IBM Credit — яркий пример изменения выполняемой работы после реинжиниринга. Раньше должности занимали специалисты, выполнявшие каждый по одной задаче. Теперь новые менеджеры сделки выполняют ряд задач. Они — сотрудники общего профиля с многосторонней работой.
Что случилось в Kodak, когда компания провела реинжиниринг процесса разработки продукции? Раньше конструктор объектива занимался только проектированием объективов, а теперь он проектирует их с учетом всей конструкции фотоаппарата, неизбежно влияя на другие ее аспекты, а работа других сотрудников, в свою очередь, влияет на его проект. Его работа стала многосторонней.
Иногда реинжиниринг процесса смещает границы между разными видами работы. Например, в одной компании раньше инженеры готовили данные для брошюр по маркетингу, которыми занимался другой отдел; но теперь инженеры сами занимаются этими брошюрами, так как знают о продукте больше, чем маркетологи. При этом маркетологи консультируют инженеров. То есть расширились границы работы обеих групп — инженеров и маркетологов.
С увеличением количества аспектов работы растет ее значение. Реинжиниринг исключает не только непродуктивные затраты, но и работу, которая не добавляет ценность: большую часть проверок, сверок, ожиданий, отслеживаний, существующих из-за границ внутри организации и компенсирующих фрагментацию процесса. Следовательно, люди больше времени будут тратить на реальную работу.
После реинжиниринга работа приносит большее удовлетворение, так как сотрудники чувствуют, что они достигли лучшего результата и что-то завершили. Они целиком выполняют какую-то работу (процесс или субпроцесс), что по определению приводит к результату, который для кого-то важен. У команд процесса и предпринимателей есть некоторые общие цели и преимущества: их усилия направлены на удовлетворение клиентов, а не начальника; им не нужно бороться с бюрократической системой.
Более того, работа лучше вознаграждает, так как усиливается компонент роста и обучения. В команде процесса личное развитие означает не движение вверх по иерархии, а расширение своего диапазона: сотрудник учится, чтобы расширить свою часть процесса. После реинжиниринга исчезает такое понятие, как овладение должностными обязанностями: с ростом опыта и знаний сотрудника его обязанности увеличиваются соответственно.
После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на работу, которая добавляет ценность, их вклад в работу компании растет, а следовательно, растет их общее вознаграждение.
Но есть и трудности. Принося больше удовлетворения, работа становится сложнее и утомительнее. Происходит автоматизация значительной части старой, рутинной работы. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая — в сложных задачах для умных людей, что поднимает планку для кандидатов. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.
Традиционная, ориентированная на задачи компания нанимает сотрудников, которые должны следовать ее правилам. Но после реинжиниринга нужны не послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила. Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и полномочия для принятия решений.
Следующий пример иллюстрирует выгоды от расширения полномочий. В одном крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения подобных проблем, спросил, сколько стоил антирадар («150 долларов», — был ответ), и попросил администратора вернуть постояльцу эти деньги. Окружающие были изумлены, а клиент — доволен. Через две недели он написал директору отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 и в постскриптуме добавил: «Кстати, я больше никогда не буду пользоваться услугами других гостиниц».
Процесс после реинжиниринга требует от исполнителей расширенных полномочий. Они должны думать, взаимодействовать, применять здравый смысл и принимать решения. В IBM Credit и Kodak после реинжиниринга в рабочих процессах нет места для назойливых контролеров и менеджеров. Представьте: менеджер сделки в IBM Credit занимается несколькими заявками, находящимися на разных этапах, стремясь закончить их как можно быстрее. Вдруг появляется контролер для проверки хода дел. Реальная работа останавливается, пока менеджер сделки пытается удовлетворить контролера, а не клиента. Или Kodak: когда директор отдела объективов может одобрить конструкцию объектива? Ведь она не закончена, пока не завершена конструкция всего фотоаппарата. Одобрение контролирующего сотрудника только замедлило бы процесс.
