Есть и другой пример субъективного восприятия события и последующей реакции нас как руководителей. Скажем, сотрудник допустил ошибку в работе, которая привела к финансовым потерям в бизнесе, – пропустил сроки оплаты, и на компанию наложили штраф. Руководитель привычно интерпретирует это событие: «Сотрудник – вредитель, ему наплевать на состояние дел в компании». Затем автоматическое поведение начальника строится уже не на изначальном факте, который остался в прошлом, а на его истолковании «он – вредитель». Вопрос, который поможет руководителю войти в поле критического мышления, достаточно прост: «Значит ли это?» Но не в контексте «допустил штраф – значит вредитель», а «является ли штраф, наложенный на компанию, безусловным доказательством вредительского отношения сотрудника?»
3. Процесс категоризации – разделения понятий. В нашем привычном мышлении мы постоянно смешиваем различные идеи и даже не осознаем, что может быть по-другому. Послушайте как-нибудь свой разговор или общение случайных людей рядом и задайтесь вопросом: «Что и с чем мы смешиваем в беседе?» Вы будете поражены, насколько шаблонно мы перетасовываем одно с другим, смешиваем разные категории. Например, начинаем говорить про поведение человека, перескакиваем на его воспитание, привычки, его родителей, национальность и т. д.
Смешение понятий приводит к тому, что мы принимаем решения неосознанно.
Люди с техническим складом ума в отдельных профессиональных областях строго разделяют категории. IT-шники, оценивая Интернет, скорость и качество передачи, разделяют загрузку и выгрузку (download и upload), для них это небо и земля. И когда они говорят: «Здесь у нас проблема: скорость загрузки достаточная, а скорость выгрузки недостаточная», им важно понимать, что это разные вещи. Большинство обывателей, к которым я отношу и себя, смешивают категории и просто говорят: «Интернет слабый».
Еще пример – сокращение расходов или сокращение прибыли. Для любого человека, который занимается бизнесом, очевидно, что это разные категории. Если мы не отличаем одно от другого, то никогда не найдем правильного или адекватного решения.
В критическом мышлении процесс категоризации – это разделение понятий, выдерживание темы и линии разговора. Когда вы участвуете в переговорах или обсуждении бизнес-решений, научитесь держать основную идею и не позволяйте смещать смысл. Слово за слово, и мы, люди одержимые собственной речью, начинаем говорить, собственный язык утягивает нас все дальше в сторону. Замечайте, когда вы сами это делаете и когда собеседник «начинает за здравие, а заканчивает за упокой».
4. Близкий к этому процесс – концептуализация, или выделение ключевых концептов, основных идей, сути того, о чем мы говорим.
Это очень просто. Более того, многие из вас неоднократно сами задумывались именно над этим процессом критического мышления. Допустим, вам кто-то позвонил и на эмоциях начинает говорить:
– Вот, послушай, тут такая проблема, а один человек, а работа, а вот…
Вы слушаете, и в какой-то момент перестаете понимать, о чем идет речь:
– Постой. А в чем суть? Что ты хочешь мне сказать?
– Так вот я и говорю: у меня вопрос, потому что я не понимаю, ведь он сказал, а ее семья, ей же нужно получать зарплату…
Чтобы разобраться в смешении разных категорий, нам иногда нужно не только их разделять, но среди множества свойств выделить основной концепт. В чем суть? Например, задать вопрос:
– Ты меня сейчас спрашиваешь или что-то утверждаешь?
Человек говорит:
– Да вот я и спрашиваю…
– Но я не услышал вопроса в твоих словах.
– Но я просто хочу посоветоваться…
– А, ты просишь совета? Хорошо. О чем ты просишь совета: о том, что делать тебе, или о том, что делать твоему сотруднику?
– Да это глупо получается. Совет сотруднику я не могу дать.
В коммуникации процесс концептуализации, выделения сути, позволяет человеку структурировать собственное мышление, а собеседнику во время общения критически осмыслить то, что он сам сказал.
Полезный навык, рекомендую практиковать.
5. Проблематизация. Чуть раньше я сказал, что «проблема» в обиходе воспринимается как «беда», но в критическом мышлении данное слово не имеет негативной коннотации. Это некий разрыв причинно-следственной связи «если …, то…» Иногда один из таких переходов может быть проблемным. Одно может совсем не означать другое. Например: «Руководитель со мной не поздоровался – значит, жди на ковер». Но это не так. Одно не следует из другого, это важно помнить и вовремя себя останавливать с подобными выводами. Руководитель может быть уставшим, у него неприятности или он просто очень занят своими мыслями. Мы умудряемся слепить два смысла в один, но забываем, что это всего лишь догадка, гипотеза, а не причина и следствие. Следовательно, этот принцип критического мышления призван выявить проблему.
