• Почему они должны хотеть стать частью изменений компании?
• Зачем, например, им переходить на другую систему отчетности и прикладывать лишние усилия, если они привыкли к имеющейся?
Третий камень преткновения по модели ADKAR – K – Knowledge, знания. Когда пройден этап осведомленности, понимания и команда имеет внутреннюю мотивацию, наступает необходимость получить специфические знания для внедрения изменений. Главная задача руководителя – обеспечить ресурсы для обучения новым навыкам, дать доступ к информации, организовать тренинги или привлечь коучей.
Четвертый момент – A – ability, способность. Это практическое применение знаний, полученных на предыдущем этапе. Обратите внимание, что не всегда навыки и знания в области изменений гарантируют способность сотрудников их внедрять. Команде внедрения изменений или руководителю необходимо быть рядом с каждой группой людей, чтобы оказать поддержку в процессе перехода от знаний (теории) к практике.
И последнее – R – reinforcement, закрепление. Человек может дойти до нужного состояния, но дальше его не использовать, потому что невыгодно, он не получает поддержку. Сотрудник может думать: «Никто меня за это не благодарит, как будто это само собой разумеющееся. Прибегает руководитель, я только внедрил изменения, а он говорит, что нужно еще пять». У людей в этот момент накапливается усталость и нет ощущения, что его поддерживают в том, чтобы он продолжал действовать.
Для результативности внедряемых изменений вам как руководителю необходимо провести команду, каждого человека по всем этапам модели ADKAR. На каждом из этих шагов может быть проблема. Чтобы ее увидеть и исправить, необходимо оцифровать ситуацию – по конкретному сотруднику или отделу провести опрос и оценить результаты по 10-балльной шкале.
• Каковы субъективные ощущения?
• Где провал?
Ступень модели, набравшая меньше 7 баллов, сигнализирует, что человек или команда не смогут пройти через этот этап. Если в понимании и намерении 9-10 баллов, но знаний меньше 7 баллов, то именно здесь сотрудники будут «буксовать» в момент внедрения изменений. Поэтому первый же столбик, где менее всего баллов, требует пристального внимания, его не получится перепрыгнуть.
Отношение людей сказывается и на эффективности внедрения изменений, необходимых компании в новых условиях. После того, как вы определили свои шаги и расписали план по модели ADKAR, необходимо пройти этапы подготовки к нововведениям.
Именно здесь вы как руководитель столкнетесь с возможными конфликтами и не сможете создать эффективную среду, необходимую для успешного внедрения изменений.
Ответственный за проект должен определить, у кого изменения вызовут серьезное сопротивление. Необходимо:
• определить, кто в компании всегда или чаще всего имеет скептическое отношение к чему бы то ни было;
• выявить тех, о кого можно «споткнуться».
Следующий шаг – поговорить с этими людьми до того, как всей компании станет известно о планируемых изменениях. Индивидуальный подход и личная просьба о поддержке сделает из скептиков и тех, кто чаще сопротивляется новому, самых активных сторонников. И только потом важно подготовить изначально лояльных членов компании – тех, кто всегда поддержит и повлияет на остальную часть коллектива. С ними так же важно пообщаться лично и попросить о неформальном внедрении идеи изменений.
Затем необходимо заручиться поддержкой лидера изменений, если это не вы. Поговорите с ним, договоритесь о степени его вовлеченности и участия. Если лидер изменения вы сами, то примите для себя решение, что пока данный проект внедряется, вы будете полностью в него погружены. Как я уже говорил, именно на уровне спонсоров и руководителей внедрения изменений возникает 72 % всех проблем.
Здесь пять важных пунктов.
1. Общение. Пропишите, через какие каналы об этом изменении узнают сотрудники. Важный момент, на который стоит обратить внимание – необходимы очные встречи. Письма работают менее эффективно, чем личное общение. Отвечайте при коммуникациях на вопросы сотрудников «Как это касается меня?» Коммуникация должна быть не односторонней, а в формате «вопрос – ответ». Не «я приказываю и рассказываю», а диалог. Убедитесь, что вас правильно поняли, запрашивайте обратную связь, выясняйте, что понятно, а что вызывает вопросы.
На этой стадии на первом месте стоит вопрос не «что должны делать?», а «зачем?» Знаете, как в философии: когда у человека есть ответ на вопрос «зачем?», вопрос «как?» становится вторичным. Если сотруднику всего лишь объяснить, что он должен делать, но не говорить для чего, он будет думать, что это глупо и бессмысленно. В любой коммуникации важно смотреть, кто отправитель и кто получатель информации. Если задача заказчика или спонсора – сообщить о проблемах бизнеса и необходимости изменений, то фокус получателя другой – последствия и риски лично для него, ведь он не мотивируется проблемами и необходимостью изменений для компании. Поэтому в коммуникации важно учесть, кто отправитель и кто получатель, и говорить на языке именно получателя.
План коммуникации больше всего влияет на элементы «A» и «R», то есть понимание и личную заинтересованность. Генеральный директор и непосредственный руководитель влияют именно на два данных элемента в модели ADKAR.
2. План работы наставника или лидера. Определите, на каких этапах и в какие моменты проявляется наставник: с какими выступлениями и видеообращениями, на каких встречах и с какими людьми.
Цель плана работы наставника – выработать действия, которые должны предпринять руководители высшего звена для продвижения изменений.
Три базовых элемента наставничества:
• Принимать активное участие в проекте на всем его протяжении. Личный пример и вовлеченность заказчика, лидера здорово мотивируют. Не рассчитывайте на то, что люди будут внедрять изменения, когда руководитель говорит «внедряйте», а сам уходит в условные три часа дня, ожидая, что остальные будут работать до десяти. Между строк люди видят, во что вовлечен руководитель. Личный пример хорошо работает.
• Строить коалицию наставников. Задача главного наставника – следить за синхронностью и тем, чтобы внутри данной коалиции не было противоречий.
• Общаться с рядовыми сотрудниками напрямую. Должен быть «доступ к телу». В любой момент люди могут с ним встречаться, спрашивать почему и для чего.