Команды процесса, занятые одним и тем же проектом или заказом, неизбежно занимаются самоуправлением. В пределах своих обязательств перед организацией — согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и т. д. — они решают, каким образом и когда выполнять работу. Если им нужно ждать контроля и руководящих указаний по выполнению задач, то они не являются командой процесса.
Расширение полномочий сотрудников — обязательное условие и неизбежное следствие реинжиниринга процессов. Следовательно, компании должны подумать о дополнительных критериях найма. Им нужно изучать не только образование и навыки потенциальных сотрудников, но и их характер. Они инициативны? Обладают самодисциплиной? Имеют мотивацию для удовлетворения клиентов?
Реинжиниринг и его следствие — расширение полномочий — значительно влияют на отбор будущих сотрудников.
После реинжиниринга сотрудники должны не покорно следовать правилам, а применять здравый смысл, чтобы поступать правильно, а для этого нужно достаточное образование. Для традиционных компаний важно обучение сотрудников: их учат выполнять определенную работу или разбираться с какими-либо ситуациями. После реинжиниринга акцент смещается с обучения на образование или на привлечение образованных людей. Обучение создает навыки, компетенцию и объясняет, как выполнять работу. А образование обеспечивает проницательность, понимание и объясняет, почему работу надо выполнять именно так, а не иначе.
Недавно компания Hill's Pet Products (производитель кормов для домашних животных, дочерняя компания Colgate-Palmolive) построила новый завод, на котором внедрила многие принципы реинжиниринга. Ей нужно было 150 сотрудников определенного типа для работы в цехах. Компания получила несколько десятков тысяч заявок от кандидатов; отдел персонала рассмотрел 3000. Практически все отобранные кандидаты имели одну общую характеристику: отсутствие опыта работы на фабрике (это были главным образом бывшие учителя, полицейские и др.). Но у них были нужный тип характера и образование. Очевидное отсутствие опыта не представляло большой проблемы: компания смогла обучить новых сотрудников, потому что они уже умели учиться.
Для многосторонней и меняющейся работы компаниям нужно не просто заполнять вакансии, так как должностные обязанности в этом случае определены лишь приблизительно. Нужно найти людей, которые смогут разобраться, что предстоит делать, и создать подходящие для них должности. Более того, задачи, присущие данной должности, будут меняться. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании после реинжиниринга нормой становится постоянное образование сотрудника в течение всего срока существования должности.
В традиционных компаниях вознаграждение сотрудников вычисляется относительно просто: людям платят за их рабочее время. В традиционной деятельности — от конвейерного производства оборудования до канцелярской обработки документов — работа одного сотрудника не имеет ценности, которую можно рассчитать. Например, сколько стоит сваренный шов? Или проверка данных о занятости в заявке на страхование? Сами по себе они ничего не стоят — ценность для компании имеет только выпущенный автомобиль или выписанный страховой полис. Когда работа разделена на простые задачи, компания может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса.
В противовес такому подходу работу менеджера сделки в IBM Credit измеряют не по объему обрабатываемой документации, а по количеству и прибыльности заключенных сделок, а также по их качеству, получая эти данные из опросов об удовлетворении клиентов. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах после реинжиниринга. (Например, новый фотоаппарат обладает ценностью, а сам по себе механизм затвора — нет.)
После реинжиниринга компании пересматривают и некоторые традиционные основы вознаграждения. Например, эффективность сотрудника в этом году никак не гарантирует его результативности в будущем, поэтому обычно после реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.
После реинжиниринга компании избавляются и от других традиционных понятий о вознаграждении; зависимость оплаты от ранга или старшинства; оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в связи с началом нового года.
Практика оплаты за положение в организации (чем выше, тем больше) не соответствует принципам реинжиниринга. Традиционные схемы, в которых оклад менеджера зависит от количества подчиненных и размера управляемого им бюджета, тоже не подходит условиям ориентации на процесс. Нужно отказаться и от иерархий с тонкой градацией множества должностей — аналитик 1, аналитик 2, старший аналитик и т. д., — для каждой из которых есть узкие рамки вознаграждения.