• контроль каждого шага;
• важность методов, а не результата;
• ответственность на руководителе.
2. Делегирование руководства. При этом подходе ставится задача, но не даются описанные методы. Если взять тот же пример с лестницей, то это будет звучать так: «Нам нужна лестница. Возможно, она на складе, но это лишь один из возможных вариантов. Кто готов взяться за задачу?» В этом случае не указывается способ достижения цели: где и как взять эту лестницу. Право выбора методов предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результат. Это такой метод взаимодействия с человеком, где на время достижения результата снимается «головная боль» руководителя, а сотрудники проявляют свои способности, творчество, аналитику, профессионализм. Важные характеристики данного вида делегирования:
• контроль результата;
• важность результата;
• ответственность на исполнителе.
Делегирование руководства фокусируется на результатах. Исполнения – на методах.
Чтобы избавиться от болезни микроменеджмента, есть смысл практиковать именно делегирование руководства. Сначала это потребует некоторой инвестиции своего времени на подготовительную работу: обучение сотрудников, ответы на вопросы, синхронизацию процессов. И, конечно, необходимо удостовериться, что человек понял, какой результат нужен на выходе. Подготовки больше, зато в перспективе подчиненный будет способен организовывать этот процесс самостоятельно и разбираться с возможными форс-мажорами.
Обратите внимание, что не всегда и не всем исполнителям можно что-то делегировать. Существует типология сотрудников под конкретные задачи. Мы с вами уже определили, что самый эффективный способ выхода из микроменеджмента – делегирование руководства, поэтому рассмотрим простую типологию членов команды именно в рамках данного метода.
Предлагаю смотреть на сотрудника в ракурсе всего двух критериев.
Первый критерий – навыки человека, то есть способности, профессионализм, скиллы. Например, знания линейки продуктов, понимание предмета, в котором вы хотите делегировать какую-то задачу. То, чем он обладает и способен ли справиться с задачей.
Второй критерий – человеческий. Как сотрудник относится к своей собственной работе или к конкретной задаче? Интересует ли она его? Хочет ли он ее реализовать? Есть ли у него объективные возможности это делать? Не загружен ли человек так, что у него скорее недовольное отношение «я больше не тяну, не хочу, просто не успею, я завалю».
Если мы рассматриваем эти два критерия, то всю команду очень грубо можно разделить на четыре квадранта. Где нижняя ось – это отношение человека, верхняя – навыки, буквами «В» обозначается высокий уровень навыков, «Н» – низкий. Отношения: справа улыбающийся персонаж – эффективное отношение, слева грустный – невысокое отношение к работе или задаче.
Типы сотрудников
Первый квадрант – люди, приносящие результаты с максимальной эффективностью, которые вкладывают 100 % своего профессионализма и человеческих качеств (лояльность, включенность, горящие глаза). Такие сотрудники работают не за страх, а за совесть, потому что считают это своей реализацией, своими личными задачами, а не навязанными против их воли. Они располагаются в правом верхнем квадранте. В данной типологии их принято называть «игроки».
Типы сотрудников. «Игроки»
По моему двадцатилетнему опыту, здесь применим принцип Парето: 20 % команды – это «игроки», которые приносят 80 % результата. Единственная проблема, как всегда, в том, что 100 % людей субъективно считают себя теми самыми 20 %.
Если в вашей команде есть сотрудник данного квадранта, то доверяйте и делегируйте именно ему. Ваша цель как руководителя – поддерживать «игрока» добрым словом, материальным поощрением, разговорами, нематериальными наградами, благодарностями. В противном случае через время он начнет думать, что отдает всего себя, но это не ценится, нет обратной связи в виде похвалы. Важно понимать, если такой сотрудник где-то ошибся, то необходимо смотреть на это с принятием, не включать репрессивно-санкционную машину, ведь его оплошность чаще всего связана со случайностью, стечением обстоятельств или форс-мажором. Не рекомендую взаимодействовать с ним строго по формальным правилам, иначе здорово его демотивируете. Условно, у него только что был отпуск, сейчас в компании очень активная рабочая пора, каждый сотрудник на счету, а у вашего «игрока» что-то случилось в личной жизни. Ему, скажем, необходимо взять несколько дополнительных выходных за свой счет. Руководителю не стоит в данном случае исходить из буквы закона: «Ничего не знаю, отпуск только что был. В следующий раз и с новым графиком получишь свои дни». Такой подход сильно демотивирует людей, активно вовлеченных в работу и приносящих пользу компании, особенно если им многое делегируют. Ведь когда «игроки» действительно отдаются компании на 100 %, а с ними общаются официально на основе бумажек и бюрократии, то от их отношения мало что останется. Поддерживайте вовлеченных и профессиональных сотрудников всегда. Ваша цель – чтобы люди из этого квадранта никуда не переместились.