Поиск проблем мы можем проводить в собственных размышлениях. Порой перед тем, как обратиться к начальнику с просьбой, мы прокручиваем в голове, что планируем говорить, репетируем аргументы. Например, думаем, как придем и скажем: «У нас в отделе не хватает одного сотрудника, я понимаю, что фонд зарплаты на нулях, но я предлагаю совместить функционал двух сотрудников, освободить одного и перевести к нам».
Так, продумывая заранее свою речь, мы и находим проблемы. Что-то может стать нелогичным или недостаточно взвешенным. Тогда потребуется добавить фактическую сторону, иначе с позиции руководителя подобное будет воспринято неадекватно, ведь он по-другому на это смотрит. Нужно «встать» на его точку зрения и найти приемлемые аргументы.
Можно находить проблемы не только в собственной речи, но и в словах других людей. Например, ваш сотрудник или коллега начинает с вами обсуждение и явно считает, что есть сложность. Вы можете проверить ее наличие, задав простой вопрос: «В чем проблема?»
Проблема не может состоять из одной сущности, это всегда напряженное взаимодействие, конфликт, нестыковка.
Пример из бизнеса. К вам приходит подчиненный и говорит:
– Конец года, а у нас проблема – в отделе нет денег.
Для того чтобы выявить проблему, нужно понять, с чем нехватка финансов на счете находится в конфликте. Здесь очень важный момент – человек часто не осознает и не выявляет вторую часть проблемы, предполагая, что понятная ему ситуация очевидна и собеседнику. Это очень распространенный и забавный пример, потому что вопрос «в чем проблема?» сбивает человека с толка.
– Так я же сказал: конец года, а в отделе нет денег.
Отсутствие денег в отделе под конец года – это одна сущность. Она сама по себе не является проблемой. Ей не с чем конфликтовать – это просто факт. До тех пор, пока другой человек не осознает, с чем данная ситуация находится в проблемном взаимодействии, он не сможет ее решить. Если продолжить задавать вопрос, получится:
– Нет денег, а нам нужно производить оплаты по договорам.
Вы можете не знать о необходимости оплаты по контракту и подумаете, что отсутствие денег находится в проблемном взаимодействии с тем, что нужно платить зарплату, а это, скажем, еще через две недели.
До тех пор, пока мы не проблематизируем ситуацию окончательно, не выделим несколько сущностей, находящихся в конфликте, мы не сможем найти эффективные способы решения проблемы.
Формулировка «у нас в отделе нет денег, но предстоят расходы» проясняет задачу. Как только мы осознали отдельные категории, можем искать способы разрешения проблемы. До тех пор, пока эта часть не осознается, мы не справимся с отсутствием денег, даже если попытаемся что-то предпринять.
Проблематизация – это поиск проблем в рассуждениях, аргументации и категориях. Сложнее применять этот процесс к собственному мышлению, хотя при определенном навыке возможно, и проще всего это делать внешнему наблюдателю. Нам легко находить проблему в рассуждениях другого человека. Мы можем задать ему вопрос: «Видишь ли нестыковку, противоречие в том, что ты сейчас предложил и доказываешь?»
Но здесь может возникнуть ошибка, связанная с ассоциацией, которую мы уже разбирали в контексте отождествления себя с национальностью, профессией и т. д. Часто мы смешиваем оценку личности и оценку результатов, то есть ассоциируем себя – субъекта со своими результатами. Если у меня правильные результаты, значит, я хороший сотрудник, и вообще отличный человек. Когда мы натыкаемся на плохие результаты – невыполненное задание, недостижение KPI, – то воспринимаем это как «со мной что-то не так, я становлюсь плохим». Такая ассоциация практически лишает нас возможности проблематизировать как собственное решение, поведение, выводы, предложения, так и задачи в масштабах всей компании.
Когда мы говорим про корпоративную культуру, то введение основ критического мышления полезно тем, что сотрудники перестают воспринимать проблематизацию как что-то болезненное, как наезд на себя: «Я сделал ошибку, недостаточно хорошо думаю, значит, я недостаточно хороший человек».
В области критического мышления существует важное понятие – пресуппозиция. В английском языке есть существительное supposition – «предположение». И затем, перед этим существительным ставится pre – presupposition. Это такие предположения, которые существовали в голове говорящего задолго до диалога.
Например, на совещании обсуждается новый отдел. Один человек задает вопрос: «А как мы будем проверять действия сотрудников?» И предлагает установить видеокамеры, ввести еженедельные отчеты. Но если не торопиться отвечать на этот вопрос, а подумать и проанализировать пресуппозиции человека, то мы не потеряем время на совещании. Итак, что произошло. Человек предполагает, что действия надо проверять. Он не интересуется, имеет ли это смысл, он убежден, что это следует делать. Мы видим пресуппозицию: людям нельзя доверять, и это утверждение само по себе ложно. Поэтому сначала