Синхронизация команды
Владимир Герасичев
Очевидно, что не существует стиля управления, универсального для любого коллектива. Руководителю приходится выбирать, какие методы принятия решений и мотивации подходят для конкретной компании. Команды можно условно поделить на четыре типа:
1. Однофункциональная. Из названия очевидно, что речь идет о команде, работающей в одной функциональной зоне. Например, бригада строителей, которая занимается укладкой кирпичей. В любой компании чаще всего встречается один-два департамента, которые занимаются только одной функцией (выставление счетов, отгрузка товара по одному и тому же алгоритму и т. д.)
2. Многофункциональная, или кросс-функциональная. Занята выполнением нескольких функций.
3. Проектная – команда, которая формируется временно для реализации конкретного проекта.
4. Команда руководителей. Ее задача – определить стратегию, создать условия продуктивной работы и следить за выполнением работы другими командами.
Как мотивировать каждый тип команд?
Участники однофункциональной команды совершают одни и те же действия каждый день. Их работа легко может превратиться в рутину и привести к выгоранию, нежеланию выполнять задачи. Чтобы этого избежать и поддержать компанию, всегда требуется вдохновляющая идея. В Советском Союзе, к примеру, подобные идеи генерировала партия, поэтому половина страны вставала ранним утром, шла на завод с энтузиазмом и верой, что строит светлое будущее и вносит свой вклад в развитие коммунизма. Если ваша компания или большой ее департамент занимаются монотонной или одинаковой работой изо дня в день, подумайте, что вам давно пора создать и донести до сотрудников миссию, яркую идею, почему и для кого их труд так важен. Кстати, в подобных командах огромную роль играет именно авторитет руководителя. Он должен быть примером, на который необходимо равняться подчиненным.
Партнерство, открытость, гибкость, ответственность и концентрация на общей цели – то, что мотивирует многофункциональные и проектные команды. Тонкий момент здесь заключается в том, что именно открытость становится трудновыполнимым условием, потому что в подобных «сложных» командах участники стараются соблюсти собственные интересы и играют сами за себя.
Материальная (денежная мотивация) каждым из данных типов команд воспринимается по-разному. Она однозначно подходит для однофункциональной компании и не очень эффективна для кросс-функциональной или команды лидеров, от которых требуется креативность и нестандартное мышление. Есть известный тест Карла Дункера, который показывает разницу между тем, как решается творческая задача, и механическим исполнением приказов. Суть задания: участников просили использовать только коробок спичек, упаковку канцелярских кнопок и с их помощью закрепить свечу на стене таким образом, чтобы воск не капал на пол или стену. На основе этого текста другой ученый Сэм Глаксберг провел исследование, чтобы оценить, как влияет внешняя мотивация на различные типы деятельности. Он разделил людей на две группы и одну попросил максимально быстро решить задание, чтобы поставить рекорд, который станет нормативом для других участников. Второй группе исследователь предложил денежную мотивацию за решение теста на скорость. Сколько бы раз Глаксберг ни проводил это исследование, результат всегда оказывался одинаковым – в решении творческой, креативной задачи людей не мотивировали деньги, а наоборот замедляли их работу. Творческим людям необходимы безопасность, свобода, моментальная поддержка и благодарность.
Нельзя точно сказать, что тому или иному типу команду соответствует определенный тип руководителей, потому что многое зависит от контекста. В некоторых ситуациях однофункциональной команде необходим авторитарный руководитель, особенно когда требуется быстро принять решение. Чем команда сложнее и многофункциональнее, тем более гибким должен быть лидер. А вот команда руководителей – это совершенно отдельный случай. Здесь принимать решения нужно только при помощи консенсуса. Им тем более важно доверять друг другу и коллегам. Лидеры зачастую полагают, что их главная задача заключается только в генерировании идей. При этом самые удачные идеи предлагают как раз их сотрудники, потому что они находятся ближе к реальным задачам в своей ежедневной работе.
И все же главная задача, которую решает каждый лидер команды, – создать комфортные условия для работы и плодотворную безопасную корпоративную культуру. Вам как руководителю необходимо понимать тип вашей команды, ее цели и задачи, мотивации и вдохновляющие стимулы. Будьте честным с собой и окружающими, отмечайте и признавайтесь себе, если, например, корпоративная культура в вашей компании никуда не годится. Тогда вы станете настоящим лидером, от которого исходит сигнал к переменам.
Можно выделить еще три типа сотрудников по тому, как они относятся к работе и что определяет их готовность достигать командные цели. Исследования показывают, что 85 % успеха в любом деле определяет то, как к нему относятся все участники.
