Вы: — Сергей Иванович, предположим, что мы сейчас завершим разговор, и я пойду распоряжусь, чтобы ребята начали доработку этих деталей. Но тогда мы не сможем завершить заказ в срок, потому что на это потребуется время. Как вы полагаете, мы готовы к такой большой задержке? Что нам предпринять?
2. Собеседник: — Их можно исправить? Можно! Давай, используй то, что есть!
Вы: — Сергей Иванович, предположим, что мы сейчас начнём сами подгонять детали. Но тогда срок исполнения заказа увеличится в полтора раза. Как думаете, заказчик подождёт? И что мы можем сделать, чтобы избежать такой задержки?
С помощью такого ответа начальник цеха уходит и от крючка, и от конфликта. Если есть необходимость произвести некоторое давление на собеседника, можно в качестве завершающего вопроса добавить:
– Вы готовы взять на себя такую ответственность?
И пусть собеседник подумает на эту тему.
63. Спорт – в массы!
Низкая посещаемость спортивного зала вынудила собственника нанять менеджера по продажам для привлечения новых клиентов. Менеджер рьяно взялся за дело, и через пару месяцев от клиентов не было отбоя: зал часто заполнялся до отказа, особенно по выходным. Некоторые посетители стали выражать недовольство. В разговоре с менеджером собственник упрекнул его в отсутствии стратегического мышления. Менеджер ответил:
– Я выполнил задачу, которую вы сами мне поставили!
Я готов поаплодировать менеджеру, который в столь короткий срок добился таких выдающихся результатов. Вот это настоящий профессионал!
Что касается собственника, то мне мерещатся сено и опилки, вылезающие из его головы. Хозяин бизнеса должен точно знать, при каких параметрах бизнес будет максимально прибыльным. Превышение этих параметров может дорого ему обойтись, также, как и недотягивание до контрольных цифр.
Стратегическое мышление должно прежде всего присутствовать у собственника, только тогда он может говорить об этом с сотрудниками.
Но давайте используем в этой ситуации что-нибудь из нашего арсенала. На мой взгляд, прекрасно подойдёт двадцать первая формула – конечно, при условии, что собственник действительно включил мозги и настроил их на мирное взаимодействие и решение задачи.
Собеседник: — Я выполнил задачу, которую вы сами мне поставили!
Вы: — Хорошо, что вы об этом сказали! Вы совершенно правы, и можете гордиться достигнутым результатом. Я даже не думал, что наш клуб может приобрести такое количество постоянных клиентов. Расскажите, что помогло вам в работе? Как вы добились быстрого роста?
В первой части диалога мы находим лучшее, что есть в нашем собеседнике, и вдыхаем в это жизнь. А в данном случае даже и искать не приходится, ситуация говорит сама за себя. Похвала вызывает у менеджера позитивное состояние, он слегка расслабляет мускулы и рассказывает о своих успехах. Затем собственник продолжает:
– Да, отлично! Мы видим, что даже появилось некое объективное ограничение по количеству абонементов. Наш зал уже не может вместить всех желающих. Давайте обсудим с вами … (и озвучить то, что необходимо обсудить: изменения графика, выплату комиссионных, новые задачи и т. д.)
А суть приёма – сохранить за собой лидерство в диалоге, вести его в нужном направлении, контролировать течение. Впрочем, все наши приёмы нацелены на это!
64. Дымовая завеса
Житель многоквартирного дома с некоторых пор стал замечать запах сигаретного дыма в своём подъезде. Как-то вечером, возвращаясь домой, он увидел новую соседку, которая курила на лестничной площадке. Мужчина сделал ей замечание, напомнив, что здесь курить запрещено. Соседка ответила насмешливо:
– И что, вы будете на меня жаловаться?
Скажите, дорогие читатели, если бы вы были на месте жильца, а соседка оказалась бы молодой и симпатичной – это повлияло бы на ваш ответ? Может быть, вы вообще не стали бы делать замечание в этом случае? Только не подумайте, что это упрёк в ваш адрес – ни в коем случае! Жизнь настолько вариативна, что любая ваша реакция может дать неожиданно интересные результаты.
Я бы хотел попробовать адаптировать двадцать шестой манёвр под эту ситуацию. А какой бы предложили вы? Не буду вас ограничивать, возьмите несколько подходящих и используйте их. Чем больше тренировки – тем лучше. Но начнём всё же с моего варианта.
1. Собеседник: — И что, вы будете на меня жаловаться?
Вы: — Даже если мы предположим, что я на вас пожалуюсь, разве это что-нибудь изменит? Давайте для начала познакомимся. Меня зовут Егор. А вас?
2. Собеседник: — И что, вы будете на меня жаловаться?
Вы: — Ну, предположим, я на вас пожалуюсь, хотя уверен, что это не подействует. А как думаете, что на вас подействует? И как вас зовут? Мы ещё не знакомы. Давайте исправим это. Я – Егор.