Наставник больше всего влияет на элементы понимания, на личную мотивацию, потому что личные встречи с генеральным директором для многих дорогого стоят и означают «я для него важен, он на меня рассчитывает, уделяет мне время». И это здорово сказывается на включенности сотрудника. Именно генеральный директор поздравляет, благодарит за вклад. Это дает мотивацию на то, чтобы нахождение в целевом состоянии продолжалось.
3. Коучинг – следующий этап во второй фазе управления изменениями. Нужно разговаривать с людьми. Алекно, тренер волейбольной сборной, о котором вы уже знаете, рассказывал: «Я с утра до вечера разговаривал с людьми. Я знал о них все, кроме интимной жизни их семей. Я чувствовал своих игроков, знал, как им помочь, какова их психология. Мог говорить с ними по душам, как отец, и наставник, партнер и друг». Это и есть коучинг. То есть умение чувствовать человека, знать, кого и в чем нужно поддержать, какую мысль им можно внедрить.
Данный этап связан с поддержанием изменений через руководителей низшего звена. Нужно заниматься непосредственно разговорами с людьми, каждый день в режиме реального времени. Предоставьте им инструменты управления изменениями в работе с их сотрудниками.
Руководители подразделений в период изменений выполняют пять дополнительных функций:
• вовлеченность;
• коммуникатор (отправитель информации исполнителям);
• канал обратной связи от исполнителей к спонсорам проекта и обратно о том, что происходит, не получается или требует корректировку;
• коуч, ментор, наставник, в разговоре с людьми он влияет на все элементы системы.
Если вам важно, чтобы изменения были внедрены, с людьми нужно разговаривать.
4. Обучение. В модели ADKAR этот пункт управления изменениями соответствует K (knowledge, знания). Для начала вам необходимо выявить целевые аудитории, для которых необходимо обучение:
• сотрудники;
• руководители низшего и среднего звена;
• лидеры или наставники;
• стейкхолдеры;
• клиенты;
• поставщики.
Следующий пункт – анализ потребности в обучении.
1. Необходимо проанализировать потребность и определить недостающие навыки (во время изменений, после изменений, каким методом будете собирать эту информацию).
2. Определите, кто и как проводит обучение (внутреннее или внешнее), кто будет отвечать за разработку требований к обучению.
Для каждой группы сотрудников и их потребностей обучение должно быть разным.
5. Работа с барьерами. Неожиданные очаги несогласия, которые вы не предусмотрели на стадии подготовки. Как только они появляются, важно не дать им разрастись. Работайте точечно с теми, кто создает сопротивление и саботирует нововведения.
Почему могут возникать непредвиденные сопротивления сотрудников? Причины:
• Недостаточно понятно, зачем нужны изменения. Например, были недостатки и ошибки в коммуникации.
• Несогласие с определенными аспектами. Вам казалось логичным одно, а у сотрудников есть другое экспертное мнение.
• Много изменений одновременно. Люди не справляются с большим количеством новых требований и процессов. Они перегорают, включается апатия «я все равно ничего не успею».
• Страх. Это нужно прояснять в разговорах, объяснять, что сейчас важно, а что может подождать, помогать расставлять приоритеты.
• Недостаточная поддержка со стороны руководства.
У каждого человека разные факторы мотивации в работе. Одни мотивируются надеждой и чем-то вдохновляющим, другие страхом. Это нормально и связано с особенностью конкретной личности.
Факторы мотивации от надежды до страха, которые могут минимизировать сопротивление:
1. Ценностные надежды, связанные с целевым состоянием изменений.
2. Доверие и уважение к руководству.
3. Финансовая мотивация.
4. Участие в разработке целевого состояния. Людей может мотивировать то, что их привлекают к участию в подготовке. Они разрабатывают проект и лучше его реализуют.
5. Повышение должности или доступ к власти.
6. Чувство причастности.
7. Большая уверенность в сохранении рабочего места. Здесь мы уже переходим к страху, когда человека мотивирует боязнь потерять работу, если он или его команда не внедрят изменения.
8. Неминуемые негативные последствия в случае отказа. Это фактически работа с теми, кто очень серьезно сопротивляется изменениям, когда вы ставите рамки. «Если это будет сделано так, как ты хочешь, а не как требуется, я обещаю негативные последствия». С кем-то это тоже работает в качестве мотивации.
9. Неудовлетворенность текущим состоянием. Прямой разговор: «Я как руководитель очень недоволен тем, что у тебя сейчас происходит».
Данные факторы имеют место. Безусловно, в работе с внезапно возникшим сопротивлением лучше начинать с тех, что связаны с надеждой, и только в последнюю очередь переходить к основанным на страхе.
Минимизация сопротивления влияет на личную вовлеченность – D – желание, включенность в модели ADKAR.
Это сбор обратной связи по результатам изменений и корректировка. Посмотрите, что получается у сотрудников, где есть огрехи и людям неудобно. Возможно, на бумаге первоначально было описано одно, на практике вы убедились, что нужно подправить или добавить какие-то моменты. Определите эти отклонения от целевого показателя и минимизируйте их.
В этой же фазе после корректирующих мер должен быть очень важный пункт – празднование успеха. Успех закрепляется, когда людей благодарят за их отношение, вовлеченность и работу, подчеркивают важность каждого во внедрении изменений. Не забывайте о материальной мотивации и говорить «спасибо». Таким образом сотрудники будут стремиться внедрять следующие изменения, потому что видят свою ценность для компании.
В мире, который меняется каждую секунду, эффективность компании зависит от способности быстро реагировать и перестраиваться под новые правила. Максимальная продуктивность в новых условиях связана со способностью руководителя внедрять изменения и проводить через них всю команду и каждого отдельного человека.