Мы выделяем три типа отношения сотрудников к работе:
1. Заключенный
Такие люди на вопрос, почему они ездят на работу, всегда отвечают, что выбора нет, но есть слово «надо». Страшно подумать, но, по нашим наблюдениям, большинство россиян относятся к работе как к повинности или каторге. Представьте, как это влияет на достижение цели. Основная задача такого человека – быстрее освободиться, пораньше уйти с работы и убежать от клиентов, партнеров, начальников.
Если вы думаете, что это не о вас, ответьте на такой вопрос: бывало ли, что на совещании у вас в голове мелькали вопросы «что я тут делаю, на что это влияет?» Если да, то в тот момент вы были «заключенным».
В этом случае теряют все – и руководитель, и владелец бизнеса, и сотрудник. Последний привык делать все из-под палки и ради галочки.
2. Курортник
Главная задача курортников – отдыхать и получать удовольствие. Их много в иностранных компаниях и среди топ-менеджмента. Мы называем это «вагон СВ», когда все едут довольные, смотрят в окно и пьют чай. Они любят сравнивать курорты и рассказывать, как было раньше. Когда курортника не устраивают планы или изменения в компании, он переходит на другое место. Когда все курорты заняты – превращается в «заключенного». Такие люди ждут, что их будут постоянно вдохновлять и мотивировать.
3. Партнер
Такой сотрудник считает цель компании своей личной, а в сложное время всегда окажется рядом с командой. Он принимает изменения не юридически, а в первую очередь с точки зрения отношения к целям, времени, ресурсам компании, клиентам, коллегам. Задача руководителей – находить партнеров и давать возможность «заключенным» и курортникам изменить свое отношение. Один из способов – совместно обсуждать цели. Мы работаем в основном с управленцами, и на наших программах я часто произношу такую фразу:
Меняйте людей или меняйте людей.
То есть работайте над отношением людей или ищите им замену. Тех же, кто винит во всех бедах своих сотрудников, я спрашиваю:
– Кто нанял таких сотрудников и почему они до сих пор работают?
Это вопрос ответственности в первую очередь руководителя.
Мы видим разное отношение собственников к своему бизнесу. Однажды на переговорах на вопрос об ожиданиях от тренинга собственник сформулировал запрос: «Нам надо мясо потренировать». И затем расшифровал, что у него «70 бездельников, которые не хотят работать». Этот подход в корне не верный. Меняйте сначала свое отношение, а потом людей. Нет смысла работать с командой, пока руководитель относится к ним как к «мясу» и «бездельникам». Такой начальник всегда будет видеть в сотрудниках лодырей, сколько их ни тренируй. Именно работа с его видением – основа перемен.
Поэтому еще раз: «Меняйтесь сами, меняйте людей или меняйте людей». Замечайте и меняйте свое отношение. Только партнерское отношение поможет выстроить эффективную команду, а бизнесу процветать.
Владимир Герасичев
У руководителей команд и собственников бизнеса часто возникают мысли: «Отдел продаж не выполняет цели! Что делать?»
Как показывает практика, доля достигнутых целей по отношению к нереализованным – это индикатор наличия или отсутствия разрывов между руководством и сотрудниками. Безусловно, на результаты влияют внешние факторы: геополитика, экономика, общая ситуация в стране, колебания рынков, политика конкурентов. Их нужно учитывать, но повлиять на них трудно. Да и решение проблемы в другом.
Чтобы понять, почему команда не выполняет цели по продажам, нужно смотреть вглубь, на внутренние факторы.
Внутренние факторы – несоответствие сотрудников требованиям бизнеса, атмосфера в компании, отсутствие вдохновляющей миссии и несогласованность целей. Мы редко сталкиваемся с непрофессиональными командами, зато часто видим, как влияют на команду остальные три фактора.
1. Атмосфера
Вы уже знаете, что атмосфера, в которой работают сотрудники, определяет их поведение. Если руководитель привык держать команду в страхе, то главной целью сотрудников становится выживание, а лидер тешит себя иллюзией контроля. Выполнение плана – это история не о выживании. Люди стремятся достигнуть целей компании только в том случае, если чувствуют себя в безопасности.
2. Высшая стратегическая цель
Сотрудникам также важно, чтобы у компании была высшая стратегическая цель, которую они разделяют. Материальные бонусы не могут быть основой для выполнения плана продаж. Действительно работают искренние лозунги, например: «Мы здесь первые!»
3. Способ постановки целей
И самое важное – то, как устанавливаются цели: авторитарно, со строгой вертикалью власти или взвешенно, с учетом мнения сотрудников. План, который не выполняется, обычно принимается без участия тех, кому предстоит его реализовывать. Неудивительно, что сотрудники не готовы выкладываться на полную.