Полагаете, я советую вам флиртовать с соседкой, вместо того чтобы контролировать ситуацию и добиваться своего? Отнюдь нет! Раскрою вам одну «секретную» технологию. Дело в том, что в экспертных продажах (то есть, продажах сложных услуг и товаров) целью продавца является не сама продажа. Цель – выстраивание с потенциальным покупателем доверительных, долгосрочных отношений. А продажа станет следствием, побочным эффектом этих отношений.
Так же и здесь. Курящая соседка легко откажется слушать назидания незнакомого человека. Но проигнорировать просьбу соседа, с которым установились хорошие отношения, будет гораздо труднее.
Конрад Лоренц, основоположник этологии – науки о генетически обусловленном поведении животных – приводил в своих трудах любопытный пример. Когда в поезде у одного из пассажиров, солдата, сильно пахли несвежие портянки, попутчикам хотелось, как минимум, выгнать его из вагона и даже чуть ли не побить. Но стоило ближайшим пассажирам узнать имя солдата и перекинуться с ним парой слов, как они уже перестали обращать внимание на запах и готовы были защищать его от других недовольных.
Даже знание одного только имени делает другого человека менее анонимным, более близким. И мы используем данную особенность психики в нашей ситуации.
Вряд ли вы сможете повлиять на соседку, запрещая ей курить, жалуясь и скандаля. Скорее, вы таким образом восстановите её против себя, и она станет дымить прямо под вашей дверью вам назло. А вот из уважения и хорошего отношения к вам, возможно, она и перестроит свои привычки.
Самая эффективная война – это война на уровне идей и замыслов. Когда вы создаёте у противника желание НЕ действовать против вас. Да, друзья мои, это непростая стратегия, но овладеть ею по силам каждому, особенно с помощью таких вот практических упражнений.
65. А я говорил!
В ходе выполнения уникальной работы возникла целая череда проблем, так что само выполнение работы оказалось под угрозой. Руководитель, ответственный за данный проект, вызвал к себе одного из лучших сотрудников и поручил ему разработать варианты исправления ситуации. Сотрудник на это ответил:
– Про эти проблемы я предупреждал с самого начала. Кто-нибудь меня послушал? А теперь вы ещё хотите сделать меня крайним?
Ответственность. Серьёзное слово. Как думаете, за что человек может нести ответственность?
Прежде всего – за самого себя. За своих детей, пока они не достигли совершеннолетия. И за родителей, когда они стали немощными и нуждаются в поддержке.
«А как же работа?» – спросите вы. За свои обязанности по работе вы можете отвечать ровно настолько, насколько они относятся лично к вам. Но вы не ответственны за других людей – коллег, начальников. И не пытайтесь взваливать на свои плечи их меру ответственности.
Если вы считаете по-другому, не буду настаивать. Это лишь моя гипотеза, и она может быть несозвучной с вами.
Для решения приведённой выше ситуации возьмём уже хорошо знакомый нам двадцать шестой манёвр, чтобы испробовать его и здесь.
1. Собеседник: — Про эти проблемы я предупреждал с самого начала. Кто-нибудь меня послушал? А теперь вы ещё хотите сделать меня крайним?
Вы: — Денис Палыч, предположим, что мы с тобой станем выяснять, кто, что и когда сказал. Но мы зайдём в тупик, а нам туда не нужно. На твой взгляд, как профессионала, какой выход есть из этой ситуации?
2. Собеседник: — Про эти проблемы я предупреждал с самого начала. Кто-нибудь меня послушал? А теперь вы ещё хотите сделать меня крайним?
Вы: — Предположим, что мы сейчас займёмся поиском правых и виноватых, но тогда мы потеряем время, а проблему не решим. Ты классный специалист. Как думаешь, что можно сделать, чтобы выйти из этой ситуации?
Обратите внимание: когда вы уважительно называете собеседника «профессионал», «специалист», «мастер», вы делаете для него невозможным отказ от решения задачи. Представьте себя на месте этого условного Дениса Павловича. Хватило бы у вас решимости ответить начальнику: «Нет, вы ошибаетесь, я не профессионал, ничего в этом не понимаю, и оставьте меня в покое»?
Вы знаете, что человек становится таким, каким его видят окружающие. Если ребёнка в детстве родители считали растяпой, неудачником, и постоянно называли его так, станет ли он уверенным в себе и успешным взрослым? Вряд ли. И наоборот, родители, которые ценят и уважают своё чадо и поощряют его достижения и победы, выводят его на прямую дорогу к ещё бóльшим достижениям.
Это правило работает всегда. Начальник, стремящийся создать вокруг себя команду победителей, будет вдыхать в своих сотрудников бытийность чемпионов. И станет гораздо более успешным, чем конкурент, который ругает и обесценивает работников своей компании.
Вообще, проявление неуважения к другому – это слабость. Чтобы проявлять неуважение, не нужно