Что такое конфликт
Владимир Герасичев
Слово «конфликт» очень емкое и глубокое. С ним связаны ситуации каждого дня. Даже при переходе улицы многие из вас сталкивается с конфликтом, будь вы пешеходом или водителем. В первом случае человеку нужно просто перейти через дорогу, во втором – проехать. Если есть светофор, то разногласие между двумя сторонами автоматически и быстро разрешается. Если его нет, то происходит то, что всем нам хорошо знакомо: пешеходы начинают переходить улицу, водители нервничают. Все они по-своему правы. Это банальный пример из повседневной жизни. Что же говорить о работе, где взаимодействует множество людей с разными задачами и интересами?
Конфликты – это нормально, их невозможно и не стоит избегать.
Конфликт – это:
• Столкновение.
• Серьезное разногласие.
• Спор.
• Острая фаза противоречий.
Любой конфликт между людьми – это борьба за собственную интерпретацию. Когда я как коуч пытаюсь примирить две стороны, то акцентирую внимание на том, что у всех участников разногласий есть собственная интерпретация. Мне важно добиться понимания, что взгляд на событие не является единственным и его необходимо, как минимум, принять.
Правильных интерпретаций не существует.
Существует два понятия, которые мы часто смешиваем, разбирая природу конфликта:
1. Контекст. Это почва, среда, эмоциональный фон или система отношений, которые складываются до или во время конфликта. Нечто внутреннее, что считывается между строк и чувствуется в момент разногласий. Если на этом уровне создать гармонию и правильный настрой, то станет намного легче решать содержательный конфликт. На примере с переходом дороги, очевидно, что контекстом выступает эмоциональное напряжение и злость каждой стороны. Возможно, у участников конфликта до этого момента уже имелась негативная ситуация, и поэтому один буквально кинулся под колеса, считая себя правым, а второй чувствует свое превосходство, находясь за рулем, и нажимает на газ.
2. Контент – это наполнение вашего спора, цели, способы их достижения, набор действий и решений. В ситуации между пешеходом и автомобилистом цель каждого из них – продолжить беспрепятственно движение, и это является контентом.
Если мы разделяем эти понятия, то противоречия могут быть в контенте, и это нормально, или в контексте, что гораздо хуже. Контентную составляющую урегулировать проще, чем контекстную, поскольку после разрешения кризисной ситуации каждый участник может так и остаться в конфликте, в той негативной эмоции и среде, где один победил другого.
1. Люди пытаются показать свою правоту. В такой плоскости, невозможно решить ни один конфликт. Первое, на что необходимо обратить внимание, – насколько в конфликте преобладает желание доказать собственную правоту. Определив этот момент, можно легко разрешить конфликт.
2. Желание сохранить свое лицо, остаться крутым. Обратите внимание, насколько для вас важно в конфликте сохранить свой имидж, а не найти решение.
3. Создание иллюзии контроля. Вы мало что можете контролировать. Если вы автомобилист, то не управляете тем, пойдет пешеход или нет. Можно поддать газу, показать, что первым оказались на переходе, но все равно есть вероятность, что человек бросится под машину и заставит вас остановиться. В этом случае вы создаете иллюзию.
Мы часто так поступаем, будучи начальниками, подчиненными или родителями. Отец и мать всегда правы. Учитель в школе был ярким примером создания иллюзии контроля, эта прошивка у нас внутри. Мы всегда хотим сохранить лицо и создать иллюзию контроля.
Данные контекстуальные привычки прослеживаются в любом конфликте. Каждый, кто отстаивает свои KPI и правоту, уверяет в истинности своих суждений и громит мнение другого человека. Например, при обсуждении бюджета возникает конфликт, где финансист пытается сэкономить деньги, маркетолог хочет отстоять свою правоту и получить ресурсы на рекламные проекты, у продажника будет третья позиция, у логиста – четвертая. Добавьте сюда еще айтишника, которому нужны деньги на разработку. Прав ли каждый сам по себе? Безусловно, да. Меняет ли это что-то? Иногда нет. Важно ли каждому из них сохранить свое лицо и иллюзию контроля? Да. Разрешить конфликт можно, признав, как минимум себе, что является приоритетом в данной ситуации.
Предлагаю вам ряд практических шагов, как разрешить конфликт. Но базово важно договориться, что в контексте мы выделяем те привычки, которые лежат в основе любого конфликта.
Одна из них контекстуально создает конфликт – это перекладывание ответственности на другого человека. Что такое вообще ответственность? Это отношение к событию, в котором вы рассматриваете себя как единственного, от кого зависит происходящее. Безусловно, всегда есть множество внешних факторов, которые от нас не зависят. Мы ничего не можем с ними поделать: курс валют, геополитика, экономика и т. д. Но мы точно влияем на свой внутренний настрой, собственную систему восприятия. Например, если я возьму ручку и случайно отпущу, а затем спрошу, что сейчас произошло, то можно самому себе ответить из двух разных точек зрения. Первая, сказать «ручка упала», вторая «я ее уронил». Это и будет позицией ответственности, без которой невозможно осознанное отношение к разрешению конфликта. Вы не сможете его урегулировать, находясь в позиции жертвы.
Психологи считают, что любое взаимодействие людей – это манипуляция. Я бы предложил выделить понятие «манипуляция» и отдельно «партнерство». Тогда нам предстоит найти ряд отличий одного от другого и ряд элементов, которые их объединяют.
Что между ними общего?
• вы пытаетесь воздействовать или взаимодействовать с другим человеком из желания достичь своих целей;
• нет гарантии, что вы реализуете свои цели посредством манипуляции или партнерства.
Главное различие двух видов коммуникации – настрой. При манипуляции контекст всегда будет негативным, потому что вторая сторона испытывает давление другого человека. Манипуляция часто основана на страхе, когда вы как руководитель заставляете своих подчиненных что-либо сделать. В редких случаях это может быть эффективно для достижения краткосрочного и быстрого результата. Вдолгую такой подход не работает – в следующий раз человек не клюнет на эту удочку, не станет вкладываться в реализацию вашей цели. Если вы создаете партнерство, то играете в контексте других эмоций.