Как мотивировать таких сотрудников в условиях, когда в компании отсутствует прибыль? Безусловно, это ценности, ваша личная благодарность, отношение к человеку и интересная работа. Если они ощущают вдохновение рядом с вами, то это увеличивает их включенность.
Второй квадрант – люди, которых мы назовем «поддержка», «группа поддержки». Это лояльные, открытые и включенные сотрудники с невысоким уровнем профессиональных навыков. Возможно, они недавно в должности, только осваиваются и не знают всех нюансов. Этих заинтересованных, энергичных людей отличает ключевая в данный момент компетенция – отношение к работе. Такие подчиненные являются важной поддержкой, подпиткой для «игроков». Ваша цель по отношению к ним – поднимать их по оси профессионализма до квадранта «игроки». «Принеси лестницу со склада прямо сейчас» – это как раз про таких сотрудников.
Типы сотрудников. «Поддержка»
Третий квадрант – «балласт». Их отличают невысокие профессиональные компетенции и негативное отношение к работе. Тяжелые, невключенные, недовольные, скептично настроенные, требующие к себе особого внимания, при этом не дающие компании или департаменту что-то взамен.
Типы сотрудников. «Балласт»
В идеальной картине мира этих людей надо менять или ставить на такие позиции, где простое исполнение не сильно влияет на бизнес-процессы. Если таких сотрудников много, то «игрокам» и «поддержке» не выжить, их затянет болото. Здесь уже не стоит вопрос делегирования – надо разбираться с командой.
Четвертый квадрат – это «террористы». «Террор» – древнее латинское слово, означает «страх». Такие сотрудники распространяют страх, недовольство, скептицизм, сопротивление работе в департаменте или команде. Часто это люди высокой организации, имеющие сильные профессиональные качества и высокий авторитет. Скорее всего, это бывшие перегоревшие «игроки».
Типы сотрудников. «Террористы»
Чем «террорист» отличается от «игрока? Он что-то делает в компании, но не на 100 %, зато говорит что-то негативное в кулуарах, около кулера, у кофемашины, на обеде, внутри отдела, и к нему прислушиваются. Именно про таких людей существует поговорка: «Одна паршивая овца может все стадо испортить». Если один сотрудник «балласта» не может испортить всю команду, поскольку уровень его влияния очень низкий, то человек этого квадранта обычно имеет авторитет у коллег. И когда мы говорим о делегировании части функций руководителя, чтобы компания могла развиваться, то первый, с кем имеет смысл разобраться – это «террорист». Сначала его нужно перевести в «игроки». Это уже отдельная задача, вопрос не делегирования, а создания отношений с людьми в команде. Есть ли у меня примеры таких переходов? Да, сколько угодно. Есть ли случаи в моей практике, когда «террористов» увольняли? Да, сколько угодно. Обратите внимание, если я говорил, что ошибки сотрудникам из первого квадранта имеет смысл прощать, то этим людям необходимо жестко говорить о провалах, потому что они связаны с его отношением, а не случайными факторами.
Не прощайте, не пропускайте, не игнорируйте отношение людей к работе и компании.
«Террористы» бывают нескольких видов.
• «Террорист» ситуационный. Он демонстрирует неэффективное отношение именно в конкретной ситуации. Это не страшно, можно решить эту ситуацию или задачу отдать «игроку», а ему делегировать те вопросы, где он демонстрирует эффективное отношение. В других вопросах он, скорее всего, «игрок».
• Личностный «террорист». То есть лично по отношению к вам у него есть какой-то старый конфликт. Возможно, он последнее время недоволен, потому что есть какой-то неразобранный, незавершенный конфликт, обида, непонимание. Это решается личной беседой. Посмотрите, есть ли там какая-то ваша, как руководителя, доля ответственности. Вы могли что-то не услышать, были где-то неэффективны с ним в прошлом. Поговорите, попросите прощения, если это действительно объективная причина.
• «Террорист» осознанный, ответственный. Например, это сотрудник, который устал, не хочет, он все понимает, но не готов. Вот с осознанными «террористами» переговоры не ведут. Это тактика, принятая во всем мире. Ставить жесткие условия. «У тебя два месяца, ищи новую работу». С ним надо разбираться.
Обратите внимание, что делегирование применимо к людям в правых двух квадратах, иначе будет высокая вероятность провала и неэффективное делегирование.
1. Сбор информации и предложение вариантов.Первый и самый простой уровень делегирования и доверия к сотруднику – попросить человека собрать информацию и предложить варианты решения. Но само решение принимает руководитель. Посмотрите, насколько подчиненный компетентен в этом вопросе.