Когда вы подходите к вопросу решения конфликта, задайте себе вопрос: «Что мне важно сейчас? Каким образом я хочу решить этот конфликт? Партнерски или манипулятивно? С позиции жертвы или я готов взять ответственность на себя?»
Существуют классические неэффективные реакции на конфликт и те, которые приведут к требуемому результату, – примирению разногласий и развитию бизнеса. Вы как руководитель в праве выбрать любой подход.
Неэффективные способы разрешения конфликтов в компании:
Кому-то или чему-то, когда человек, вступая в конфликт, пытается в нем победить.
Как это выглядит? Кто-то отстаивает свою правоту и заявляет: «Я сильнее, ты слабее». Другой говорит: «Я лучше, ты хуже», – иногда не прямо, а между строк.
У этого неэффективного способа есть свои положительные и отрицательные стороны. Плюс – порой конфликты решаются довольно быстро. Когда один из соперников подавляет другого, отношения переходят в другую стадию.
Минус – жгучая обида накапливается, как яд. Проигравшая сторона станет искать способ отомстить обидчику, иногда в ущерб себе и своему отделу. Люди буквально «таранят» свою компанию. Создается иллюзия, что в противостоянии есть победители и проигравшие. Но обычно проигрывает вся компания.
Кто-то из участников конфликта говорит: «Хорошо, твоя взяла, давай сделаем по-твоему». Он делает это, потому что:
• ставки не слишком высоки, не хочется тратить на конфликт свои силы и энергию;
• противник ведет себя слишком агрессивно и ставит ультиматумы;
• ситуация безвыходная.
Люди, которые боятся потерять лицо, редко выбирают методику подстраивания. Они чаще давят и манипулируют своими жертвами. Но у каждого из нас бывали моменты, когда мы осознанно или вынужденно подстраиваемся под ситуацию.
Один из вариантов – уход от конфликта. Можно просто не прийти на стратегическую сессию, «убрать себя» из эпицентра происходящего. В краткосрочной перспективе это поможет сохранить нервы и спокойствие, но в долгосрочной – это откладывание конфликта на потом и потенциальная его эскалация.
1. Переключитесь на правильную частоту. У каждого из нас есть паттерны, привычки. Один человек пересекает пешеходный переход в состоянии обиды и желания что-то доказать водителю. Другой – с чувством доминирования, агрессии, давления. В таком состоянии мы передвигаемся не только по городу, но и в работе. Смена частоты и настроя – это абсолютно контекстуальный шаг, который сложно вербализовать, но можно заметить, почувствовать. Начните обращать внимание, какой скрытый смысл вы посылаете в сообщение, скажем, на общем собрании, планерке или в конфликтные моменты.
Люди всегда адаптируются к той частоте, которую улавливают, и действуют сообразно ей. Посмотрите на себя в обычной жизни и в конфликтной ситуации. Из какой частоты вы действуете? Вот некоторые примеры:
• Сопротивление или принятие. Сопротивление происходит из несоответствия между ожиданием и тем, что происходит в реальности. Принятие – это когда вы позволяете другой точке зрения быть.
• Эгоизм или уважение. Проявляете ли вы уважение к другому человеку в момент конфликта? Люди всегда внутренне улавливают частоту, на которой вы общаетесь. Попробуйте поменять ее.
• Уязвимость и открытость. Уязвимость не равна слабости. Это значит, что вы готовы на время отказаться от иллюзии своего контроля и непоколебимости.
2. Этот шаг точно подметил Лев Толстой: «Перестаньте говорить сразу же, как почувствуете, что раздражаетесь сами или раздражается тот, с кем вы говорите». Вы можете промолчать или откровенно сказать: «Я не буду разговаривать на повышенных тонах». Когда вы эмоциональны, у вас отключается рациональная часть, можно наломать дров и потом сильно об этом сожалеть. Конфликт больше разгорается на энергии наших эмоций.
3. Перестаньте давить. Когда вы что-то эмоционально доказываете, очевидно, что другой либо давит в ответ, либо занимает оборонительную позицию и не слышит вас. Третий закон Ньютона гласит, что сила действия равна силе противодействия. Чем больше вы давите, тем больше сопротивления вы получаете в ответ. Осознайте, что для вас важно – разобраться с ситуацией или настаивать на своем? Если кто-то один переключится на правильную частоту и проявит уязвимость, то другой перестанет давить, а значит, увеличится вероятность быстро разрешить конфликт. Отсутствие давления – это не слабость, которую так боятся многие руководители, а признак силы. Вместо того чтобы доказывать свою точку зрения, остановитесь и переспросите: «Правильно ли я тебя понял? Слышу ли я тебя?» Отнеситесь уважительно к мнению и позиции того, с кем вы находитесь в напряженной коммуникации.
Перестать давить – это:
• Услышать и принять то, что говорит собеседник (его интерпретацию).
• Принять точку зрения другого (принять не значит согласиться).
• Убрать сопротивление, которое всегда вызывает ответное сопротивление.
4. Расставьте приоритеты. Ключевым критерием того, что для вас принципиально, являются действия. Хотите знать, что для вас важно, – посмотрите на свои действия. Кому-то необходимо доказать свою правоту, другому обидеться, быть жертвой и манипулировать этим. Если вы не стремитесь найти ответ или выход из сложившейся ситуации, постоянно испытываете гнев, значит, скорее всего вы застряли в каком-то собственном конфликте. Осознанная расстановка приоритетов – это задать себе вопрос: «Что важнее? Доказать, что я прав, а другие нет? Или в позитивном настрое преодолеть конфликт?».
Расставить приоритеты – это:
• Понять, что для вас действительно важно и находится в приоритете?»
• Соотнести со своими действиями.
• Озвучить собеседнику: «Несмотря на то, что у нас разные взгляды, я хочу выйти отсюда с согласованным решением, чтобы общие приоритеты были важнее наших личных».
5. Предложите, попросите и договоритесь. Инструмент под названием «просьба» сильно недооценен. Когда мы просим, то даем человеку возможность эту просьбу принять, отклонить или перенести решение о ней на более подходящий момент. Безусловно, многое зависит от тональности, контекста и вашей внутренней частоты, на которой вы это делаете. Если вы находитесь в состоянии упертости, сохранения своего имиджа и иллюзии контроля, то не получится создать пространства для урегулирования конфликта.
6. Пообещайте. Заключительный шаг в разрешении конфликта. Это ваше добровольное, искреннее обещание, которое одновременно дает человеку возможность пообещать вам в ответ, подтвердить, что он понял и услышал вас. Почему это важно? Мы часто спускаем задачи, думая, что люди их приняли, не получая от них обратную связь. Это опасно тем, что приведет к новому конфликту из-за разницы интерпретации принятого ранее решения. Озвучивайте договоренности вслух.
Мы разобрали шаги, которые помогут вам разрешить разногласия. Но что делать, если у вас есть личная привычка идти на конфликты? Желание конфликтовать – это повторяющийся паттерн. Мы все живем в привычках мыслить и действовать определенным образом. Если вы снова и снова вступаете в разногласия, значит, вы получаете определенную пользу для себя. Напишите список выгод, которые вы имеете от каждого конфликта. Я точно не рекомендую ставить себя в позицию «вот я не хочу идти на конфронтацию, но я вынужден». Нет, вы делаете это абсолютно осознанно. Я не верю в то, что кто-то идет на конфликт неосознанно. Вдруг очнулся и уже в середине конфликта. Это привычка, которую нужно осознать при помощи коучей, психологов, психотерапевтов.
Любой конфликт – это опасность, что ваше мнение не будет учтено, вы «проиграете» и цели компании не будут достигнуты, но и одновременно возможности посмотреть на себя и происходящее вокруг с другого ракурса, чтобы создать действительно эффективную среду для развития компании.
Важно решать конфликтные ситуации, особенно когда они зашли в тупик, при помощи модератора, коуча, или вынести их на обсуждение с командой. В этом случае можно посмотреть на конфликт глазами сторонних участников и выслушать другие интерпретации.
Как создать в компании бесконфликтную среду
Владимир Герасичев
Бесконфликтная среда – это атмосфера, построенная на определенных принципах, договоренностях и системе внутренних отношений, которые, несмотря на наличие функциональных конфликтов, позволяют людям работать эффективно.
Возьмем для примера футбольную команду. У футболистов есть не только общая цель, но и конфликт интересов – защитникам нужно держать оборону, нападающим бежать вперед, а вратарю рассчитывать и на тех, и на других. Но насколько часто на футбольном поле происходят конфликты игроков одной команды? Крайне редко. У каждого участника команды своя роль. Защитники ожидают, что нападающие будут возвращаться в оборону, когда это нужно, и наоборот. Игроки уважают друг друга и не нарушают правила игры – как спортивного, так и этического характера, а если кто-то и позволяет себе недостойное поведение, это сурово карается.
Перенесем эту модель на бизнес. Любая компания – это живой организм. Очень часто функции и цели подразделений внутри нее противоречат друг другу. Экономисты должны считать и экономить, а маркетологи – тратить деньги на продвижение. Продавцы на передовой думают, что они – основные добытчики, а менеджеры среднего звена, «работники тыла», лишь тратят заработанные ими деньги. Эти противоречия выливаются в конфликты внутри коллектива.
Я работал с разными коллективами и пришел к выводу, что первопричина конфликтов – рабочая среда. Прекрасный футболист (сотрудник) в плохой среде будет плохо играть, даже если он профессионал. Среда окажет на него пагубное влияние и может заставить действовать против своих базовых установок и принципов.
Если говорить о бизнесе, то важны настрой и система отношений в коллективе. Не заявленная, а реальная.
В глобальном плане конфликтов нельзя избежать, но создать безопасную среду в компании не только можно, но и необходимо. Для этого руководителю надо выполнять шесть правил. Вот несколько советов, которые помогут руководителю сделать корпоративную среду наименее конфликтной.
Как бы банально это ни звучало, но на первом месте стоит уважение. Сотрудники всегда чувствуют, уважает ли их руководитель на самом деле. Иногда начальнику нужно быть строгим и четко обозначать дозволенные границы поведения. Однако в разговоре с подчиненным нельзя рубить с плеча, лучше начать с позитивных моментов, отметить плюсы работы и мягко указать на ошибки:
– Я ценю и уважаю ваш труд. Особенно меня порадовало, как вы решили задачу. Однако мне доставляет определенный дискомфорт ваше поведение в отношении… и я был бы очень рад, если совместными усилиями мы бы смогли прийти к общему знаменателю.
Нельзя вести разговор на повышенных тонах – это всегда признак слабости. И это путь в никуда. Если руководитель кричит на сотрудника, у того почти не остается выбора. Он может либо вступить в открытое противостояние, либо закрыться и терпеть. И то и другое, по сути, проявления саботажа. Мудрый руководитель постарается их избежать.
Конфликты часто связаны с отсутствием в компании практики принятия совместных решений. Если руководитель принимает решения авторитарным методом, то есть спускает распоряжения сверху, то он убивает в сотрудниках инициативу, снижает их удовлетворенность работой, повышает свои шансы на ошибку.
• На первых этапах ограничьте количество участников совещаний, их должно быть максимум 7–10. Чем меньше участников, тем ниже потенциальная возможность конфликтов.
• Открыто обозначьте, что цель собрания – выработка согласованной позиции.
• Закрепите возможность блокировки общего решения одним голосом. Так люди почувствуют, что могут влиять на ход принятия решений и в принципе по-другому отнесутся к самой практике. Самый яркий пример иллюстрации этого принципа в культуре – фильм «12 разгневанных мужчин», когда решение одного человека смогло изменить ход целого судебного процесса и спасти человеческую жизнь.
• Пригласите фасилитатора, который, будучи абстрагированным от конфликта, подтолкнет тех, кто любит отсиживаться, к открытому диалогу, и немного притормозит тех, кто и так любит говорить.
• Не пытайтесь контролировать ход обсуждения. Дайте людям высказываться открыто. Лучше вскрыть подводные камни сразу, чем получить неприятные сюрпризы постфактум.
• Станьте примером для своих сотрудников. Сотрудники невольно будут «зеркалить» ваше поведение, и вы сможете влиять на происходящее. В процессе практики принятия совместных решений старайтесь принимать точки зрения своих сотрудников.
Несмотря на то, что авторитарно принимать решения быстрее и легче, чем совместно, это негативно влияет на рабочую среду.
Любой тренер спортивной команды всегда говорит о командном усилии. Каждый игрок в интервью после успешного матча выражает признательность своим партнерам по команде. В спорте это закон: выигрывает всегда команда, а проигрывает тренер. Именно он как руководитель берет ответственность на себя.
К сожалению, в бизнесе часто происходит наоборот. Руководители обвиняют в неудачах кого угодно, кроме себя. Это создает у сотрудников ощущение несправедливости. В них копится обида, которая рано или поздно прорывается наружу. Зачастую руководители осознанно не хвалят своих подчиненных, чтобы те не расслаблялись. Это большая ошибка. Люди привыкают работать в негативе, но для них очень важно радоваться и получать положительные эмоции даже по незначительным поводам. Руководителю необходимо взять в привычку благодарить своих подчиненных, главное – делать это искренне и справедливо. Люди чувствуют фальшь и остро реагируют на любые проявления несправедливости, что может в дальнейшем еще больше усугубить конфликт в коллективе.
Способов выразить благодарность множество:
• почетные грамоты;
• призы;
• доски почета;
• введение позиций «сотрудник недели», «сотрудник месяца» (с четким закреплением критериев, по которым эти сотрудники выбираются);
• конкурсы и соревнования и т. д.
Главное, чтобы они органично подходили под формат конкретной компании и не вызывали у сотрудников отторжения.
Публичное признание успехов – немаловажный аспект практики благодарения. В нем заложен не только момент некоего шоу и праздника, но и важные элементы прозрачности и честности. Люди чувствуют свою значимость, ценность для компании, радость от того, что их деятельность была оценена по достоинству, у них появляется сильнейшая внутренняя мотивация для работы.
Очевидно, что это демотивирует остальных. Люди обижаются и пытаются наказать вас в ответ, саботируют выполнение отдельных поручений. Или не выкладываются на полную катушку. Обида, накопленная из-за неравного отношения, может быть незаметной на первый взгляд, но очень тяжело и долго переживаемой внутри. Часто это сказывается и на самих любимчиках. Никто не хочет уделять им больше внимания и уважения, когда начальник и так балует их своим отношением. Но больше всего это сказывается на команде в целом. От этого страдает доверие и партнерство. Локальные выгоды, которые получают некоторые руководители, выделяя кого-то в коллективе, редко перевешивают негативное влияние на общий результат.
Мне встречались компании, где ключевые сотрудники становились любимчиками не столько из-за профессиональных качеств, сколько благодаря умению создавать приятную атмосферу, шутить, развлекать руководителей, или потому что имели общие интересы с начальством. Подобные отношения негативно влияют на таких сотрудников, приоритетом для них становится нравиться начальнику, быть удобным, приятным, а не качественно выполнять свою работу.
Результат работы должен быть единственным критерием успешности в эффективной культуре. Следовательно, именно это начальник и должен отмечать, а не личное отношение. Однажды успешный руководитель так и сказал своим сотрудникам: «Ваш начальник – результат. Он вам платит зарплату, повышает или увольняет вас». Такой подход говорит и о том, что сам руководитель так же относится к результату и всегда готов, засучив рукава, помогать своей команде. Здесь нет места любимчикам.
Во внутренних клановых войнах не бывает победителей. Проигрывает вся компания в целом.
Это близко к тому, что я писал о любимчиках, только еще опаснее. В любом коллективе есть сильные, харизматичные лидеры, которые собирают вокруг себя «группы поддержки». Если в компании несколько таких лидеров, то складываются противоборствующие кланы или группы. Поддержка таких объединений руководителем может привести к временным достижениям и результатам. Но в долгую – это всегда проблема для самих кланов, компании и начальника: манипуляции руководителем для смещения ресурса и решений в ту или иную сторону, непрозрачность в работе, неоправданные ожидания как с позиции руководителя, так и со стороны каждой группы. Если вы допустили эту клановую игру, ее очень сложно остановить. Иначе вы и все вокруг будут заложниками зачастую токсичных главарей подобных группировок. К сожалению, ради победы отдельной внутренней группы мы иногда жертвуем общим результатом. И эта цена со временем только возрастает.
Руководителю, в чьем коллективе образовались коалиции, нужно честно определить свое собственное внутреннее отношение к данному явлению. Поощряете вы их? Считаете, что при существовании коалиций вам удобнее осуществлять ручное руководство компанией? Либо, наоборот, коалиции мешают эффективной работе и доставляют вам внутренний душевный дискомфорт? Важно понимать, что коалиция, как коррупция, – если она существует в одном отделе компании, то, как раковые клетки, потихоньку захватывает и весь организм.
Если вы приняли для себя решение бороться с коалициями, то сделайте эти три шага.
1. Открыто заявите свою позицию по данному вопросу. Говорите о ней везде – на стратегических сессиях, общих собраниях, коллективных мероприятиях.
2. Определите, какие коалиции существуют в компании.
3. Выделите их лидеров и пригласите на разговор. Создайте для этого разговора бесконфликтную и безопасную среду. Во время разговора максимально полно выразите свои опасения. Объясните, почему существование коалиций негативно сказывается на компании. Помните: в первую очередь вам важно понять, что чувствуют люди, что привело их к созданию коалиций, ведь сам факт их существования – это реакция на какую-то несправедливость внутри коллектива, попытка борьбы за ресурсы и внимание.
Лучший способ принятия решения по коалиции – в консенсусе, с учетом мнений всех участников. Крайний шаг – увольнение отдельных лидеров.
Это когда руководитель замыкает на себе все процессы управления и контролирует их. Еще хуже, если официально заявляется, что такой способ управления не приветствуется, но все видят обратное. В этом случае теряется мотивация и инициатива, усиливается формализм. Получается, что вместо фокусировки на системную настройку мы культивируем экстренное решение проблем. Логичнее было бы наладить работающую систему, но привычнее действовать в режиме ручного управления. Такой способ управления уместен в кризисных ситуациях.
Часто руководители заявляют, что хотят порвать с этим методом управления. Жалуются, что подчиненные не могут взять инициативу в свои руки. Однако сами же провоцируют их на такое поведение. Ручное управление дает руководителю ощущение незаменимости и власти, а также возможность предстать мучеником-страдальцем, на котором держится абсолютно все. Позиционируя себя как мученика, руководитель получает внутренний карт-бланш для завышенных требований по отношению к сотрудникам, истеричных выпадов в виде «я все для вас делаю, а проку от вас ноль». Он также подпитывает свое эго за счет дальнейшего разжигания конфликта.
Проблема в том, что мало кто из руководителей готов это признать. А без этого невозможно выйти из замкнутого круга. Подчиненные готовы подыгрывать руководителю, сохраняя привычный для всех статус-кво. Однако бесполезно разбираться с тем, что на поверхности, не меняя почвы.
Иногда, впрочем, руководители декларируют одно, а делают совсем другое. Например, требуют от сотрудников командной работы и инициативы, а сами создают коалиционную конфликтную среду или переходят в режим героического ручного управления. Или говорят: «Мне нужна налаженная система работы», – а сами поощряют разобщенность между отделами или креативными группами.
Если между вашими подчиненными не прекращаются конфликты, значит, они вам выгодны.
Когда конфликты решаются, корпоративная среда благоприятствует тому, что люди в ней чувствуют себя безопасно. Сотрудники не должны защищаться от других дивизионов, руководства и компании в целом. Им важно чувствовать поддержку, тогда они смогут по полной выкладываться и показывать лучшие результаты.
Восемь шагов для повышения вовлеченности сотрудников
Владимир Герасичев
Идея, что сотрудники должны относиться к компании, где они работают, как к собственной, звучит хорошо. Но если рассмотреть ее детально и честно, то мы увидим, что даже сама постановка вопроса неправильная. Действительно ли они должны?
Предпринимателями становятся от 2 до 6 % людей, которые готовы брать на себя ответственность за риски. Большая часть людей – не предприниматели, а наемники, хотя среди них есть крутые профессионалы, руководители на высоких позициях с сильными компетенциями лидера и предпринимательскими задатками.
Наемные сотрудники приходят в компанию, чтобы за свои навыки получать деньги. Вы как собственник должны создать для них безопасные условия труда, при этом взяв на себя все бизнес-риски. Выполняя свою работу, люди становятся частью системы.
Небольшие компании отличаются от крупных.
В крупных компаниях сотрудники могут спрятаться за иерархию и бюрократию, тогда как у сотрудников небольших организаций такой возможности нет. Поэтому их отношение может быть схожим с настроем собственника.
Крупные компании достигают своих целей за счет процессов и системы, которая часто работает за людей. В небольших компаниях человек, его настрой и отношение к работе все сильнее влияют на результат.
Идеальный сотрудник:
• вовлечен в работу;
• настроен экономить;
• ответственный, креативный, проактивный;
• понимает, когда и каким образом вернутся инвестиции (собственник чаще всего понимает, что целесообразно оплатить подрядчикам по счетам и что нет, что вернется ему в количестве клиентов и в деньгах, а что нет. Многие наемники осваивают бюджет, не понимая, зачем нужен тот или иной проект с точки зрения окупаемости.).
И в крупном, и в малом бизнесе на настрой команды можно повлиять двумя путями:
1. вкладываясь в корпоративную культуру;
2. вкладываясь в каждого сотрудника через инструмент нематериальной мотивации.
Корпоративная культура в каждой компании своя. Обычно их две: фактическая и формальная. Если они вступают в противоречие между собой, то сотрудники считают возможным врать и притворяться. Руководитель может повлиять на отношение сотрудников к работе, рабочему месту, коллегам, себе и даже ключевым показателям эффективности (KPI) с помощью развития soft skills (гибкие навыки).
Для повышения вовлеченности сотрудников в цели бизнеса надо прокачивать такие soft skills, как:
• умение адаптироваться под ситуацию;
• ведение переговоров;
• умение взаимодействовать с людьми, эмпатия (эмоциональный интеллект);
• умение принимать решения, брать на себя ответственность;
• лидерские качества;
• критическое мышление.
Что сделать, чтобы сотрудники относились к компании как к собственной? Во-первых, избавьтесь от четырех заблуждений руководителя, а во-вторых, следуйте восьми простым советам.
Заблуждение № 1
Руководитель оценивает сотрудников так же, как себя. «Если я – лидер и могу продавить других, значит, у меня в команде все должны быть такими же», – думает он. Сотрудники не должны походить на руководителя. Ценность «быть доминирующим и негибким» в данном случае не ценность, так как не дает сотруднику быть вовлеченным в процесс работы. Если бы каждый член компании был таким же, как руководитель, он давно бы уже открыл свою фирму. Позвольте сотрудникам быть собой.
Заблуждение № 2
Руководители часто давят на сотрудников и вызывают ответное сопротивление. Действие равно противодействию: чем больше вы давите на сотрудника, тем худший результат получаете и создаете конфликт. Люди привыкают жить в нездоровой обстановке и делают необходимый минимум, чтобы от них отстали.
Заблуждение № 3
Руководители уделяют hard skills (в переводе с англ. «жесткие навыки» – технические знания и умения, связанные с выполнением определенного должностного функционала) больше внимания, чем личным компетенциям и soft skills. Как показывает практика, даже самый крутой специалист с многолетним опытом работы и пятью докторскими диссертациями способен испортить важный проект, будучи обиженным на свое руководство. К примеру, из-за низкой зарплаты или недооцененности. Настрой определяет результат.
Заблуждение № 4
Руководители нанимают в подрядчики бизнес-тренеров, которые не способны честно описать им ситуацию в компании. Хуже всего приходится тем бизнесам, в которых есть корпоративные университеты. Таким компаниям не суждено узнать правду о среде, в которой они существуют. Рыба не замечает воду, в которой плавает. Любой компании полезен независимый взгляд человека со стороны, незашоренного и не имеющего личных интересов.
Для руководителя намного полезнее и эффективнее не рассуждать о том, как сотрудники должны относиться к работе, а принимать уже сложившееся отношение.
Запомните простое правило:
Если люди относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда они воспринимают ее, как обязанность (повинность).
Многие выдающиеся компании стали таковыми благодаря среде, которую им удалось создать. Это то конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать и которое позволяет компании развиваться. Секрет до банальности прост: прокачанные навыки личной ответственности, доверие, открытость, легкость, креативность и вовлеченность в процесс.
Поэтому вместо того, чтобы требовать от сотрудников относиться к вашему бизнесу как к своему, имеет смысл вложить силы и ресурсы в развитие настоящей корпоративной культуры и обучение сотрудников гибким навыкам.
Шаг № 1. Практикуйте принятие решения разными способами, а не только авторитарным
Сложности и срывы часто возникают от того, что люди находятся «под прессом». У авторитарного принятия решений есть плюсы, как вы уже знаете. Во-первых, в одиночку человек примет решение быстрее, во-вторых, он один будет ответственен за решение. Однако этот способ принятия решений, напомню, может нанести ущерб качеству отношений в коллективе и негативно повлиять на итоговый результат работы.
Потренируйтесь принимать решения сообща, проведите «мозговой штурм» вместе с коллегами, позвольте им самим проявить инициативу. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели. Если они смогут считать себя причастными к идее и принятому решению, то их уровень ответственности и вовлеченность вырастут.
Шаг № 2. Устанавливайте цели вместе
Как минимум годовые цели лучше ставить вместе со своими подчиненными. Мой опыт показывает, что консенсус работает.
Недавно я был на стратегической сессии одной компании и задал руководителю вопрос, как в ней ставятся цели. Он ответил, что цели сотрудникам спускают сверху вниз в виде приказа, презентации, доклада. Никто не спрашивает у людей, как они относятся к целям. И это следующий важный пункт.
Шаг № 3. Спрашивайте сотрудников, разделяют ли они цели руководства
Однажды руководитель регионального отделения одной компании сказала мне, что перед ней стоит заоблачная цель «убить пять конкурентов», и она ее не принимает.
После тренинга вышестоящее руководство дало ей порассуждать по поводу этой цели, оказало поддержку, предложило мотивацию и рассказало о маркетинговой поддержке. Руководитель приняла цели и разработала план решения, так как больше не чувствовала себя брошенной.
Шаг № 4. Договоритесь о том, какие ценности несут сотрудники компании
Идеально, чтобы ценности были максимально приближены к реальным. Например, открытость, честность. Надо, чтобы каждый член команды принимал эти ценности и искренне согласился их пропагандировать.
Шаг № 5. Достигайте конкретных договоренностей
Используйте инструмент обещания, которому уделяется незаслуженно мало внимания. Если что-то полезное и эффективное было в советской системе управления, то это распространенная практика различных обещаний. Правда, зачастую они заявлялись и выполнялись формально, но это не уменьшает ценности самого подхода. В работе с обещаниями есть несколько составляющих. Первое – оно должно быть конкретным и измеримым (что и сколько). Второе – измеримо во времени (когда это произойдет). Третье и, пожалуй, самое главное – оно должно быть заявлено как минимум одному человеку или группе лиц. Есть слова, которые обозначают действия в момент произнесения. «Я обещаю» – одно из них. Напрасно современные руководители пренебрегают этой частью работы с коллективом. Когда вы объявляете со сцены размер бюджета на следующий год и говорите, что они проработаны и согласованы, вы не знаете, что о них думают участники презентации. Хуже того, иногда докладчик открыто говорит, что ему не важны мысли о бюджете присутствующих в зале, их просто надо выполнить. Гораздо эффективнее принимать стратегические решения и делать обещания в небольших группах, имея возможность обсудить, задать вопросы и высказать свое отношение. Корпоративная культура, в которой принято держать слово, может быть важнейшим фактором успеха компании. Но начинается все с культуры обещания и совместных договоренностей.
Шаг № 6. Ставьте сотрудников на первое место
Если мы говорим о вовлеченности коллектива, то имеет смысл ставить на первое место сотрудников, их удовлетворенность работой, лояльность к компании и NPS (англ. Net Promoter Score – «индекс лояльности»). Обычно сотрудники находятся на последнем месте после акционеров и клиентов компании.
Уважая потребности сотрудников, привлекая их к выработке задач и целей, вы создаете правильную рабочую среду, которая транслируется клиентам. Клиент всегда видит истинную корпоративную культуру и кто стоит за продуктом – уставший и злой сотрудник или счастливый и вовлеченный.
Шаг № 7. Сформируйте новое отношение к ответственности
Не ищите виноватого, а создавайте в коллективе такую среду, в которой каждый человек берет авторство на себя. Такая среда формируется, когда руководитель перестает искать виноватого и сам показывает, как его действия влияют на результат.
Шаг № 8. Уважайте сотрудников
Я не устану повторять и напоминать вам, что, если ваши сотрудники не чувствуют уважения с вашей стороны, они никогда не будут проявлять инициативу. Если вы уважаете каждого сотрудника, то каждый сотрудник будет вкладываться в результат. Тон голоса, бонусы и интерес к советам от сотрудников, общие решения, ваша личная ответственность, способность не доминировать над ними, благодарность за дела – лучший мотиватор.
Поэтому, вместо того чтобы требовать от сотрудников относиться к вашему бизнесу как к своему, вкладывайте силы и ресурсы в развитие корпоративной культуры и обучение сотрудников гибким навыкам. После этого они будут относиться к компании так, как вам действительно нужно.